传化物流模式资料
传化物流模式资料（来源网络，整理而成）
集团简介
传化集团是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。在这些需要转型升级、创新发展的产业领域，传化均在进行前瞻性的实践并长期坚持。在化工领域，通过产业链的整合与延伸，致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商，主要品类的市场占有率位居行业首位；在物流领域，传化开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新，拉升了中国公路物流运营效率短板；在农业领域，传化通过缔造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。
2009年，集团实现工业和服务业总收入114.9亿元，利润7.7亿元，上缴税金5.68亿元，位列“中国大企业集团竞争力500强”第10位、“中国企业500强”第379位、“中国民营企业500强”第64位、“中国品牌500强”第93位。
真心伙伴，共享未来。传化集团将继续秉承“诚信负责”的企业文化，携手更多的合作伙伴，持续创新产业发展的关键技术和商业模式，创造生机勃勃的企业，促进社会的发展。
传化物流愿景
以信息化为核心，推进物流平台连锁复制战略，构筑高效的，覆盖全国的物流平台网络，推进物流产业和区域经济的发展。
产业定位
传化物流创造性地扮演了“物流平台整合运营商”的角色，承担起现代物流创新的历史使命，拉升了公路物流运营效率短板，创造性的开启了中国公路港物流新时代。
公司定位于“物流平台整合运营商”，在“与您共同成就事业，推动区域经济发展”的经营理念指导下，致力于整合“物流服务、物流载体和物流需求”三大资源，为众多物流企业提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务。
公路运输作为承担我国绝大部分物流任务的最重要板块，长期以来表现出松散、低效、高资源浪费率的状态，严重制约着中国物流的整体效率的提升，妨碍了现代物流对经济发展推动效应的发挥。
针对这一行业现状，浙江传化物流基地创造性地扮演“物流平台整合运营商”角色的实践，搭建了高效的物流运营平台，建立了物流企业资源聚集区，赋予了公路运输板块高效低耗、集成化、信息化管理的时代特征，从而在海港、航空港之后，以全新的“公路港”物流模式，拉伸了公路物流短板，助推了中国物流业完成现代物流集海、陆、空于一体的完整体系构建。
发展历程
从第一方物流到公路港物流的发展
1997年——传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组为“杭州传化储运有限公司”，从事第一方物流业务。组建储运公司
1998年——随着制造企业市场的快速拓展，传化意识到，仅仅依靠自己的力量无法满足市场需要，开始了整合社会资源的尝试，对物流服务业务实施了市场化运作，并开始了简单的第三方物流业务。
1999年-2000年——在从事第三方物流业务的过程中，传化感受到现代物流良好的发展前景，同时认识到，如果能够搭建平台，进一步整合物流资源，不仅能为生产型企业提供更好的服务，对整个行业的发展更是有巨大的推动作用。1999年开始对此设想进行了大量的调研。2000年，确定公路港物流发展战略。
2002年——2002年传化公路港物流首个基地：浙江传化物流基地开始建设，2003年4月正式投入运营。
2005年——启动公路港物流基地连锁经营战略
2006年——浙江传化物流基地成为中国物流示范基地，传化物流的创新模式受到广泛认可。
2008年-2009年——2008年，苏州、成都传化物流基地开始建设。2009
年成都基地盛大开业
2010年——苏州基地正式投入运营。富阳项目开工建设，大杭州枢纽港工程迈出实质性一步。
社会效益
有利于促进地方经济和GDP的增长
有利于减轻道路、环境、能源的压力
有利于促进流通业的发展与带动流量经济的发展
有利于促进连锁商业与电子商务的发展
有利于提高第三产业比重，促进国民经济的协调发展
有利于改善投资环境，更好的吸引投资
有利于增加就业机会,扩大就业
有利于提升当地企业的竞争力
有利于促进地方财政收入的增长
有利于推动城市化建设，优化城市居住和创业环境
价值认同
这不仅是物流新的形态，同时能使城市规划建设更加合理。 ——2008年7月12日，中国浦东干部学院副院长王金定等一行到传化集团考察。他希望能把传化建
设成浦东干部学院的现场教学点。
传化物流将一种创新的、经实践证明高效的“公路港物流”模式引入西南腹地，必将整体提高西南物流运营水平，加速现有模式的升级换代，以现代“物流”这一加速经济发展的血液来带动区域经济的全面进步。——2008年4月23日，《四川经济日报》发表题为《公路港物流基地建设顺利助蓉城成西部物流中枢》 如果说浙江传化物流基地是国内现代物流的1.0版本，那么苏州传化物流就是2.0版本。由项目功能、效益目标、运营模式三大动能导致的版本升级，不仅创新了国内物流业的发展路径，而且通过“版本”的连锁复制，苏州的传化物流基地将与浙江萧山的传化物流基地，共同构成华东地区最高效的物流平台网络主体框架，助推这一地区在新一轮经济发展中继续领跑全国。——2007年12月
15日，苏州日报：《化物流2.0版苏州升级》
“传化公路物流港模式”是对中国传统物流形式的一次颠覆性变革，是中国物流业最具价值的创新，宣告了一个新物流时代的来临。 ——2007年11月8日，中国物流与采购联合会副会长何黎明指出：传化物流创赋予了公路运输板块高效低耗、集成化、信息化管理的时代特征，以全新的公路物流港模式拉伸了公路物
流短板，完成了现代物流集海、陆、空于一体的完整体系构建。
传化将是培养中国物流人才的“黄埔军校”。 ——中国物流与采购联合会副会长何黎明认为，中国物流人才问题不是一个单纯的人才培养问题，它还包括先进
的供应链管理理念的引进。
作为浙江省第一家接受5A 级评估的物流企业，传化物流是浙江物流的领军企业和发展旗帜，是行业发展的标杆。 ——2007年1月19日到20日，浙江传化物流基地接受来自北京、上海、浙江等地6位物流专家的现场评估。专家组出具《通
过（5）A 级物流企业现场评估证明》并做以上表示。
传化没有在思考中蹉跎，而是像小鸟习飞一样毅然投身于物流产业的实践当中，并用一年的时间，创造了一个现代物流基地(园区)建设和营运的奇迹——2003年12月7日，《新华每日电讯》撰文《探索，再探索，路已在脚下》。
发展愿景
致力于成为中国公路港物流的领航者，大力推进以长三角为中心、覆盖全国重点城市的公路港物流平台连锁复制战略，构筑起高效的物流平台网络，实现在更大范围内整合物流资源，培育物流企业，推动行业发展，促进和谐社会和节约型社会建设。
基地介绍
[传化公路港·萧山基地] 成功实践的首个物流平台
浙江传化物流基地，是浙江传化物流基地有限公司首个成功运营的公路港物流平台，位于杭州钱江二桥萧山出口处，2002年始建，2003年4月正式营业。
按照“物流平台运营商”的定位，基地通过信息交易、运输、仓储、配送、零担快运、管理服务“六大中心”以及完善的配套服务功能模块，快速形成了物流服务、物流载体、物流需求三大资源的集聚。目前，已有480多家来自省内外的专业运输、仓储、零担、货代等物流企业入驻；整合了40多万辆的社会车源运输网络，日整合车辆达4-5千辆，日承运货物量达4-5万吨。通过各种集聚资源的协调运作，服务杭州市及周边地区具一定规模的制造企业和商贸企业达20000多家，为其降低物流成本近40％。辐射范围已达杭州、嘉兴、绍兴、金华、宁波、湖州等周边地区，真正成为服务于杭州湾及长三角地区的综合型现代物流平台。
