岗位胜任特征分析
岗位胜任特征分析
晟基顾问——山东区顶尖地产顾问机构
主要客户——中海、绿城、保利、万达、港中旅、海尔、海信……
关于晟基——晟基顾问不是单一的营销代理或平面设计公司，而是具备产品研发、全程策划、品牌传
播、公关活动等各方面优势人才的复合型顾问机构。可以更细致、更全面的作出有效的
全程策划和整合传播。他，汇集了京、沪、川地产前沿精英，整合市场、建筑、策划、
营销、推广、品牌等领域的资深人士，建立房地产全程顾问的全方位支撑体系。
晟基寻找的人——
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加入晟基——我们将帮助每个成员建立一个理想的工作模式及支持伟大创意与策略的基础平台。你也将耳
闻目睹众多精彩纷呈的成功案例，并从中了解晟基顾问与众多品牌合作伙伴如何为你实现心中所想。
如果你愿意带着你应该获得喝彩的资本，来晟基为你的梦想提案，成就最优秀的自己，我们将随时为你准备一次真诚的握手。
一、招聘信息：
创意总监（招聘1人）
招聘专业：美术类相关专业工作类型：全职
月薪：面议要求性别：不限
年龄要求：28 --40岁学历要求：本科
工作地区：青岛市工作经验：十年以上
户口要求：不限
更新时间：2012-03-16
具体要求和待遇：
你熟悉房地产项目的策划与推广流程，具备出色的理解能力、创意能力、沟通能力与组织管理能力。无论你出身策略总监还是设计总监，你必须是个全面战士，无论在策划文案、设计指导等各个方面都具备深刻的理解与出色的提案能力。你的形象气场同样的重要，你需要让人足够信服。
薪资福利：年薪20-30万元+五险+午餐补贴+带薪年假+公积金+公司出资旅游
设计总监（招聘2人）
招聘专业：美术相关专业工作类型：全职
月薪：面议要求性别：不限
年龄要求：28 --35岁学历要求：本科
工作地区：青岛市工作经验：五年至八年
户口要求：不限
更新时间：2012-03-16
具体要求和待遇：
你是艺术战士，你是设计指导员、你是色彩政委。你随便给我们看一些你的作品，都能让我们眼前一亮。除了设计，你需要懂策略、懂制作，全方位保障你的艺术构想变为艺术成果。你的思维、经验与执行水准都比美指更强大，是当之无愧的设计团队领导。（美指要求参照本公司指导岗位标准）
薪资福利：年薪15-20万元+五险+午餐补贴+带薪年假+公积金+公司出资旅游
策略总监（招聘2人）
招聘专业：不限工作类型：全职
月薪：面议要求性别：不限
年龄要求：28 --35岁学历要求：本科
工作地区：青岛市工作经验：五年至八年
户口要求：不限
更新时间：2012-03-16
具体要求和待遇：
你需要是全案策划的老手，老，是老道的老，不是苍老的老。你要有好脑子＋好笔杆子＋懂设计+善提案＋爱广告+随便什么独特的。你的思维、经验与执行水准都比文指更
强大，是当之无愧的策略团队领导。（文指要求参照本公司指导岗位标准）
薪资福利：年薪15～20万+五险+午餐补贴+带薪年假+公积金+公司出资旅游
营销策划总监（招聘2人）
招聘专业：房地产、市场营销及相关专业工作类型：不限
月薪：面议要求性别：不限
年龄要求：27 --35岁学历要求：本科
工作地区：青岛市工作经验：五年至八年
户口要求：不限
更新时间：2012-03-16
具体要求和待遇：
本科及以上学历，房地产、市场营销及相关专业
5年以上房地产策划经验，2年以上相同岗位的工作经验；
熟悉房地产项目策划流程，具备出色的策划组织能力；
有较强的沟通和谈判能力；
具备较强的项目理解力和优秀的提案能力；
有优秀的团队建设管理经验；
能够独立完整运作过大型成功策划项目者优先。
薪资福利：月薪10000～15000+五险+午餐补贴+带薪年假+公积金+公司出资旅游+……
文案指导（招聘2人）
招聘专业：新闻、广告、中文专业工作类型：不限
月薪：面议要求性别：不限
年龄要求：27 --35岁学历要求：本科
工作地区：青岛市工作经验：五年至八年
户口要求：不限
更新时间：2012-03-16
具体要求和待遇：
1.精通策略、美术知识，熟悉整合营销传播、广告策略、广告创作流程及提案沟通。
2.对工作能独挡一面，有专业、全面的执行能力；刻苦、执着、有追求、优秀的创意能
力及文案功底；执行并监督所负责的创意作品。
3.善于沟通和表达，性格开朗，有较强团队合作能力及集体荣誉感。
4.新闻、广告、中文等专业，5年以上广告公司经验，服务于4A或知名国内广告公司；
有同等职位经验及成功案例。
薪资福利：年薪10～15万+五险+午餐补贴+带薪年假+公积金+公司出资旅游
二、岗位胜任特征分析
在进行岗位特征分析之前，要对企业进行了解，所谓房地产顾问，简单来说是售楼。但不同于房地产公司所属的售楼部，房地产顾问是以一个职业人的身份满足客户房产的需要，推荐最适合的而不是最贵的，最终以一种从意向到交房的一系列的专业服务完成销售，作为置业顾问，除了职业流程的烂熟，还需要对不同客户心理的把握对突发问题的掌控。
以下进行岗位特征分析
对于以上的晟基公司所招聘的五个职业是存在共同之处的，这个共同之处我们可以称为基准性胜任特征。包括以下几点：
1.对美术专业有所了解，即是专业知识的要求
2.要有一定工作经验
3.这五个职位都属于领导职位，要求有一定的领导能力
4.策划能力
鉴别性胜任特征
1.创意总监：工作经验要求十年以上，具有创意、沟通、理解、管理等能力是个全面型人
才、对于形象气质有特定要求
2.设计总监：对于设计方面要有独特的意识，创新
