成本管理流程

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程

1.流程概述

1.1.流程目的及适用范围

流程目的

促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，

规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。

适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。

1.2.流程关系

流程等级母流程子流程关联流程

一级流程无 1.《工程预算编审管理流程》

2.《设计变更管理流程》

3.《现场签证管理流程》

4.《动态成本控制管理流程》

5.《工程付款管理流程》

6.《工程结算编审管理流程》

7.《工程尾款支付管理流程》

8.《工程保修款支付管理流程》1.《计划管理流程》

2.《项目论证流程》

3.《项目策划管理流程》

4.《设计管理流程》

5.《工程管理流程》

1.3.参与部门及职责

部门名称本流程中承担的主要职责

主办部门产品研发部

（造价）

1.对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及

时性负责；

2.对工程预决算的准确性和及时性负责；

3.负责对造价成本动态信息的整理并每月上报公司财务管理部；

4.对造价成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直

接责任；

5.编制成本计划，监督执行。

财务管理部

1.负责非造价成本（土地成本、开发前期费、开发间接费、期间费

用）动态信息整理；

2.对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；

3.负责组织编制项目成本信息月报，并上报公司；

4.对超付合同款项负责；

5.负责组织召开成本分析会；

6.对成本动态信息的失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接

责任；

配合部门

项目部

1.是项目建设成本的发生中心和责任中心；

2.对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；

3.对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责

任；

工程管理部

1.对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责；

营销管理部

1.是销售成本的发生中心和责任中心；

2.对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责；

3.对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项

目收益减少负责。

产品研发部

（设计）

1.对已确定设计方案的经济性、合理性负责；

2.对已确定设计方案的预算超概算负责；

3.对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；

4.对规划设计费用超预算负责；

决策部门重大事项评审小

组

1.确定项目目标成本；

2.项目目标成本动态分析评审；

3.对项目成本重大变更做出决策。

1.4.输入及输出

流程输入文件流程输出文件

1.《新项目初步定位设计草案任务书》

2.《项目全成本测算指标》

3.《项目投资土地费用测算》

4.《项目目标成本控制指导书（样本）》

5.《房地产公司付款见证性资料规范表》

6.《成本管理信息月报》

2.业务示意流程图

项目全成本测算项目成本控制指导书

工程结算管理

工程保修款管理

工程决算管理工程款支付

项目成本动态控制（月报及月会）工程合同管理工程招投标管理项目经济效益评估

项目全成本概算施工图预算开发前期准备费管理

社区管网工程费管理园林环境费管理

土地成本管理配套设施费管理

开发间接费管理

期间费用管理

设计变更管理甲供材设采购管理现场签证管理

目标成本管理体系责任成本管理体系

项目策划阶段

实施方案设计施工图设计

成本建议

成本建议

优化评审

优化评审建安成本管理

3.流程操作指引

3.1.成本管理的总体原则

3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本

有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；

3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预

算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；

3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地

规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；

3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，

与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控

制的标准，也是管理人员的考核标准；

3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利

益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各

个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；

3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和

档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。

3.2.编制成本计划

3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：

目标成本系统包括目标成本与责任成本。

成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。

3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实

情况。

详见《成本计划》

3.3.目标成本与责任成本的确立

3.3.1 项目论证阶段的成本估算

项目成本估算的工作要点如下：

1)在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划

控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不

同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），

提交营销管理部、财务管理部和产品研发部（造价）；

2)营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可

达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提

交财务管理部和产品研发部（造价）；

3)产品研发部（造价）组织编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成

本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编

制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指标》）；

4)产品研发部（造价）在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周

期估算”的基础上，协同财务管理部共同编制项目的全成本评估；并结合售价

测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见《项

目投资土地费用测算》）。提交给项目谈判部门及公司领导决策；

5)土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。

3.3.2 项目策划阶段的成本测算

项目获取后，进入到项目策划—产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品