[传化公路港·成都基地]
成都传化物流基地由中国大型多元化民营企业集团传化集团投资建设，公司定位于“物流平台整合运营商”，以国内首创的公路港物流模式，依托网络系统整合物流资源、培育物流企业、提升行业水平、促进社会转型升级。公司于2009年5月20日正式开业，由此拉开了成都传化物流基地建设西部公路港物流枢纽的序幕。
成都传化物流基地是传化物流在全国实施连锁复制的首个战略性布点，是四川省、市、区政府的重点项目，基地位于成都市北部新城商贸综合功能区的新都物流中心，东靠成德大件路，南至毗河，西临货运大道，北至物流大道，是一个创新性、公益性、生产型服务平台，是改善投资环境、优化城市生态、推动行业转型升级的重要引擎。基地成功建设运营了“管理服务中心、信息交易中心、智能运输中心、仓储配送中心、零担快运中心”、“卡车维修中心”、“展示展销中心”以及完善的配套服务“7+1”功能模块，现已形成入驻物流企业上千家，日均整合社会车辆2—3万辆，每天发布货运信息3000多条，日均车流量7000多辆的运营规模，辐射半径1000平方公路内数万家制造、工矿、商贸企业，帮助降低物流成本40%，产生巨大的经济社会价值，成为大西南区域重要的公路物流枢纽中心。通过一年的运营，基地相继被授予“中国物流示范基地”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“国家级管理创新一等奖”，是国家《物流园区分类与基本要求》《社会物流统计指标体系与方法》起草单位之一。
零担快运中心简介
零担快运中心作为传化公路港?成都基地核心功能模块之一，通过合理规划培育，现已引进200多家具有专业资质，业务熟练地专业零担企业入驻，开通覆盖全国28个省市自治区的220多个中心城市的城市、城际货运专线，实现小批量、多频次货物的点到点、门到门的快捷服务。长期以来，小批量、多频次的货物运输的是商贸企业和国内物流企业最头痛的问题。如何降低物流成本，确保货物运输的时效性，一直是企业、学者研究的重要课题。传化公路港?成都基地在“做社会责任感企业”的经营理念的驱使下，致力于提升市场服务能力，大力培育零担市场，着重解决小批量货物运输服务，现已形成专业服务能力强，渠道覆盖面广，送达时间快，准点到达率高、服务安全的零担快运中心，为了进一步提高零担货物运营质量，保障物流运输高效，公司将依托零担快运中心，打造具有跟高标准的“货运班车总站”，实现货物运输的“客运化”，实行定班、定时、定价发班，开创零担运输的崭新纪元
注；成都传化物流基是传化物流在西部的首个战略性布点，是四川省的重点项目、成都市新都区物流中心的核心项目，预计总投资15亿元以上，占地面积1150亩，总建筑面积60万平方米。成都传化物流基地项目一期规划建设了管理服务中心、信息交易中心、运输中心、零担快运中心、仓储配送中心和配套服务区。其中运输中心占地400余亩，静态停车5000辆，日流动车辆8000辆，整合50万辆社会车辆。规划建设运营200多条零担快运专线，服务网络覆盖全国28个
省市自治区，服务网点遍布220多个中心城市，开启了西部零担快运行业新时代。
[传化公路港·苏州基地] 长三角布局的关键一环
苏州传化物流基地是传化物流在长三角连锁经营的大型综合性物流平台，位于苏州市金阊区综合物流园区内，东临苏浒路，南至312国道，西邻京杭大运河，北靠黄花泾河，总占地面积588亩，总投资10亿元，是金阊新城的核心项目，苏州市的重点工程之一
苏州基地秉承传化物流的基本理念，定位为“物流平台运营商”，以物流信息交易为核心，以公路运输为主，公、水、铁多式联运的现代化物流枢纽。同时，根据苏州当地市场的运作特点，结合物流行业的发展趋势，项目规划了包括信息交易、零担快运、仓储配送、信息数码、公水联运等八大功能中心。一期将完成信息交易中心、零担快运中心、运输中心、后勤配套中心的建设和运营，同时，配以部分简易仓库；二期将完成仓储中心、配送中心、公水联运中心、物流信息港的建设和运营。
[宁波（镇海）国际物流商务信息港]
进一步提升物流行业信息化水平
宁波（镇海）国际物流商务信息港位于镇海城区镇宁东路与隧道北路交汇处，承接老城商业中心，面向新城。其定位为“以信息化为核心，以物流商务为基础的集物流、人流、商流、资金流、信息流为一体的高效运营的专业化智能化商务综合体”，该项是传化物流在宁波连锁经营的子项目。该信息港将通过“物流信息中心、物流商务中心、配套商业中心、配套商住区”，实现以信息化四大功能区块的建设，打造以信息化为核心，以物流商务为基础，集物流、人流、商流、资金流、信息流。
模式探讨
创造公路港物流模式——“中国物流业最具价值的创新”
传化自1997年开始探索物流以来，物流业务经历了从“自备车队”到“内部运输”，再到“第三方物流”的早期转变。随后，透过中国传统物流市场散、
小、乱、差的现象，传化发现了一个崭新的市场，一个兴建物流平台、为中国第三方物流服务的构思开始形成，传化公路港物流模式也由此诞生。
时至今日，基于这一独创的模式，浙江传化物流基地已成功运营。苏州和成都两个连锁复制基地也正在建设中，预计08年底投入运营。全国已有100多个城市提出将此模式复制到当地的意向。
传化公路港物流被中国物流行业领导和专家誉为“中国物流业最具价值的创新”。
基本模式
公路港是指依托于公路运输形成的一个货运节点，也是一个物流的集聚区。传化公路港物流定位于“物流平台整合运营商”，致力于把众多的第三方物流企业集聚到一起，为他们提供一个包括“基础性的物流设施”、“信息交易服务”和“商务配套服务”的一个综合性运营平台。
该平台由基础设施平台和电子商务平台构成。传化扮演平台组织者、管理者和服务者的角色，自己并不直接从事第三方物流业务。
物流资源整合
1、整合物流服务资源
以浙江传化物流基地为例，420多家物流企业入驻，使得基地内的物流企业在相互合作的基础上形成了全方位的物流服务功能。
2、整合物流载体资源
以浙江传化物流基地为例，30余万辆社会车辆，近10万平米自建仓储设施。其它与之相配套的信息设备、装卸设备、搬运设备等，也都在传化物流基地内大量集聚。
3、整合物流需求资源
将社会中零散的物流需求整合于同一个平台之上，从而实现一定区域内工商企业货物的高效调配和流动。以浙江传化物流基地为例，服务于萧山及周边地区20000多家工商企业，基地内不同物流企业同一线路上货物资源的整合，不同企
业的货物在同一仓库内的整合变得非常容易，大大地推进了各种资源间的互补和整合。
4、整合管理服务资源
在传化物流基地内，已经形成工商、税务、运管等政府职能部门提供的现场一条龙优质服务，集聚了银行、保险、商务、通信、网络等各项支持服务。同时，餐饮、商店、住宿、娱乐、通信、后勤、物业等服务也都具备了规模效益。
发展战略
1、使命
整合社会物流资源，培育专业物流企业，提升行业发展水平，推动区域经济发展。
2、战略阶段
传化物流的整体战略发展可以划分为三个阶段：
1997年-2005年，是传化物流的“模式创建阶段”；
2006年-2012年，是传化物流的“连锁复制阶段”；
2012年之后是传化物流的“网络协同阶段”。
3、最终目标：实现三个组合化管理
传化物流的最终目标是实现对整合的、原本松散的、无序的物流资源进行组织化管理的重大突破，通过资源的组织化管理，实现各物流资源的价值最大化。
第一：对社会车辆的组织化管理的突破。
第二：对第三方物流企业的组织化管理的突破。
第三：对平台配套服务资源的组织化管理的突破。
平台效应
一个平台，拉动整条物流产业链；一个节点，贯通多方社会经济体。传化公路港物流的存在使得第三方物流企业、社会车辆和工商企业都获益匪浅，进而也有效的提升了区域物流行业的发展水平。
