京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
2008版
（草稿）
一、目的
●节省营销部日常费用开支。
●提升营销部资金使用费效比。
●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。
●确立资金申请、审批、使用、监督流程。
二、适用范围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营
销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算
1
、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠
道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整；
? 动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成本控制模型.xls
? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表
格；
2、季度预算预警：
? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经
理规划下季度费用规划。
? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件：
梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls
▼预算发起
根据集团及公司预算节点对营销费用进行
清理，并进行年度预算调整；
1、由营销副总发起
2、部门文员召集
营销费用预算启动会；进行
分工安排
营销副总
部门文员
项目营销经理及指
定预算专人
▼已支付费用
清理
2个工作日
各项目营销经理及各项目指定专人通
过成本系统导出营销费用数据；
各项目集中项目营销经理、策划经
理、项目成本经理对倒出数据的真实
完整性进行核实，得出已经支付的准
确数据；
在核实数据期间，应当注意
以下几点：
1、是否有已经支付然而系统中没有体
现的；
2、是否有已经停止支付，但却因为没
有签订终止协议而在系统中仍然存
在的；
3、各项目分摊的合同是否有重复计算
的；
4、等；
以上几点是在本次08年下半
年费用清理的时候发现的问
题。
项目营销经理
项目策划经理
项目成本经理
▼预算-第一次
5个工作日
根据次年营销销售额2%的比例得出次
年营销成本年总预算；
当年已经发生的营销费用与次年费用
进行匹配；
根据匹配结果计算出次年营销支出可
用额度，分别进行12个月的详细匹配
（包括营销所有费项）
根据财务要求对三年内营销费用进行
预算；
1、如当年成本超出实际应发
生额，在次年营销成本预
算中应当分担当年超出部
分，次年营销成本总额不
变；
2、营销费项包括：
项目营销经理
项目策划经理
项目成本经理
当天对出入预算进行调整；
▼提交预算
根据财务节点，提交营销费用预算；
参加公司封闭预算会，对营销费用预
算进行统一审查；
营销副总
项目营销经理
（二）营销合同签订流程：
1、
附件：营销合同签订流程图
附件：合作伙伴资源库
2、营销部分供方评价制度
（三）物业费用营销承担部分之工作界面附件：地产物业收支界面（最近版）
地产与物业财务收支界定
（四）营销行政办公费用管理
1、日常行政办公费用管理：
●日常办公用品：遵照《京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实
施原则》进行管理；
●日常行政费用的管理：遵照《京津龙湖地产营销运营费用管理办法》、《京津
龙湖营销部交通费用固化管理办法》进行管理；
●日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员在OA
上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具的申请须由部门文员提交工作联系单，添加相关负责人会签并提前预估采购期；
附件：三个办法
2、大型销售节点办公费用管理
大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认；
附件：提交明细表
六、预算使用
1、营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申
请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）；
2、每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；
3、资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性质事务资金使用优化
方案；
七、预算监督
1、每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问
题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；
2、设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总结；每季度发布营销
月度资金使用状况公告对职能和项目进行预警；
3、项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；
4、针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未达成，各审批人有权
停止相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。
此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。
京津龙湖营销部
2008年11月
恒大房地产项目动态成本管理流程
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
房地产成本控制案例
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、
龙湖地产营销部动态成本控制流程
营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
房地产成本管理体系
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
房地产企业成本管理的特点
房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，
运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
房地产公司项目开发目标成本管理流程
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规。 三、职责 （一）*****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成
本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动
房地产公司的成本控制体系如何建立
房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责***** 你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己 的房地产开发企业的实际状况研究一下吧： 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 1、采购计划的编制 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求 计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施， 保证经营过程中的物资供应。 2、物资供应： 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既要价格合理，又要保证质量。 2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制， 实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算： 3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核： 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。
4.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化 物资供应渠道。 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.4建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之 按时、按质、按量进行物资供应。 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过 程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 四、职责权限： 4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。 4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。 4.3采购权： 4.3.1食堂用具的采购权。 4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。 4.3.3卫生用品、用具的采购权。 4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。 4.3.5检验用品及用具的采购权。 4.3.6企业用燃料的采购权 五、工作标准 5.1坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。 5.2根据生产需求计划和物资库存情况编制合理的采购计划，按时、按质、按量地供应企业生产经营所需要的各种物资，为企业生产经营活动提供了物资保障。 5.3严格执行企业物资供应制度，遵守企业制定的采购原则，采购作业及供应商管理、供应渠道的建立等方面的 工作均符合企业规定要求。 5.4与其他部门能够很好地沟通和协作配合，对物资供应发生异常情况或生产任务的临时调整变动，均能较好地 与有关部门协调处理。 5.5根据各部门需注计划，实行定期订购和定量订购方式，达到最小限度地占用流动资金，提高资金使用效益。 5.6对供应商的管理办法行之有效，所建立的物资供应
万科房地产目标成本控制方法
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
房地产公司的成本控制体系如何建立