定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为

方案设计的重要经济依据。

项目成本测算的工作要点如下：

1)产品研发部（项目策划）在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在项目

部、营销管理部、物业公司的配合下编制《产品建议书》（如聘请策划公司，应

由策划公司配合完成该阶段工作）；

2)产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定

位是项目成本测算的主要依据；

3)根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设

造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管

网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；

4)在项目完成概念设计后，由产品研发部（造价）牵头，与项目部、产品研发部

（设计）、营销管理部、财务管理部等部门共同编制《项目全成本测算》，该测

算可以编制到《项目全成本测算指标》的一级成本科目（参见《项目全成本测

算指标》）；

5)根据《项目全成本测算》，编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。

3.3.3 实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化

1)规划设计原则上应由产品研发部（设计）通过招投标办法进行确定；在招投标

文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过《项目规划方案设计阶

段的成本建议》所规定的设计限额；

2)规划设计方案初步确定后，产品研发部（设计）应组织外部专家、项目部、产

品研发部（造价）、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验

数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是

否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改规划设计方

案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发部（设计）负

责落实调整方案；

3)扩初方案提交后，产品研发部（设计）应再次组织外部专家、项目部、产品研

发部（造价）、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据

进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案是否符

合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改实施设计方案的

意见；

4)扩初方案确定后，产品研发部（造价）组织产品研发部（设计）、工程管理部、

项目部、财务管理部对《项目全成本测算》进行细化和修订，并在此基础上编

制《项目全成本概算》，经相关部门审核后报公司总经理确认。《项目全成本概

算》编制到《项目全成本测算指标》的二级成本科目；

5)在下达施工图委托设计前，产品研发部（造价）应根据《项目全成本概算》，及

时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历

史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成《施工图设计阶段的

成本控制建议》，上报相关部门审核后，作为《施工图设计任务书》的一部分发

给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；

6)产品研发部（设计）在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计

单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确

设计单位的设计责任及相应的处罚措施；初步设计进行过程中，产品研发部（设

计、造价）必须随时与设计单位就设计方案、设计概算进行分析、对比，既要

满足技术要求，同时还要符合造价控制要求；

7)施工图初步完成后，产品研发部（设计）必须对施工图设计的合理性、技术经

济性进行细致的审查，签字后，移送项目部和产品研发部（造价）进行审查，

后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、

主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给产品研发部（设

计）；

8)如有需要，产品研发部（设计）可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，

对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出

改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；

9)确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发部经理、

项目部经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签字的施工图原

件、会审纪要及设计变更，产品研发部（设计）、产品研发部（造价）、项目部

必须各存一份；

10)产品研发部（设计、造价）要分别对施工图的合理性、技术经济性负责；公司

财务管理部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行

论证；

11)确定施工单位后，产品研发部（设计）、产品研发部（造价）、工程管理部、项

目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分

交流，达到认识一致。

3.3.4 施工图预算和目标成本控制指导书的编制

1)施工图确定后，产品研发部（设计）应及时提供完整的施工图及其简要说明、

特殊材料要求，经主管领导签字后，连同公司批准的交工标准给产品研发部（造

价）；

2)所有施工项目都必须编制施工图预算。产品研发部（造价）应在收到正式施工

图及施工方案后，在30天内与工程管理部（招标采购）协商确定设备及主要材

料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单

位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；

3)若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需项目部提出申请，经产

品研发部（造价）、总经理批准后方可执行；

4)如请中介单位编制施工图预算，产品研发部（造价）必须进行充分、详尽地审

查，并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；

5)施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的

标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，产品研发部（造价）和项目部应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；6)产品研发部（造价）在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本

意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，

经分管领导批准后递交产品研发部（造价），产品研发部（造价）应在2天内与设计单位洽商寻求改进；

7)产品研发部（造价）对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性

负全部责任；公司财务管理部作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，

或者视情况找其他外部专业机构进行复审。工程预算操作详见《工程预算编审管理流程》；

8)施工图预算完成后，产品研发部（造价）应组织项目部、工程管理部和财务管

理部编制整个项目《项目目标成本控制指导书》，经各成本责任部门讨论通过后，上报总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；