1、培育第三方物流企业
A、六大效应
?基础设施共享效应：基础设施共享可以使各企业间在调剂资源、提高资源利用率、节约土地等方面，起着重要的作用。
?知识溢出与学习效应：物流企业借助于平台的产业集群来增进相互的快速、高效沟通，有利于加快物流管理服务专业知识的传播。
?竞争与标杆效应：在平台的规范化管理下，物流企业群内部形成一种良性的竞争环境，物流企业集群发展过程中自然形成“赛马效应”。
?专业化和分工效应：通过平台内企业间协同效应的发挥，各企业在提升物流服务专业化的同时提升了一体化的服务能力。
?产业链和延伸效应：通过平台的资源整合，在具体的运营逐渐形成车辆会员服务等价值链经营的服务内容。
?联合经营效应：通过物流平台与政府职能部门、行业协会、广告传媒等企业的集中沟通，降低入驻企业成本。
B、企业案例
杭州中能物流有限公司，2005年入驻浙江传化物流基地以来，已从单一的货物运输业务，发展到现在的公路快运、干线运输、货物仓储综合服务，并可为工商企业提供全方位的第三方物流解决方案和物流方案设计服务。公司年营业额也翻了好几番。
杭州永良物流有限公司，自2002年11月28 日入驻浙江传化物流基地以来经营规模连续几年成倍增长，注册资金从10万增长到现在的50万。公司在管理队伍、全国运输网络、自备车辆等方面也不断壮大。近年来，更是先后获得道路运输行业先进企业，浙江省公众满意质量诚信双优单位等多项荣誉。
杭州纪华物流有限公司，2003年一成立，便入驻了浙江传化物流基地。5年时间，公司注册资金从原先的10万增长到了50万，自有车辆也从原来的2、3辆到了如今的30多辆，拥有了41人的司机队伍。公司现已成长为一家集传流运输、货物代理，信息服务，全省配送的第三方物流公司，客户涵盖纺织、钢铁、建材、化工、食品、制药、高科技产品等行业。
2、促进社会运输经营户发展
在传化物流基地，社会运输经营户配货的交易链缩短、交易环节减少，能节约营销成本50%以上。空车配货时间也从原来的平均72小时缩减到目前的平均6
小时。由于交易时间的缩短和交易成本的节约，车辆的运营效率翻两番，仅浙江传化物流基地吸引社会运输车辆日均就达3000余辆。
?货源充足，配货便捷：基地货源信息遍布全国各地，平均每天为2000余辆社会回程车提供货源信息；司机办理车辆会员卡后，其登记的信息将录入传化物流基地信息库，进入传化物流网站。司机只要刷卡进入基地，发货方能够在系统内搜索到他的车辆信息，根据其填写的常跑线路以及手机号码直接找到其进行配货交易，加快交易双方的配货交易速度；即使在外
地也可以预约。
?停车便利，服务周到：以浙江传化物流基地为例，87000平方米停车场，可同时停放1200辆车，日车流量3000余辆。
?配套服务完善：工商、税务、运管等政府职能部门提供了现场一条龙优质服务；
银行、保险、邮政、商务、通信、网络、汽配汽修等各项支持服务；
提供餐饮、超市、住宿、娱乐、通信、后勤、物业等生活服务；
?规范管理，诚信交易：在基地诚信交易模式下，司机取得车辆会员身份，可以提升个人信誉，为物流客户提供诚信可靠的用车环境。经营户加入客
户会员，则可使司机规避车辆放空或拖欠运费等烦恼，使其免除后顾之忧。
?传化网络，享受标准化服务：传化物流着力构筑起全国性的物流平台网络。
作为基地车辆会员，不仅可以享受基地以及合作伙伴提供的各项优惠、增
值服务，还可以实现配货的网络化。在任何一个基地都可以及时快速得到
另一个基地的货物信息，加快配载的速度，减少空载率和停驶率。
3、降低工商企业物流成本
传化物流基地通过优势的品牌和规范的管理培育提升了一大批现代物流企业并使其进入了一种高效有序的运作状态。而这种状态的形成解决了工商企业面临的传统物流市场小、散、乱、差的整体困境。凭借基地内规范有序的运作以及高效便捷的信息平台，工商企业能十分快速合理的安排自己的物流业务从而降低物流成本。
以浙江传化物流基地为例，通过对物流资源的整合，其每年可为周边的20000多家工商企业降低近40℅的物流成本。据统计，2006年节约总额达15亿元，2007年节约总额达21亿元。这种情况下，仅萧山区接受浙江传化物流基地内的物流企业提供物流服务的货主企业，就从2002年的6000家，上升到2007年的2万多家。
模式认同
2004年被评为交通部重点联系企业
2004年中国最具竞争力的物流企业
2005年在中国物流企业50强中排名第22位，2007年升至第16位
2006年国内首个ITC 师资培训基地
2006年中国物流示范基地
2006年中国十大最具影响力的物流企业
2006年全国现代物流部际联席会议重点联系企业
2007年国家五A级综合物流企业
2007年中国最具投资价值的浙商企业
2008年最佳物流平台模式创新企业；传化物流基地建设项目获国家发改委国债贴息支持；物流电子商务项目被列为国家电子商务专项；参与了国家标准《物流园区分类与基本要求》、《社会物流统计指标体系及方法》的制定
产业思考
创新性商业模式受广泛认同
中国经济的发展将为中国现代物流业的发展提供了强大的动力。中国经济持续快速的发展GDP持续每年保持高速增长；逐步实施促进中西部战略崛起和东北振兴计划、实现经济发展的均衡；东部制造业将梯度转移。物流产业将成为经济发展持续增长的新引擎，预计2010年社会物流总额将达90万亿元。
中国的现代物流还处于起步阶段，与发达国家相比，总体发展水平仍然比较低。如：物流总体成本偏高，专业化物流企业少，服务水平低，区域物流发展不平衡，海陆空物流体系发展不平衡（尤其是公路物流运营效率是短板），物流基础设施还不能适应物流发展的需求等。
物流资源的整合优化，先进的信息技术与管理应用是现代物流发展的必然趋势。我国《国民经济与社会发展第十一个五年规划刚要》提出要大力发展现代物流业：“推广现代物流管理技术，促进企业内部物流社会化，实现物流企业物资采购、生产组织、产品销售和再生资源回收的系列化运作。培育专业物流企业，
积极发展第三方物流。建立物流标准化体系，加强物流新技术开发利用，推进物流信息化。加强物流基础设施整合，建设大型物流枢纽，发展区域性物流中心。”
第三方物流企业的发展是现代物流业的主体。第三方物流企业对社会物流成本的降低和效率的提升起到了关键作用，在未来几年内还将继续保持迅速的发展势头。
公路运输占国内运输主导。公路运输以其机动性好、可以实现“门到门”直达运输以及运输速度快的特点，成为我国物流运输的主要方式。07年公路运输占所有运输形式的比重就高达72.1%。
集约化、专业化、信息化的公路物流枢纽潜力巨大。物流行业的发展为物流市场主题创造了巨大的给予，特别是整合了各类物流资源的物流枢纽的发展空间巨大。公路物流枢纽是具有较大发展潜力的市场。
国家的政策扶持。国家政策的积极扶持为促进物流行业健康发展的企业提供了良好的产业环境。
物流基地的网络化布点、连锁化经营、系统化的服务将成为基地吸引客户入驻的重要因素。
传化物流案例
目录 1传化物流基本情况 1.1发展历程和概况 1.2业务发展情况 2传化物流信息化建设介绍 2.1信息化历程和投入情况 2.1.1发展历程 2.1.2投入情况 2.2信息化的系统架构与主要功能 2.2.1信息化的总体架构 2.2.2物流信息化平台主要功能 3传化物流信息化应用情况 3.1物流信息化产生的效益 3.2当前存在的主要问题和困难及经验教训4下一步工作打算 4.1客户信息化服务方面 4.2信息化平台优化提升