3.策略总监：提案、广告方面经验要足，主要要新
4.营销策划总监：对于房地产、市场营销方面的专业知识以及经验
5.文案指导：熟悉整合营销、广告策略、广告创作的流程，有文案功底
三、不同行业的同种岗位的胜任特征
上述公司属于营销行业，下面选择不同行业的同种职位作对比
（一）（室内设计）创意总监：
岗位职责：
1、独立做出软装概念设计方案，精准地向客户阐述出设计理念，并让客户信服；
2、带领设计团队，完成设计项目的组织与实施，保障各项设计工作的有序进行；
3、根据公司发展规划和经营目标，制定部门工作计划，分配团队工作及制定管理规则；
4、负责培训下属团队，充分调动下属团队的工作能动性，发挥团队的最大创意能力及创意效率；
5、考核下属团队人员的专业能力、专业素养和工作成果，发掘团队的专业潜力。
任职资格：
1. 设计相关专业，大专以上学历，5年以上软装设计经验，两年以上团队管理经验；
2. 有带领团队或者独立完成别墅、酒店、会所软装工程项目经验；
3、对室内装修的家具、灯饰、花艺、布艺窗帘、配饰以及硬装面料的选型有充分的了解，了解装饰的色彩搭配；了解各类装饰面料，并对装饰材料现场实施有一定的了解；
4、有丰富材料知识、施工经验和审美能力；
5、能吃苦耐劳，有强烈的责任感、执行力和沟通谈判能力，为人诚实，有上进心，适应能力强；
6、要求附带作品图片、设计方案面试。
基准性胜任特征：创新意识、领队能力、掌握本专业知识
鉴别性胜任特征：独特的审美能力、了解室内装修材料
（二）设计总监：
平面设计总监
更新日期：2012-03-17
招聘人数： 2 有效期：长期有效
招聘对象：社会人才专业要求：工作经验：1-2 年
工作地点：福建-福州市-仓山区学历要求：大专外语要求：不限薪资待遇：面议年龄要求：不限是否提供食宿：面议
职位描述
公司简介
1、懂得标识标牌制作和设计,或有相关经验者优先；
2、注重团队精神，良好的职业道德和强烈的责任心；
3、文字功底强及良好的沟通能力
基准性胜任特征：专业设计知识团队精神
鉴别性胜任特征：无
（三）策略总监：
岗位职责
1、负责客户品牌发展的战略制订，独立组织和完成整体策划项目，包括制定项目流程、
策略、组织撰写策划方案等；
2、全程管控项目进程，与客户高层进行策略沟通，独立进行策略的建议与决策；
3、开发并维护客户，进行良好的客户关系管理，实现客户目标；
4、善于整合内外资源，对市场有很强的前瞻、洞察、分析策划能力；
5、制订部门业务发展规划，控制业务成本及团队管理、专业能力提升。
岗位要求
学历要求：本科性别要求：不限语言要求：普通话专业要求：市场营销、广告、中文等相关专业毕业年龄要求：30-40总工作年限：3年以上
任职资格的具体描述：
1、大学本科及以上学历，市场营销、广告、中文等相关专业毕业；
2、具有良好的客户沟通协调、计划、谈判技巧，能够把握项目进程与流程控制；
3、具有较强的团队激励能力、良好的组织协调能力和综合管理能力；
4、精通市场营销、广告及相关专业知识；
5、3年以上广告公司同职位工作经验。
基准性胜任特征：专业知识团队精神、管理能力、
鉴别性胜任特征：市场洞察力
（四）营销策划总监：
互联网效果营销... 职位描述
近1个月有1人应聘该职位查看该公司简介收藏该职位
职位职能: 市场/营销/拓展总监广告客户总监/副总监
职位描述: 职位描述：1、负责公司效果营销网络（CPA、CPS）的市场调研、数据分析、策略规划；2、负责效果营销领域内的产品研究、规划并且进行产品包装推广；3、负责效果营销领域内的客户梳理，能够引导客户和销售团队需求，能够以专业策划来帮助销售有效拓展客户，并且能够独立拓展客户；4、能够针对自身规划的产品和市场策略规划媒介资源，并且具备独立的媒体商务谈判能力；5、有效管理团队日常运营，
有效促成团队组合与合作。任职要求：1、本科及以上学历，广告、营销等相关领域专业毕业；2、具有5年以上互联网广告经验，其中3年以上效果营销领域经验，2年以上团队管理经验；3、具备出色的市场策划和推广能力，有传统品牌营销领域工作经验基础的更佳；4、具备出色的沟通、理解能力和团队合作能力，具有开拓精神；5、具有优秀的领导能力，能有效构建和发展团队；6、具有优秀的英文听说读写能力优先考虑。
基准性胜任特征：专业知识团队精神、管理能力、经验要求
鉴别性胜任特征：媒体商务谈判能力、英语听力读写能力
（五）文案指导：
文案指导
更新日期：2012-03-15
招聘人数： 3 有效期：长期有效
招聘对象：社会人才专业要求：工作经验：2年以上
工作地点：广东-广州市-海珠区学历要求：大专外语要求：不限
薪资待遇：面议年龄要求：不限是否提供食宿：面议
职位描述
公司简介
1.影视广告创作经验，优秀的理解能力和沟通能力，具团队合作精神；
2.具备策略性思维
3.热爱广告，追求完美，责任心强、积极上进；
4.具优秀的文字功底，创意性强，能独立完成策划文案
5.附清晰照片与过往案例优先
基准性胜任特征：专业知识工作经验
鉴别性胜任特征：无
专业技术人岗位胜任力84分卷
1.单选题【本题型共20道题】 1.组织语句能力不够的主要原因是（） A．思想是立体的，语言是线性的 B．文学修养不足 C．口齿不清 2.完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控。 A．法律手段和行政手段 B．经济手段和法律手段 C．法律手段 3.美国哈佛大学的（）是将胜任素质、胜任模型用于实践的第一人。 A．德尔菲 B．哈茨霍斯 C．麦克利兰 4.（）是社会主义政治文明建设的根本保证。 A．坚持和改善党的领导 B．人民当家作主 C．依法治国 5.以下不属于管理特征的是（）。 A．思维 B．指挥