9)《项目目标成本控制指导书》的编制包括三个主要部分：1、目标成本：目标成

本的分解一定达到可操作程度（应细化到《项目全成本测算指标》的三级成本

科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；

3、甲供、甲控材料设备的限价。参见《项目目标成本控制指导书（样本）》。

3.4.项目建设实施阶段的成本控制

3.4.1 设计变更、现场签证管理要点

1)所有不需增减费用的设计变更及现场签证由项目部填制“不增减费用的设计变

更及现场签证”通知，由项目部经理确认、工程副总签发后直接实施；项目部

需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看，确认不需增减费用；

2)需增减费用的设计变更及现场签证由主办部门填报表单，连同变更或签证草图

交产品研发部（造价）进行费用估算，按相关审批权限审批后实施；

3)严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证；项目部对由公司承

担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，产品研发部（造价）

应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不

予结算；

4)设计院变更、公司决策或产品研发部（设计）提出变更，以产品研发部（设计）

为主办部门；销售客户提出的变更，以营销管理部为主办部门；现场签证、合

同洽商及施工单位提出变更，以项目部为主办单位；

5)产品研发部（造价）在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，

应在3天内完成变更及签证图分析或到现场核对已完成的及要发生的项目及对

工程量做出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；

6)主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个

人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购

房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；

7)规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）原则上不

算设计变更，产品研发部（设计）必须提供可能的多种方案，进行费用测算及

方案成本比较，经专题会议讨论、并上报总经理批准后方可实施；

8)按程序完成审批的设计变更及现场签证，在签发完变更及签证通知后，主办部

门要进行存档并编号；

9)项目部在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在接到有

效的书面立项后3日内申报预算；

10)产品研发部（造价）在收到乙方的预算后，应在3天内，审核完成并争取与乙方

达成一致，作为最终结算的依据；项目部必须向施工单位明确，经协商一致的

预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后不能进行结算；

11)产品研发部（造价）应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目

标成本的影响；

12)设计变更和现场签证操作流程详见《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程》。

3.4.2 工程进度款支付管理要点

1)公司产品研发部（造价）、项目部、财务管理部均建立合同台帐，对工程进度款

进行控制，参见《工程付款管理流程》；

2)施工单位进度款申报须附上已被项目部和监理认可的工程质量说明和细化到单

项工程完成情况的工程形象进度表；

3)公司项目部应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；产品研发部（造

价）应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程检验报告审核工程进度

款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；

4)不符合上述要求的工程款支付，产品研发部（造价）、项目部必须予以说明，不

论金额大小，均需报总经理批准；

5)公司财务管理部、产品研发部（造价）、项目部均需在款项支付的当天，及时登

记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必

须每月对付款情况核对一次；

6)产品研发部（造价）应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，

及时配合项目部编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价或目标

成本、已付款累计、未付款等内容；

7)财务管理部支付各种款项时，应要求申请方提交必备的见证性资料，详见《房

地产公司付款见证性资料规范表》。

3.4.3 项目成本动态反映及控制

1)动态成本的构成：

动态成本 :

= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本

2)在实际合同执行情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情

况的基础上，产品研发部（造价）应在每月5号前编制出上月建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式，按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发