传化物流基本情况 发展历程和概况 传化集团从1997年开始探索物流，从组建为企业自我服务的“自备车队”开始，经历了“集团企业内部运输企业”、“为集团内外企业提供运输配送服务的企业”和“物流平台经营企业”四个阶段。自1999年起探索物流平台的建设，2000年确立现有物流平台基本模式——公路港物流模式。2002年开始投资建设首个基地——浙江传化物流基地，并于2003年4月18日正式营业。 浙江传化物流基地有限公司位于浙江萧山经济技术开发区、沪杭甬高速公路萧山出口处，建设规模560亩，投资3亿元人民币，由著名民营企业传化集团投资兴建，是杭州湾、长江三角洲地区一个重要的公共物流运营基地，旨在整合社会物流资源、为工商企业和第三方物流企业提供专业化综合物流服务平台。 2009.5.20一期投资10亿元的西部物流航母成都传化物流基地有限公司隆重开业，同时苏州传化物流基地正在紧锣密鼓地建设中。到2010年，传化物流将形成一港三基地的运营规模，辐射范围从长三角延伸至大西南。 业务发展情况 传化公路港物流定位于“物流平台整合运营商”，在“与您共同成就事业，推动区域经济发展”的经营理念指导下，按现代物流基地的要求进行规划与建设，浙江传化物流基地通过信息交易、运输、仓储、配送、零担快运、管理服务“六大中心”以及完善的配套服务功能模块，快速形成了物流服务、物流载体、物流需求、物流管理服务四大资源的集聚，提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务培育专业第三方
耐克物流
简析耐克物流 商学院08工商管理班雷峰雁20084081004 NIKE公司介绍 ＮＩＫＥ公司于２０世纪７０年代初期创建，在短短的１０年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。今年，ＮＩＫＥ公司赞助了８支参加２００２韩日世界杯的国家队。 ＮＩＫＥ公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把ＮＩＫＥ鞋送到全世界的消费者面前。生产厂家都是以许可方式在生产“ＮＩＫＥ”牌的产品。公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。 ＮＩＫＥ公司从１９９９年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以ＥＤＩ方式下单，并将交贷期缩短至３～４个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是ＮＩＫＥ公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供ＮＩＫＥ公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的１８０天缩短为９０天。 ＮＩＫＥ在中国境内生产的ＮＩＫＥ鞋９５％返回美国市场销售。ＮＩＫＥ公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为ＮＩＫＥ的代理公司。ＮＩＫＥ公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。 ＮＩＫＥ在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由ＮＩＫＥ公司承担的。
物流经典案例--耐克的绝密仓库
物流经典案例：耐克的绝密仓库 摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。 关键词：智能仓储智能物流耐克 雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。 以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。 这里就像是一个巨型的中央处理器。所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。 总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最
中国物流的十二大商业模式
2013年中国物流在互联网经济的驱动下，电子商务高速发展，传统物流被电商物流和移动互联的双核驱动下，进入转型升级的快车道。传统的物流服务模式正在被一些新的商业模式所颠覆，这个社会只有适者才能生存。那些老的、传统的物流服务企业正在被温水煮青蛙般的死掉，可能有的企业还不觉得，但事实上“已经变天了”。 1、制造业的天变了。全球制造基地每20年完成一次搬家，因此全球供应链20年进行一次重组，2013年的中国制造面临尴尬的格局，美国制造正在逃离中国（去往东南亚、美国等地区），中美之间劳动力成本优势越来越小，人民币升值逐步压缩利润空间，产业供应链协同能力缺乏，山寨帝国缺乏对知识产权保护…最终导致逃离中国的结果，制造业的变迁对服务于制造业的物流带来了较大的冲击。 2、零售业的天变了。电子商务的发展冲击了传统零售，传统卖场to B的市场逐步被to C的电商替代，消费者购物行为的变革对零售带来了重大变革，国家邮政局数据看，2012年全年快递包裹57亿，今年有可能超过80亿；去年马云的双11天猫+淘宝单日交易191亿，今年双11是350亿。可以看出零售业的天真的变了。 接下来中国物流业马上变天！ 这些以上的信息和数据无疑看出中国的物流正在面临新的变革与转型，变革时期商业模式的究竟怎么创新，是所有企业家和管理者思考的问题。在中国近代物流20年的发展过程中，从来没有人对物流的商业模式进行盘点与分析，今天我来开启这个先河，十多年的行业视角盘点中国物流的12中商业模式，并对每一种模式的价值做点评。 一、“苦力服务“模式：真正从运输、仓储运营中赚点幸苦钱 这是中国物流基层的商业模式，那些跑在路上的卡车司机、蹲在仓库做传统的物流服务模式的企业，这样的数量比较大，但生存空间越来越窘迫。说白了都是用体力活赚辛苦钱 【商业模式价值】无 观点：处于物流商业模式的最底层，就是个体力活。 二、信息中介模式：物流基层车场黄牛 在货运车厂、物流园区扎根的小型物流公司、货运公司，他们是传统车辆与货源对接的黄牛，过去由于信息不同，依托本地化优势，形成的信息服务机构。他们在每票业务上赚取几百元不等的信息费。随着2013年营改增的全国推广，这样的信息服务的“黄牛”不具备开出增值税发票的可能，因此他们可能会陆续被整合或洗牌掉。 【商业模式价值】无 观点：信息通路已经打通，该模式无多大生存空间。 三、项目服务模式：合同物流、物流软件项目服务、物流咨询项目服务等 项目服务的商业模式，过去20年中国物流应用最多的模式。包括第三方物流外包、
耐克物流
简析耐克物流 商学院 08工商管理班雷峰雁 20084081004 NIKE公司介绍 ＮＩＫＥ公司于２０世纪７０年代初期创建，在短短的１０年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。今年，ＮＩＫＥ公司赞助了８支参加２００２韩日世界杯的国家队。 ＮＩＫＥ公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把ＮＩＫＥ鞋送到全世界的消费者面前。生产厂家都是以许可方式在生产“ＮＩＫＥ”牌的产品。公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。 ＮＩＫＥ公司从１９９９年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以ＥＤＩ方式下单，并将交贷期缩短至３～４个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是ＮＩＫＥ公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供ＮＩＫＥ公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的１８０天缩短为９０天。 ＮＩＫＥ在中国境内生产的ＮＩＫＥ鞋９５％返回美国市场销售。ＮＩＫＥ公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为ＮＩＫＥ的代理公司。ＮＩＫＥ公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。 ＮＩＫＥ在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由ＮＩＫＥ公司承担的。