C．协作 6.我国正式颁布的《中华人民共和国职业分类大典》将所有职业分为（）大类，共1838个职业。 A．4 B．8 C．9 7.职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦趋。 A．自卑心理 B．自负心理 C．从众心理 8.在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩优异者所具备的可以客观衡量的个人特质是（） A．工作成熟度 B．领导效能 C．胜任特征 9.在众多教学方法中（）是最古老，最基本的方法。 A．问卷调查法 B．谈话法 C．讲授法 10.驱动绩效的是（） A．怎么想
B．怎么说 C．怎么做 11.（）包括从事职业工作应该具备的态度、敬业精神、事业心等，这是职业道德的重要内容。 A．职业责任心 B．职业良心 C．职业纪律观念 12.（）其特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工长期工作关系。 A．吸引策略 B．投资策略 C．参与策略 13.企业文化、企业基本规章制度等属于（） A．普遍培训需求 B．个别培训需求 C．短期培训需求 14.（）指任何一种职业都必不可少的基本技能，其社会通用性最强。 A．职群技能 B．核心技能 C．专业技能 15.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（）
岗位胜任能力评价
岗位胜任能力评价 一、入职基本情况介绍： 姓名：淘文员工编号：xxxx 学历:中专入职日期：1998年1月1日 1、1998-2005年从事普通铣床操作7年；自考通过四川技能职业鉴定指导中 心鉴定取得《铣工中级职业资格证书》 2、2006-2009年从事加工中心操作4年；自考通过四川技能职业鉴定指导中 心鉴定取得《加工中心操作工中级职业资格证书》 3、2010-2013年从事模具装配、维修4年；自考通过四川技能职业鉴定指导 中心鉴定取得《钳工中级职业资格证书》 4、2014-2015年从事模具专管员工作2年 5、2016至今履职车间副主管工作3年；履职期间借助双流区技工免费学习 培训机会以良好成绩取得成都市日常鉴定临时考场鉴定取得《焊工技师职业资格证》，取得焊工技师证书与在钳工工作履职期间自学焊工技能密不可分。 二、岗位职责 1. 必须服从公司及部门领导的工作安排和调配，服从车间主管的监督和管 理。 2. 根据生产任务，制定工作计划合理调配人员及设备，控时完成生产任务， 有效管理整个生产过程。 3. 不断提升内部技术水平，提升内部人员素质，促成自主改善的良好气氛， 增强团队协作效率和凝聚才，提高内部人员素质和工作能力，实现人员优化高效完成公司下达的市场任务。 4、负责制定分管车间（范围）各岗位员工的岗位操作规程及具体要求，密 切监控加工。 5．负责分管车间范围的设备和模具管理，严格执行《设备管理制度》，设备必须管理到位，落实执行车间设备维护保养的责任人制度，具体落实到责任人，做到每台设备专人保养维修，坚持按期巡查，督导设备管理、维护维修、保养；严格执行公司年度设备大修计划，保证分管车间范围设备完好率在98%以上，杜绝设备带病运行。 6．负责分管车间的劳动纪律的管理，严格制作纠正并处罚违规违章行为，
岗位胜任能力要求
岗位胜任能力描述序号胜任力关键词有效理解1执行力积极实施及时反馈心态开放2创新力创新意愿引导实施学习意愿3学习力分析差距采取行动倾听4领导力激励授权关注经济形势5全局观念了解企业趋势工作把握明确决策层次6决策能力审时度势及时决策把握影响因素7影响力掌握技巧影响他人危机意识8危机管理应对策略迅速反应具有良好的危机意识，能有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，在面对危机发生时迅速反应。 把握影响他人的综合因素，能借助个性特点、专业特长或管理技能等向他人传递积极、上进的信息，并以实际行动去影响他人接受某一观点、采用某一议程或采取某一行动。 明确工作中部门领导赋予的决策层次，能在决策过程中审时度势；在对客观形势的判断分析后做出及时决策。 从组织的整体和长远角度考虑，能关注当前经济形势，了解企业运行趋势，在此基础上把握本职工作特点。 在理解组织目标的基础上，倾听他人的意见、建议或想法；并对他人的工作业绩给予鼓励，以激励员工更好地发展；同时根据工作的需要能给予必要的授权，以确保本组织工作能高效运转。 具有较强的学习意愿，能通过分析自身的知识结构和工作要求来发现差距，并迅速采取行动。 定义对目标任务有效理解，在执行过程中能积极实施，在“做”的过程中表现出不断学习和提升精神；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折；对执行结果能及时反馈。 对信息持开放的心态，具有创造或引进新观念、新技术、新方法的意愿，同时能引导他人或获取他人的认可来开展相关的创新工作的能力，并对实施结果能有效承担。 （续）序号胜任力关键词信息掌握9谈判能力谈判技巧积极争取工作引导10培养他人潜能激发责任承担工作支持11督导能力任务跟进效果反馈有效统筹12组织协调任务分配结果跟踪熟悉压力来源13承压能力掌握解压技巧情境管理