生情况，列示其与目标成本的差额，上报财务管理部；

3)财务管理部应在费用实际发生情况的基础上，对地价、开发前期费用、工程间

接费用、期间费用按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额；

4)财务管理部每月15日前汇总建设成本动态情况及非建设成本动态情况，

填制《成本管理信息月报》，对项目全成本动态进行分析

,提交公司副总以上领导查阅；5)若项目动态成本总体超出目标成本100万元，财务管理部组织由公司总经理主持

的专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措

施；

6)产品研发部（造价）和财务管理部每月在编制动态成本情况表的同时，应在实

际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情

变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可

签约

金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本

已结算成本未结算成本

待发生成本

动态成本

能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议；

7)动态成本控制操作详见《动态成本控制管理流程》、《成本管理信息月报》。3.5.项目竣工完成后期的成本控制

3.5.1 竣工工程结算管理要点

1)工程项目按合同约定完成后，经项目部、监理、质检等部门验收，并取得当地

政府主管部门的备案登记后，项目部应向产品研发部（造价）提交工程结算申

请表，产品研发部（造价）在审核质检证明后，办理竣工工程结算；

2)项目部应在合同完成后，以公司名义，向施工单位发出结算通知，明确要求施

工单位按合同要求申报结算资料，并明确乙方上报结算总价不得超出最终结算

总价的15%，否则，将依据合同规定予以经济处罚；

3)项目部应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行

认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交产品研发部（造价），后者应在项目

部复核意见的基础上，完成主体工程结算的编制，并经财务管理部聘请外部机

构复核后，填报工程结算审批表，报有关部门及领导审批；

4)结算额XXXX元以内的，由产品研发部（造价）及项目部审批；XXXX元以上的，

需分管老总审批；结算额超过XXXX元或结算额超过合同额或预算额的，必须报

相关部门复审，并需总经理批准；

5)产品研发部（造价）应会同项目部，在批准的结算价内，与施工单位进行结算

价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，应联合出具专项报告，报总

经理批准；

6)款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保

修款；

7)项目部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良

好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可复查

性；

8)工程结算操作详见《工程结算编审管理流程》、《工程尾款支付管理流程》、《工

程保修款支付管理流程》。

3.5.2 竣工项目决算

1)在工程竣工X个月内，财务管理部必须编制工程竣工决算书，向各部门进行通报；

2)产品研发部（造价）应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进

行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及

收益进行归纳整理，并做出详细的说明，提交财务管理部等相关部门；

3)产品研发部（造价）、财务管理部和综合管理部应在工程竣工2个月内对各成本

责任部门在项目成本控制中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的

成本考核建议；

详见《目标成本考核指标》（样本）

4)财务管理部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项技术

经济指标，纳入项目造价档案及材料库。

3.6.项目成本分析

3.6.1 项目结算全部完成后，财务管理部会同产品研发部（造价）编制成本计划差异分

析：

1)归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目论证资料、产品建议书、设计

各阶段成本决策、项目成本控制指导书及该项目的各期动态成本分析等；

2)汇总项目完整的结算资料，包括工程预算、工程结算、设计变更、工程洽商等

资料；

3)按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与成本计划作对比

分析；

4)对比项目结算与项目成本控制指导书成本计划，评价项目成本计划的准确、合

理性；

对比项目结算与成本计划中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异

产生的原因，评价成本管理工作的有效性；

分析项目全成本动态资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的

经验教训；

对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，

分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及

工程洽商、市场因素等对成本的影响；

分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗

等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性；

必要时，可选择公司内开发或其它企业开发的有参考性的项目进行对比分

析；

5)财务管理部应形成项目成本差异性分析报告，并提交各相关部门，各相关部门

分别解释有关差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由财务管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性；

6)经论证可行的改进成本方案下发公司相关部门执行。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

项目工程成本管理流程

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项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

成本控制流程

成本控制流程 一、成本控制内容: (-)成本形成过程可分为三个部分:产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括:产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制。 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 (二)按成本费用的构成可分为四方面: 1、原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。 2、薪酬费用控制 薪酬在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制薪酬与效益同步增长，减少单位产品中薪酬的比重，对于降低成本有重要意义。控制薪酬成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

汽车公司成本管理程序

汽车公司成本管理程序 1 目的和范围本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法；通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。本程序适用于公司内部总体质量成本的管理与控制。 2 术语 2.1 质量成本:指保证获得满意的产品质量所发生费用，和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 2.2 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2.3 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用，即鉴定、试验、检查、和验证方面的成本。 2.4 内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 2.5 外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退货、更换或信誉损失等损失的费用。 3 职责 3.1 计划财务部是本程序的归口管理部门，负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础数据收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表； 3.2 技术质量部负责跟踪、验证质量成本改进措施的实施。 3.3 其他部门负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。 4 工作程序 4.1 质量成本的构成 4.1.1 质量成本包括四个一级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 4.1.2 —级科目不得随意更改。一级科目下设若干二级科目(见附录1 )。 4.2 质量成本的预测方法 a) 经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本； b) 比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本； c) 计划分析法：在上年度12 个月份的质量成本数据中选取其中较低的6 个月的数据，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。

企业成本管理制度

企业成本管理制度 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。 一、成本开支范围： 1、生产经营活动中实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料动力、包装物的成本。 2、固定资产的折旧费、修理费和租赁费。 3、低值易耗品和无形资产的摊销费。 4、按国家规定列入成本的职工工资和按规定比例提取的职工福利费。 5、企业各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的各项制造费用。 二、成本项目设置： 1、原料： 2、辅助材料： 3、工资及福利费 4、制造费用：各车间折旧费、修理费、办公费、机物料消耗、运输费、劳动保护费等。 三、成本核算：

成本核算是成本管理的中心环节。产品成本核算就是把在一定时期内所发生的生产费用进行归集汇总，并通过一定的方法（直接的和分配的）计算出产品的实际成本。 1、原材料的采购成本、自制半成品生产成本和产成品生产成本的计算方法。 成本计算的基本方法为品种法，辅助计算方法可以采用定额成本法或者分类法等，各个生产制造公司根据实际情况，自行选择最合适的产品成本计算辅助方法。 （1）原材料采购成本可以按采购批次计算，也可以按月（季）计算；采购材料承担的运杂费，需要编制运杂费分配表，计算采购材料的实际采购成本。 （2）自制半成品成本可以按批次计算，也可以按月（季）计算；计算自制半成品的成本应该编制“半成品成本计算单”。 （3）产成品成本按品种法计算。计算产成品的制造总成本和单位成本，应该编制“产品成本计算单”。 ①根据各种产品的物料清单和材料消耗定额，计算直接材料费。 ②计算直接人工费。包括直接生产人员的工资和福利费，直接生产人员工资按生产工时和小时工资率计算；职工福利费按照直接生产人员工资的一定比例提取。 ③归集、分配当期制造费用。制造费用包括间接材料费、间