探讨中国冷链物流的商业模式
探讨中国冷链物流的商业模式.txtゅ你不用一上线看见莪在线，就急着隐身，放心。莪不会去缠你。说好的不离不弃现在反而自己却做不到╮探讨中国冷链物流的商业模式(2011-07-29 11:18:40)[编辑][删除] 标签：交通运输中国冷链商业模式供应链管理安得杂谈分类：物流趋势 非常感谢在这样一个重要的场合同国内外冷链同行来交流中国冷链物流商业模式创新的问题。首先，我们来看一下中国冷链物流的现状。中国冷链物流的现状呈现出以下几个方面的特点：第一，冷链的需求是快速增长的，也就是说中国的冷链物流是一个有效需求快速增长的市场。年平均增长率预计在20%以上，这超过了我国GDP，基本上是GDP平均增速的两倍。但是另一方面，中国冷链物流的供给存在巨大的缺口，无论是我们的冷库总量，冷链应用率在有效的供给方面都存在巨大的缺口。第三，从政府角度来讲，以河南省为代表的省级政府，对冷链物流，尤其是农产品的冷链物流都给予积极的支持，所以现在冷链物流发展面临着很好的前景。 再来看一下冷链物流行业的状况，应该说，中国目前冷链物流行业的集中度是比较低的，我们做了一个统计，按照协会的排名，我们前十名冷链物流企业市场占有率是不足6%，同时，各种类型的冷链物流的从业企业，无论是生产商，或者以前叫企业物流，还是专业的第三方冷链物流商，以及我们传统的物流企业，都在这个需求不断增长，有效供给不足，政府又大力扶持的冷链物流市场中寻求各自突破。所以，整个冷链物流市场，加快了市场发展的力度，行业整合的速度在加快。那么，如何在这个新一轮的发展机遇中把握住机会？商业模式的创新就成为关注的焦点。 一个企业要成功核心是商业模式。前一段时间，央视用十多集的专题片聚焦中国物流顽症，里面提到的数据：中国的物流费用占GDP的比率大概是国外的两倍。这反映出我们国家目前聚焦的物流行业，甚至是冷链物流的行业，产业运行成本是比较高的。产业运行成本背后的问题是产业组织效率和产业组织方式的不足。那么，如何实现产业组织效率提升和产业组织方式的创新，有很多种方法，其中一个很重要的方法，关键在于龙头企业对于供应链管理方式的创新，这就成为商业模式创新的的关键。 商业模式创新，著名的经济家吴敬琏讲过，我们处于制造业大国和强国之间的尴尬地位，关键就在于我们的产业组织方式还不到位，目前国际上的供应链管理已经成为产业组织主流方式。而供应链管理作为产业管理的主流方式，考验的是一个龙头企业，是一个供应链链主的管理能力和统和能力。所以商业模式创新，就成为同行、协会和政府共同关注的焦点，也是冷链物流从业企业着力做的事情。 商业模式创新包括这么几个方面：一是战略定位，就是你居于什么样的地位，业务系统，整个供应链里面有哪些成员共同来做。二是盈利模式，钱从哪里挣，现金流模式是非常重要的。目前我们国家冷链物流，由于投资比较大，回报期比较长，现金流创新模式是商业模式创新的关键环节，关键在于资源的配备。 再来看一下中国冷链物流的发展趋势，也可以说是中国冷链物流行业商业模式创新的趋势。我们把中国冷链物流的主要模式分为几大类：一类是运输模式。国家统计几十万家物流企业，绝大多数是运输型的业务模式，说通俗点，就是开着车给人拉货挣钱。第二类是仓储型的，有的是典型的仓库资产开发商，有的是开发兼运营。还有交易模式，交易就是批发市场，它也是一种物流的组织方式。所以在国家的《农产品冷链物流发展规划》里面，为什么对交易市场特别提及，它是我们国家生鲜农产品主要的产业方式和交易方式。第四是区域配
NIKE公司物流系统
物流缔造运动商品王国——记NIKE公司物流系统 正如其世界级的荣誉一样，NIKE知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求。在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。NIKE通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。 物流遍布全球快速响应市场需求 NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。 NIKE在全球布局物流网络，在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。 货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。 当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架。 大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运区。 NIKE是世界上最被认可的标志之一。优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。正如其世界级的荣誉，NIKE 知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的更改。对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，NIKE 又制定一个新的工作策略。 “我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管MarkDennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。” 孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了125万平方英尺。增加了一个新的收货系统和另外13英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻板式分拣机。采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分拣作业现在成为可能。吞吐能力提高了一倍多，从每８小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。 除在美国外，NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的销售备货，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，NIKE决定关闭其所有的仓库，只在比利时Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。该中心于1994年开始运营。后来随着NIKE在欧洲市场的迅速扩大，流量很快就超出了配送中
传化物流模式资料
传化物流模式资料（来源网络，整理而成）