岗位胜任力模型构建
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用
?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
构建岗位胜任力模型工作方案设计
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
岗位胜任素质模型
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
专业技术人岗位胜任力(3套)
专业技术人岗位胜任力 卷一 1.单选题【本题型共20道题】 1.（）不是专业笔试的优点。 A．测试习题较多，较为全面 B．直观性强 C．应试者的压力小 2.（）是通过准确理解组织意图，精心设计实施方案和对组织资源进行有效控制而实现组织目标的能力。 A．执行力 B．团队 C．组织 3.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（） A．上古时期 B．古罗马时期C．春秋时期 4.根据适用范围的不同，可以将法律分为（） A．成文法与习惯法 B．一般法和特别法 C．根本法和普通法 5.绩效考核的主要目的是（） A．绩效改善与提高 B．发奖金 C．淘汰劣等员工 6.（）更多地强调身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应，更多地是一种生理上的能力。 A．特质 B．自我概念C．技能 7.职业定向的心理偏差中，（）是指不少人在认识方式上只注重自身感受和体验，不考虑社会实际。在价值取向和道德观选择上表现为唯我独尊、个人至上。 A．自卑心理B．自负心理 C．从众心理 8.行动学习法产生于（） A．亚洲 B．美洲 C．欧洲 9.职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦趋。 A．自卑心理 B．自负心理 C．从众心理 10.完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控。 A．法律手段和行政手段 B．经济手段和法律手段 C．法律手段 11.（）是培训活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确地目标。 A．培训实施 B．需求分析 C．效果评估 12.（）是指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．信息寻求 B．分析式思考C．概念式思考 13.企业文化、企业基本规章制度等属于（） A．普遍培训需求 B．个别培训需求 C．短期培训需求 14.提供了员工胜任力的记录的是（） A．职位概描B．个人能力概描 C．自我概描 15.（）是由美国哈佛大学麦克利兰教授开发，通过运用STARE原则对绩优员工和绩平员工进行访谈，获得高绩效优秀员工鉴别性胜任特征的一种方法。 A．行为事件访谈法 B．专家小组法 C．评价中心法 16.（）指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．概念式思考 B．分析式思考 C．信息寻求 17.（）是指专业技术人员为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量并能
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
岗位胜任能力考核管理办法
员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。 二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工 岗位胜任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前 两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标 准等通知员工，并安排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期
评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见 习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规 程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库 和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的 准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分 的考核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实 操技能的培训、指导和答疑。必要时可向人力 资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部 应予以协调安排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培 训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确 保达到岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