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用围和管理容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 （3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

成本管理流程

机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司

成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上 限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控 制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况

论项目管理中的成本管理实践报告

论项目管理中的成本管理 实践报告 Prepared on 22 November 2020

论项目管理中的成本管理实践报告 摘要 实践过程中，我着重学习了项目管理中的成本管理。我国建筑施工企业发展迅 猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。 关键字：项目管理；成本管理 一、见习感悟 专业见习的过程中我感觉替身了我的自身素质和专业知识能力，学会了把理论的与实际的相结合。同时，专业见习也是大学生活中中的必要课程，也是大学生踏入社会的门槛。经过了这次的是实践，我的实践能力得到了很大的提升，还开阔了视野，更高效的与人沟通，也遇到了许多志同道合的小伙伴和一生的老师，让我觉得受益匪浅。在接触到的关于项目管理中的成本管理，我学到了许多东西。 曾经在学校上课的时候，总是觉得自己所学到的知识全面却也不够精细，只理会了文字表面上的意义，没有在复杂的社会案例中处理过，这次的见习让我体会非常深刻，事实上我们在课堂上学到的每一点知识，在社会案例中会跟我们想象中的不太一样，社会案例的复杂性需要更庞大的知识体系来支撑，这点我要学会更加适应，这才是学习的真正意义。 成本管理有着许多好处： 第一，成本管理有利于完善项目管理水平的衡量指标。对于施工企业来说，运用项目成本管理理论和方法追求成本的降低和利润的增加是其终极目

标。项目成本的降低意味着在项目施工过程中物化劳动和活劳动的节约，前者表明材料消耗率的下降和机械设备利用率的提高，而后者则表明劳动生产率的提高。因此，施工企业项目成本管理可以较全面地反映其项目管理的水平。 第二，成本管理有利于促进企业利润的增加和资本的积累。在市场经济环境中，施工企业在向社会提供所需要的各种产品的同时，也在不断地追求自身价值的最大化。在激烈的市场竞争环境下，能否持续地以较低的成本创造出符合业主需要的产品是施工企业生存与发展的决定性因素。施工企业项目经营管理的目的是将其成本控制在同行业平均水平之下，从而争取到最大的成本领先优势，实现更高的利润和更多的资本积累。 二、成本管理存在的问题以及对策 1、施工企业项目成本管理中存在的问题如下： （一）企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，从事施工管理的人员文化水平、相关理论知识水平较低，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。 （二）企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的“成本管理即成本最小化”这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。 2、针对成本管理中存在的问题，笔者提出的对策建议如下： （一）提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。 （二）建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

成本管理过程

成本管理过程 成本管理过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。 成本由以下三个方面组成的： (1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)； (2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)； (3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。 产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。

3、项目成本管理工作流程

项目成本管理工作流程 按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 一、成本预测： 项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 二、成本控制： （一）成本控制工作的基本原则： 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 （二）成本控制的对象： 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 （三）成本控制的方法和途径： 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成

本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费 三、成本核算 依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。 项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明： 开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用 其中 1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提） 2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 3、项目管理费用：由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 四、经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。 经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。 （一）经营成本分析 1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等） （1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每

房地产开发公司成本部管理制度与流程

房地产开发公司管理制度 成本部 1、成本部职能。 成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建 设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。2、工作原则。 2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。 2.2、实事求就是,精细精准原则。 2.3、严格保密原则。 2.4、最大限度节约公司成本原则。 3、成本部职责与工作流程。 3.1、项目策划阶段。 3、1、1、项目策划阶段职责。 负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。 为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。 3、1、2、项目策划阶段工作流程。 3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点 分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项 目得成本指标。 3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指

标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成 本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。 3、2、项目规划与设计阶段。 3、2、1、项目规划与设计阶段职责。 负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。 3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。 3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进 行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议; 3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设 计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。 3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个 单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议; 3、2、2、 4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额; 3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、

成本费用管理与流程控制

5.1 成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1 成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 5.1.2 成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的风险示意图

上图5-2所示——成本费用管理关键环节示意图 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表

5.3 成本费用预测、决策与预算控制5.3.1 成本费用预算管理流程 部门步骤 财务总监 总经理财务经理各部门 执行 预算 财务部

5.3.2 成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。