集团简介 传化集团是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。在这些需要转型升级、创新发展的产业领域，传化均在进行前瞻性的实践并长期坚持。在化工领域，通过产业链的整合与延伸，致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商，主要品类的市场占有率位居行业首位；在物流领域，传化开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新，拉升了中国公路物流运营效率短板；在农业领域，传化通过缔造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。 2009年，集团实现工业和服务业总收入114.9亿元，利润7.7亿元，上缴税金5.68亿元，位列“中国大企业集团竞争力500强”第10位、“中国企业500强”第379位、“中国民营企业500强”第64位、“中国品牌500强”第93位。 真心伙伴，共享未来。传化集团将继续秉承“诚信负责”的企业文化，携手更多的合作伙伴，持续创新产业发展的关键技术和商业模式，创造生机勃勃的企业，促进社会的发展。 传化物流愿景 以信息化为核心，推进物流平台连锁复制战略，构筑高效的，覆盖全国的物流平台网络，推进物流产业和区域经济的发展。 产业定位 传化物流创造性地扮演了“物流平台整合运营商”的角色，承担起现代物流创新的历史使命，拉升了公路物流运营效率短板，创造性的开启了中国公路港物流新时代。
公司定位于“物流平台整合运营商”，在“与您共同成就事业，推动区域经济发展”的经营理念指导下，致力于整合“物流服务、物流载体和物流需求”三大资源，为众多物流企业提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务。 公路运输作为承担我国绝大部分物流任务的最重要板块，长期以来表现出松散、低效、高资源浪费率的状态，严重制约着中国物流的整体效率的提升，妨碍了现代物流对经济发展推动效应的发挥。 针对这一行业现状，浙江传化物流基地创造性地扮演“物流平台整合运营商”角色的实践，搭建了高效的物流运营平台，建立了物流企业资源聚集区，赋予了公路运输板块高效低耗、集成化、信息化管理的时代特征，从而在海港、航空港之后，以全新的“公路港”物流模式，拉伸了公路物流短板，助推了中国物流业完成现代物流集海、陆、空于一体的完整体系构建。
物流盈利模式探讨
世界十大物流巨头的运作模式和盈利模式 世界10大物流企业为什么强，强在什么地方?我们来分析一下他们的业务结构，运作模式和盈利模式，也许就能找到答案，让我们通过以下四点来分析： 1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。 2.10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。 3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。 4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。 因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。 运作模式 目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心，其他都是操作点)。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。 可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风
中国冷链物流的商业模式
非常感谢在这样一个重要的场合同国内外冷链同行来交流中国冷链物流商业模式创新的问题。首先，我们来看一下中国冷链物流的现状。中国冷链物流的现状呈现出以下几个方面的特点：第一，冷链的需求是快速增长的，也就是说中国的冷链物流是一个有效需求快速增长的市场。年平均增长率预计在20%以上，这超过了我国GDP，基本上是GDP平均增速的两倍。但是另一方面，中国冷链物流的供给存在巨大的缺口，无论是我们的冷库总量，冷链应用率在有效的供给方面都存在巨大的缺口。第三，从政府角度来讲，以河南省为代表的省级政府，对冷链物流，尤其是农产品的冷链物流都给予积极的支持，所以现在冷链物流发展面临着很好的前景。 再来看一下冷链物流行业的状况，应该说，中国目前冷链物流行业的集中度是比较低的，我们做了一个统计，按照协会的排名，我们前十名冷链物流企业市场占有率是不足6%，同时，各种类型的冷链物流的从业企业，无论是生产商，或者以前叫企业物流，还是专业的第三方冷链物流商，以及我们传统的物流企业，都在这个需求不断增长，有效供给不足，政府又大力扶持的冷链物流市场中寻求各自突破。所以，整个冷链物流市场，加快了市场发展的力度，行业整合的速度在加快。那么，如何在这个新一轮的发展机遇中把握住机会？商业模式的创新就成为关注的焦点。 一个企业要成功核心是商业模式。前一段时间，央视用十多集的专题片聚焦中国物流顽症，里面提到的数据：中国的物流费用占GDP的比率大概是国外的两倍。这反映出我们国家目前聚焦的物流行业，甚至是冷链物流的行业，产业运行成本是比较高的。产业运行成本背后的问题是产业组织效率和产业组织方式的不足。那么，如何实现产业组织效率提升和产业组织方式的创新，有很多种方法，其中一个很重要的方法，关键在于龙头企业对于供应链管理方式的创新，这就成为商业模式创新的的关键。 商业模式创新，著名的经济家吴敬琏讲过，我们处于制造业大国和强国之间的尴尬地位，关键就在于我们的产业组织方式还不到位，目前国际上的供应链管理已经成为产业组织主流方式。而供应链管理作为产业管理的主流方式，考验的是一个龙头企业，是一个供应链链主的管理能力和统和能力。所以商业模式创新，就成为同行、协会和政府共同关注的焦点，也是冷链物流从业企业着力做的事情。 商业模式创新包括这么几个方面：一是战略定位，就是你居于什么样的地位，业务系统，整个供应链里面有哪些成员共同来做。二是盈利模式，钱从哪里挣，现金流模式是非常重要的。目前我们国家冷链物流，由于投资比较大，回报期比较长，现金流创新模式是商业模式创新的关键环节，关键在于资源的配备。 再来看一下中国冷链物流的发展趋势，也可以说是中国冷链物流行业商业模式创新的趋势。我们把中国冷链物流的主要模式分为几大类：一类是运输模式。国家统计几十万家物流企业，绝大多数是运输型的业务模式，说通俗点，就是开着车给人拉货挣钱。第二类是仓储型的，有的是典型的仓库资产开发商，有的是开发兼运营。还有交易模式，交易就是批发市场，它也是一种物流的组织方式。所以在国家的《农产品冷链物流发展规划》里面，为什么
物流运作模式
5.1 各种物流运作模式分析 供应物流包括原材料运输、原材料装卸搬运与配件的采购运输。佟二堡目前供应物流的现状就是每个企业独自去原材料供应地挑选原材料，挑选后由供应商负责配送，原材料到达货站后，由企业自己装卸搬运或者外包给搬运公司。期间存在的物流模式有传统外包型物流运作模式和共同配送。 5.1.1.1 传统外包型物流 传统外包型物流指第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。 当皮草企业在订购完原材料之后，原材料商家将产品外包给第三方物流公司，第三方物流公司再直接将货物发送到佟二堡，如图5.1所示。这种方式条件下，第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流企业只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。 这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。 图5.1 传统外包型物流 5.1.1.2 共同配送