岗位胜任力分析
岗位胜任力分析 2011-7-9 上海课时:1天 2011-7-17 深圳课时:1天 课程特色 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？ 乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？ 问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按
部分岗位胜任力测评地题目
1、参加在野外的郊游活动，突然开始下雨，大家手头都没雨伞，你会： ?想办法到附近可能有躲雨的地方躲起来 ?找手头能挡雨的东西先抵挡一阵 ?野外也没地方避雨，淋着吧，谁叫自己没有带伞 ?淋雨也是难得的经历，体验一下也好 ?立刻把包里的东西翻一下，看看有没有东西能派上用场 2、约定的事情时间地点发生变化，你在通知当事人的时候对方恰巧不在，接电话的人要你留话由他来转告，你会： ?请接电话的人在当事人回来的时候回电给你 ?将此事告诉给接电话的人请他转告，并留下此人的姓名 ?再通过其他方式务必亲自找到当事人 ?问接电话的人如何能直接联络到当事人 ?将此事告诉给接电话的人，请他转告对方 3、在面对两难选择的问题的时候，你会： ?看看现有资源可以做什么，来决定如何选择 ?顺其自然，由自然法则来决定（扔硬币或抓阄） ?分析不同选择各自的利弊来决定 ?根据自己内心指引的是非取舍来决定选择 ?等一阵子，问题可能在一定程度上会自行消失 4、当你发现对方稍稍曲解你的意思，并还在滔滔不绝讲述时，你会： ?不打断对方，每个人的理解程度不同，让他说去
?不打断对方，因为对方只是稍稍曲解，不会影响太大 ?及时打断对方，指出对方曲解的地方并进一步解释 ?及时打断对方，重述自己刚才的意思或进一步解释 ?暂不打断对方，密切注意后续讲述是否引起更多歧异再说 5、新到任一个受到重大打击后一直一蹶不振的新团队，你会： ?和几个关键部门的负责人个别沟通交流，了解他们的真实想法 ?主抓业绩，从实施新计划开始，让优秀的人带队，重新振作 ?找出阻碍团队振兴的关键性条件，设法获取这部分条件 ?通过会议告知大家自己的想法和实施计划，希望大家支持 ?先听取团队成员们的意见，询问他们觉得应该怎么做 6、有人对你说话的态度不好时，你会： ?受到对方的影响，态度也会变差 ?不卑不亢，委婉回应 ?避免尴尬，尽快结束谈话 ?保持沉默，不予理睬 ?告知对方自己的感受，请予以尊重 7、对一个确实有才但又自负的部属想要向你争取一个空缺的晋升职位，你会： ?在确认其确实有才的基础上，给予他这个发展机会 ?给其一项针对性任务或项目，看其是否自己能悟通后，再做决定?告诉他要胜任这个职位，他个人还需要做哪些努力之后，再做决定?先告诉他自己对他的优缺点看法和依据，暂缓批准他的晋升要求
岗位胜任力模型评估测试题库
抗压能力测评 序号题目 1 如果我无法更换现在的工作，那么即使这份工作再差，我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2 如果让我放弃眼前熟悉的工作，去从头开始接受某个新任务，我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3 我不怕别人在背后说我的闲话，因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4 我喜欢做事，喜欢不停地工作，我享受工作，从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5 我善于跟别人合作，巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦，而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6 不快乐的时候，我就去做事，让自己忙碌起来，这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7 我现在既没有肠胃的毛病，晚上的睡眠也很好，肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8 工作中，我喜欢尝试使用新的方法，即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9 当我感到苦闷的时候，我会向别人倾诉，听取他们建议，而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10 我觉得自己有能力改变别人对我的看法，让他们喜欢我和理解我，而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11 我很喜欢自己，觉得自己有许多优点，而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12 我相信，除了生命以外，所有其他的东西都不重要，都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13 我相信任何问题都会有办法来解决它们，而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14 我没有必须要坚持的东西，只要对我有好处，我可以随时改变自己的态度。