房地产公司的成本控制体系如何建立 *＊＊＊*工作职责**＊** ?你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己的房地产开发企业的实际状况研究一下吧：?供应部工作职责和工作标准?一、目的作用: 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1．2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。? 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口?总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 1、采购计划的编制?负责根据生产、 三、工作职责? 总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。?2、物资供应:? 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。? 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资,做到既要价格合理,又要保证质量。? 2.４负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度,按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制,实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算:? 3.１负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。? 3.2对不合格产品及时退货。?4、供货单位的质量审核：? 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。?４.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作,建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.４建 4．3负责制订物资采购工作各项管理制度。? 立可靠的物资供应基地,会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。?5、负责企业外委托加工的出入库业务。 ６、与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过程
建设工程项目动态成本管理制度
动态成本管理制度 一、目的 为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。 三、动态成本管理 （一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：
（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。 四、动态成本编制原则 （一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本 （1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它 （2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。 （二）编制方法
区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制 区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制 区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制 区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制 （1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。 （2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。 （3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。
房地产开发成本控制
房地产开发的成本控制 单位：建发房地产集团有限公司 姓名：林向炜 【摘要】：国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在逐步的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。针对这一命题，本文从成本控制角度出发，较为详细地论述了房地产这一特殊商品的成本构成，并从成本构成中全面分析影响房地产开发成本增大的主要因素并提出通过外部调控和企业内部管理两个方面来进行成本控制，以达到真正有效实现房地产市场的平稳发展。 【关键词】：成本构成外部调控全面成本控制 内生是指靠自身发展，外生则主要指依靠外部力量。近十几年来，对我国房地产开发企业的发展，更多的主要集中在市场开拓等外生因素上，而对于内生性发展问题则涉及较少。我们认为，国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。我们同时认为，降低成本是内生性发展的十分重要途径。因此，本文先从房地产开发的成本构成 出发，对房地产开发的成本控制浅作探讨。 一、房地产开发的成本构成 房地产开发的成本构成包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等。 1、土地费用 土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占总成本的30%-50%左右，而且逐年呈上涨趋势。因此，土地价格决定了房子的基础价格。 2、前期工程费 前期工程费主要指开发项目的前期规划，设计费，可行性研究费，水文、地质勘察费，测绘费等土地开发费用，在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过5%。 3、基础设施建设费
动态成本管理流程
项目动态成本管理流程（讨论稿） 北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审 核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；
龙湖地产成本管理机制
龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 （1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理 （2）成本管理中各部门的职责
（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式 ：
成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段
（3）初步设计阶段
（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
【精品】万科房地产项目动态成本管理流程
项目动态成本管理流程 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人
项目动态成本管理流程 总裁H 副总裁G 总经理F 副总经理 E 成本管理部 D 市场营销部 C 工程管理部 B 工程供应商 A Y N 审核审批 工程供应商采购管 理 5 2 项目营销目标成本责任书 审核成本信息反馈给各单位/部门 营销供应商采购管 理 7 项目工程目标成本责任书（承包合同） CP 现场签证管理 结算管理 审批 材料设备供应商采购管理 CP 项目设计目标成本责任书0<变动<3%610 CP CP 设计供应商采购管 理汇总，编制上报月度营销成 本信息 9 4 采购管理 汇总，编制月度项目成本信 息报告 8 CP 项目目标成本 项目成本信息 库 3%≤变动3 是否申请调整目标成本？ 汇总，编制上报月度设计类成本信息 1 项目工程目标成本责任书11 汇总，编制上报月度工程成 本信息 设计变更管理
1.目的 规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核； 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本， 编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下： 5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本； 5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本； 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出
房地产成本控制
房地产成本如何控制管理？ 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。 要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段；
2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计； 4、项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理； 6、工程竣工结算； 7、项目总投资决算。 房地产企业财务工作流程 一、会计核算流程 A、基本流程 （一）填制会计凭证 1、审核原始凭证 原始凭证是证明经济业务已经发生，明确经济责任并用作记帐原始依据的一种凭证，是进行会计核算的原始资料和主要依据。原始凭证应具备如下基本要素：凭证名称、填制日期、填制单位、填制人、经办人员签名或单位盖章，以及接受单位名称、经济业务容、金额等。 ①从外部取得的原始凭证，须盖有填制单位公章（财务专用章或发票专用章）；从个人取得的原始凭证，应有填制人员的签名或盖章。 ②自制原始凭证，须有负责人或经理指定人员的签名或盖章。 ③购买实物的原始凭证，必须有购物清单（小票）发票
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营 销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠 道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表 格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经 理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls
▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行 清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行 分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指 定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通 过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真实 完整性进行核实，得出已经支付的准 确数据； 在核实数据期间，应当注意 以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的； 4、等； 以上几点是在本次08年下半 年费用清理的时候发现的问 题。 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日 根据次年营销销售额2%的比例得出次 年营销成本年总预算； 当年已经发生的营销费用与次年费用 进行匹配； 根据匹配结果计算出次年营销支出可 用额度，分别进行12个月的详细匹配 （包括营销所有费项） 根据财务要求对三年内营销费用进行 预算； 1、如当年成本超出实际应发 生额，在次年营销成本预 算中应当分担当年超出部 分，次年营销成本总额不 变； 2、营销费项包括： 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理