共同配送就是将不同货主的货物或者商品集中在一起，统一进行配送作业。如图5.2所示。例如，佟二堡的一个品牌A都在一个地区的两个下了订单，为了节省成本，当第三方物流公司收到货物和订单时，就将两个订单合在一块，将皮毛集中在一起，集中送往A品牌公司。 图5.2 共同配送模式 目前，佟二堡的共同配送模式是以大型企业现有的配送中心为基础，对与同样生产皮草的中小型经营体开展共同配送。 存在的问题是：中小型加工厂的购买频率高、业务量相对稳定，需要有一个稳定的低成本的配送渠道。而目前佟二堡大部分中小型皮草加工厂的进货渠道和经营品种相对分散、进货时间不确定、进货运输方式复杂，对开展共同配送带来了一定的困难，造成了中小型加工厂商品配送的交错运输频繁，增加了企业的物流成本，同时增加了城市的交通压力和环境污染。 5.1.2 生产物流 生产物流包括原材料仓储管理、原材料生产加工、成衣的包装、成衣的仓储管理、配件的配送，据了解，这些流程都由生产企业自己负责，即以自营模式为主。 5.1.3 销售物流 根据调查，佟二堡皮草企业目前在销售方面主要包含自营物流、集中配送、基于电子商务的第三方物流运作模式。 5.1.3.1自营物流 据访问、调查了解，佟二堡的企业主要的物流方式都是以自营为主。即企业自备仓库，内部设立综合管理部门统一企业物流运作或者是各部门各司其职、自行安排物流活动。当门店缺货的时候，打电话到厂商，由专门配送人员负责送货到店。这种模式如图5.3所示。
成功陆路物流园区案例
成功陆路物流园区案例 1、成都传化物流基地 成都传化物流基地位于成都“物流贸易北商港”的新都物流园区内，占地约1150亩，预计集聚物流商家1300多户，拥有静态停车4500辆的大型智 能化停车场，以及完善的周边 服务。该物流基地是西南首家、 也是全国最大的公路港物流中 心，建成后每年的公路货运吞吐量达2400万吨，每天的信息交流量达5000至10000条。基地将规划为集管理服务、信息交易、停车、仓储、配送、零担快运、展示展销、物流商务、配套服务等功能于一体，信息化、网络化、集约化的高效公共性运营平台。 传化公路物流港的概念类似于“航空港”、“海港”的模式，公路港提供包括基础设施、管理服务和电子商务在内的一系列平台，由此整合多家第三方物流企业的车辆设备、货物信息，通过设施和信息的共享，以降低成本和配送时间。 2、笋岗－清水河物流园区 笋岗-清水河物流园区由笋岗片区（占地面积2.366平
方公里）和清水河片区（占地面积2.372平方公里）两部分组成。位于深圳市中心城区北部，南起笋岗东路，北至布吉特区边防关口；东起布吉路和洪湖西路，西至红岭北路和红岗路。总规划面积473.8万平方米，已开发面积300万平方米，现有约130万平方米的土地等待开发和改造，园区将重点建设建材、装饰材料、工艺美术品、家居、家电、电子配套产品、汽车配件等若干专业（批发）市场，组建生鲜食品、 粮油、水产品、农产品和 果菜大型配送中心和采购 中心，使得园区成为服务 深圳市中心区域和香港的 城市消费型的货运枢纽和 配送中心型物流园区。 曾经的“中国第一仓”，经过多年的实践探索以及市场的强力推动，功能定位已经明晰，其四大功能为：现代化大宗商品交易市场、国际物流总部基地、现代物流配送基地、现代物流公共信息平台。发展思路日渐明确： a.园区将制定准入标准和产业发展扶持政策，集中建设物流 总部等高端物流基地和现代化的大宗商品交易市场，吸引国内外知名物流企业入驻，设立亚太总部、中国总部、华南总部或采购中心、营销中心等。
罗宾逊物流商业模式剖析
经典案例| 罗宾逊物流商业模式剖析 在美国《巴伦周刊》发布的华尔街2013年500强企业中，全球最大的公路货运企业之一——C.HRobinson。罗宾逊全球物流有限公司已经排在第五位，紧追苹果公司等科技大佬。作为北美最大的3pl(第三方物流)公司，罗宾逊拥有全美最大的卡车运输网络，2013年营收达128亿美元，位居世界500强企业的第237位。但让人瞠目的是，这个80%营收来自于公路运输的物流公司却没有一辆卡车。 我们一向视为劳动密集型行业的公路货运企业也能异军突起，而其制胜法宝就是轻物流模式。可以说，罗宾逊这家有逾100年历史的物流供应商，将轻资产模式演绎得美轮美奂。 作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆，罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊，特别是无车承运人的概念，更是让大家推崇备至。在中国，无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质，而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。 然而，在中国成为物流行业大众普罗膜拜偶像的罗宾逊，并未着急来中国发展，而是稳健地深耕细作北美市场，这值得我们深思。认真研习罗宾逊2014年财务年报，可以让我们还原C.H.罗宾逊真正的商业本质，再结合中美合同物流业务的差异，也许能给狂热粉丝们一些理性的思考。 1.罗宾逊的商业模式 罗宾逊的商业模式，本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中，罗宾逊从客户处接单，然后发包给他的承运商进行运输。他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年，他的年收入达到134亿美元，比2013年提升5.6%，营业利润（毛利）20亿美元，比2013年提升9%，税后净利4.5亿，比2013年提升8.1%，税后净利率3.34%。从他的利润率可以看出，他还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。 在他的财报中，他明确的提到了他的8类核心业务，整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除了农业采购业务与物流无关外，其他都是现代物流的分支。其中，整车公路陆运业务占他整体毛利的60%，可以说整车陆运业务是他的核心业务基础。 2.罗宾逊的客户结构 从客户结构来看，罗宾逊2014年服务的客户是46000个，与2013年持平，平均每个客户贡献的产值是30万美元，相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅增加了3%。无论从货量还是客户数量而言，都没有很大的波动。这不仅和美国实体经济的成熟度相关，也与罗宾逊的传统企业特性相关。 罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均每个客户贡献的产值是5000万美元。从这个数据可以看出，罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体，而随机客户可以看作是他的业务补充，实为锦上添花。 罗宾逊是个百年老店，他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他，同时，他直接接着地气的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。所以他46000个客户的需求并不是偶尔随机产生的，不是只需一笔结清的生客，而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要，物流客户的产生不是一蹴而就的，需要一个沉淀的过程。现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场，漠视了物流行业自身的发展规律，对物流客户的长期利益无益，对物流市场的稳健发展有害。