公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
(岗位职责)岗位胜任特征模型的构建与应用
（岗位职责）岗位胜任特征模型的构建与应用
岗位胜任特征模型的构建和应用 【知识要求】 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1.通过剖析“胜任”壹词的中文含义，本课件认为，“胜任”表示的是对某项工 作的卓越要求，而不是基本要求。 2.胜任特征是潜于的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（P88页图表） 3.胜任特征必须是能够衡量和比较的，即把任何壹个胜任特征指标拿出来放到 人群中进行评价。 4.胜任特征所指的能够是单个特征指标，也能够使壹组特征指标。 综上所述，本课件对“胜任特征”壹词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，且能区分绩优者和绩劣者的潜于的、深层次的各种特质。 胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 其次，胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜于的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。 （二）胜任特征模型的概念及内涵 “胜任特征模型”定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异和壹般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的和绩效高度关联的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的定义有以下几层含义“ 1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志， 是建立于卓越标准基础之上结构模式。 2.胜任特征模型是于区别了员工绩效优异组和壹般组的基础上，经过深入的调 查研究和统计分析而建立起来的。 3.胜任特征模型是壹组结构化的胜任特征指标，能够通过数学表达式或方程式 表现出来，方程中的各个因子是那些和绩效高度关联的胜任特征要素的有机集合。 二、岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类 1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特 征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特 征。 3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特 征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 冯明博士对胜任特征作出了如下描述： 1.元胜任特征属于低任务、非公司具体性和非行业具体的生日特征。 2.行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任 特征。 3.组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任
岗位胜任特征分析
岗位胜任特征分析 晟基顾问——山东区顶尖地产顾问机构 主要客户——中海、绿城、保利、万达、港中旅、海尔、海信…… 关于晟基——晟基顾问不是单一的营销代理或平面设计公司，而是具备产品研发、全程策划、品牌传 播、公关活动等各方面优势人才的复合型顾问机构。可以更细致、更全面的作出有效的 全程策划和整合传播。他，汇集了京、沪、川地产前沿精英，整合市场、建筑、策划、 营销、推广、品牌等领域的资深人士，建立房地产全程顾问的全方位支撑体系。 晟基寻找的人—— 我们要找的人， 得是个人物， 掉人堆里找不着的就别来了； 我们要找的人， 有思想、懂方法， 平庸的敬业，你和大家都会很辛苦， 态度也许值得敬佩，但我们要的是快乐工作； 我们要找的人， 得可持续进步， 公司发展太快，你不进步会挺郁闷的； 加入晟基——我们将帮助每个成员建立一个理想的工作模式及支持伟大创意与策略的基础平台。你也将耳 闻目睹众多精彩纷呈的成功案例，并从中了解晟基顾问与众多品牌合作伙伴如何为你实现心中所想。 如果你愿意带着你应该获得喝彩的资本，来晟基为你的梦想提案，成就最优秀的自己，我们将随时为你准备一次真诚的握手。
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工作写实表及岗位胜任能力评价表最新版本
附件1： 工作写实 年月 姓名xxx 所在部门xxx 见习期间 学习心得 xxx年xx月-xxx年xx月 我在xx公司计划财务部学习有关财务的知识，发现自己有很多的不足。当然最重要的是我学到了很多新的知识，一些为将来工作准备的积累，如何打印发票，如何整理单据通过跟财务人员的学习，让我知道这些单据是从何而来，又是各自拥有什么作用的，让我跟之后的数据整合和处理相衔接，思路也变得清晰了很多，也开始逐步的掌握如何去删减无用的信息。虽然财务室的工作很繁忙，工作节奏也很快，但是我发现我已经逐渐去适应它，配合它了，在学习新东西的过程中，我感觉自己动力十足，明天都有不同程度的提升，我相信不久我就能掌握这些知识，学会怎么去运用，真正能体现自己的价值，做好一个财务工作者，同时也为自己的未来多一份经历，多一份积累。我会继续加油！努力！ 工作分析 指标优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）差（1分）完成情况 工作能力 工作质量 工作效率 团队精神 其它 大学生自我评价： 在财务部实习的这段时间，学习到了很多东西，才发现自己学习中欠缺了很多，知识量不丰富，做事还有一些急躁。也是经过这一段时间，发现自己成长了，进步了。慢慢改掉自己的缺点，在财务上更加严谨，明白作为一个财务人员应有的素养。 大学生签字： 年月日部门综合评价： 部门负责人签字： 年月日 说明：1、本表一式两份，其中工作描述及工作分析由实习部门负责人填写。
2、“大学生自我评价”栏由大学生对本月工作描述是否完整表明态度，同时对自我工作进 行评价。 3、实习部门负责人填写表内工作描述后、大学生签字确认并自我评价之后，实习部门负责人再进行工作分析及综合评价，填写完整后无需向大学生反馈、密封后交单位人力资源部。附件2 岗位胜任能力评价表 大学生姓名: 见习期所在部门: 拟安排岗位: 序号能力要素得分 1 工作完成情况 2 工作能力 3 工作质量\工作效率 4 团队精神 5 敬业精神 6 主动性 7 思考性 8 沟通协调能力 9 学习能力 总得分 胜任等级 大学生分配部门意见 区公司人力资源部意见 注:岗位胜任能力等级分为5等：1、优秀:90分以上 2、良好: 80-89分 3、一般:70-79分 4、较差: 60-69分 5、差:60分以下
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。
3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：
附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。
包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。
[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价
[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价 重庆信威通信技术有限公司员工岗位胜任能力评价实施方案为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。 一、适用范围本方案适用于各部门全体员工。 二、组织部门由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。 2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批准后组织实施。 2、各部门职责1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜任能力的评价工作。 2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。 三、评价周期1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。 2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。 四、岗位胜任能力模型岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中： 专业胜任能力1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来的能力。 通用胜任能力2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。 核心胜任能力3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。 1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、组织能力、决策能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 2、一般管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 3、技术人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 3 专业胜任能力专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40% 4、工人岗