物流商业模式
物流商业模式 一、“苦力服务“模式：真正从运输、仓储运营中赚点幸苦钱 这是中国物流基层的商业模式，那些跑在路上的卡车司机、蹲在仓库做传统的物流服务模式的企业，这样的数量比较大，但生存空间越来越窘迫。说白了都是用体力活赚辛苦钱 商业模式价值：无 观点：处于物流商业模式的最底层，就是个体力活。 二、信息中介模式：物流基层车场黄牛 在货运车厂、物流园区扎根的小型物流公司、货运公司，他们是传统车辆与货源对接的黄牛，过去由于信息不同，依托本地化优势，形成的信息服务机构。他们在每票业务上赚取几百元不等的信息费。随着2013年营改增的全国推广，这样的信息服务的“黄牛”不具备开出增值税发票的可能，因此他们可能会陆续被整合或洗牌掉。 商业模式价值：无 观点：信息通路已经打通，该模式无多大生存空间。 三、项目服务模式：合同物流、物流软件项目服务、物流咨询项目服务等 项目服务的商业模式，过去20年中国物流应用最多的模式。包括第三方物流外包、物流软件开发与实施、物流咨询项目、物流工程项目等等。这种阶段性的项目服务一般是由一个或多个需求驱动，按照一定的目标进行交付。但由于中国是发展中国家，每天上游客户的商业环境都处于动态发展状态，因此项目制合作往往是一垂直买卖，不具备长久性。 商业模式价值：★★ 观点：市场做得好，生存空间也不错，但不具备规模化价值。 四、一体化物流模式：第三方物流整体外包模式 这种商业模式，是甲方将整个第三方物流运营外包给乙方，乙方靠资源整合、业务整合、提供增值服务等内容获取利润空间。对于制造业一体化物流服务来说，可以实现从采购供应物流+生产线旁物流+成品干线物流+区域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合，但纵观中国物流近10年的发展，真正一体化物流外包成功的案例简直凤毛麟角。这种服务企业间互信度高，比传统的合同物流更有深度的商业价值，在系统上一般都会实现对接。这样的第三方物流服务商可以比喻成甲方的家庭主妇。 商业模式价值：★★ 观点：该商业模式合作稳定，但乙方的角色难转变，被动的提供物流服务。
传化物流经典案例分析
传化物流基地经典案例分析 一、传化物流基地的规模及现状 浙江传化物流基地由传化集团投资建设。传化集团自1986年创建以来，已从一个家庭作坊发展成为拥有化工、农业、物流和投资四大业务板块的企业集团。传化集团从1997年开始探索物流，2000年确立现有物流平台基本模式，2002年开始投资建设传化物流基地，占地规模560亩，总投资3亿元人民币，2003年4月18日正式开始营业，位于浙江萧山经济技术开发区沪杭甬高速公路萧山出口处，是杭州湾、长三角洲地区一个重要的公共物流运营基地，旨在整合社会物流资源为工商企业和第三方物流企业提供专业化综合化的物流服务平台。 目前，传化物流已成为浙江省最大的物流服务企业。2007-09年基地实现营业总额达97.9亿元，上缴税收3.9亿元。其在浙江传化物流平台上运行的物流企业有420多家,形成了40万辆的车源运输网络,传化还开通了100多个城市的货运班车,其中定期的零担货运班车有40多条。每年从这里发出的物流价值高达400亿元,算下来, 每天进出传化物流基地的车辆达3000多辆,日承运货物量达3万~5万吨，每天从这里发出的货物价值超过1个亿。每日交易信息发布量达5000条以上，日物流信息交易额达到1000万元，日从事经营活动人员逾万，幅射范围已达到杭州、嘉兴、绍兴、金华、宁波、湖州等周边地区，为上规模的7000余家工业企业、商贸企业提供物流服务，形成了一个名符其实的“物流城”。 二、传化物流基地基本功能 传化物流的发展经历了从满足企业自身物流，到参与社会物流，再到搭建物流平台，推进物流产业化经营的过程，传化集团
投入较大精力和财力，在广泛调研的基础上，做出了建设物流基地，介入物流产业的决策。 一、其基地主要有六大块功能： 1、交易中心功能。来自生产企业、商贸企业以及第三方物流企业的货源、运输、仓储等信息经系统整合处理后在交易中心通过大屏幕发布，客户还可以通过互联网在物流基地网站上发布和查询交易信息，也可以通过电话委托交易。 2、信息中心功能。传化物流基地的信息系统由货运交易系统、仓储管理系统、停车管理系统等子系统组成，为入驻的物流企业提供信息平台，引导他们利用现代技术进行业务运作，实现业务流程管理、数据安全管理和传输管理，直接促进物流企业的业务拓展和运营成本的降低。 3、专业运输中心功能。包括水路、铁路、公路和联运等多种运输方式和大件、散货、冷链等多种需求的运输服务。 4、专业仓储中心功能。物流基地内仓储总面积达12万平方米，包括一般仓库、零担仓库和根据用户需求定制的个性化仓库，可为企业提供优质、高效、便捷、周到的仓储保管服务。 5、流通配送中心功能。物流基地采用标准化作业体系，充分利用现有物流设施，为连锁超市等流通企业提供专业化的商品批发、配送、储存、运输、展示与交易等物流服务。 6、转运中心功能。即利用物流基地的海、陆、空立体交通位置，以支持物流基地内物流企业、工商企业海、陆、空中转业务的有效执行。 此外，传化物流基地还提供工商、税务、运管等政府职能部门的现场监管服务；提供银行、保险、商务、通信、网络等各项技术支持服务；提供汽配、汽修、餐饮、购物、住宿、娱乐、通信、后勤、物业等生活服务，形成了物流为进驻单位服务，进驻
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车
物流企业盈利模式
物流企业赢利在于成功模式 物流模式是企业获取价值的有效方法。未来的企业竞争就是供应链的竞争,物流作为供应链中最关键的组成部分,物流企业要想生存与发展,必须着眼设计成功的经营模式。 物流模式:企业获取价值的有效方法 过去成为行业当中最大的企业,一直是企业追求成功的不二法门。企业之所以有这种认识主要得益于这样一条经验曲线,即规模越大成本越低,企业的相对利润就会高些。较高的利润导致较好的投资能力,进一步的投资将带来进一步的成本降低。消费者愿意为市场领先者多付钱,优秀的一流人才愿意加盟最大的公司工作。有这种认识的企业都自觉或不自觉地遵循了这样一个规律,即降低成本,提高生产效率,通过扩大企业规模拥有市场份额,靠大规模获取第一、第二利润来源来自战胜自己的竞争对手。 然而,当我们回顾过去20年成功企业发展的轨迹的时候,现代社会的企业成功法则已经发生重大改变。获得市场份额未必能获得可观的利润,过去那种“大的企业”和“地位稳固的企业”在今天已经与“问题的企业”和“衰败的企业”联系在了一起。 今天正在驱动企业成长的新型企业设计和新型竞争规则正在发挥着重要的作用,这些规则包括高度关注顾客、经营范围的价值链协调、盈利模型的建立、企业价值的获取、物流方法的采用、使投资者增加信心的现金流量的获取、精心设计的物流督导型企业组织体系。因此,重新设计企业、采用物流模式,建立能够快速获取现金流量和企业价值的盈利模式已成为企业的现实选择。 通用电气公司的盈利模式当中采用了按订单组织生产,凭借其多年的客户服务知识,从传统的生产转变为向客户提供整体解决方案,通过采用延迟交货技术和个性化的服务形成了核心竞争力。微软公司通过价值链分拆技术,不断开发自己的核心基石产品,建立行业标准,成为最具价值的企业。沃尔玛通过进行配送中心网络布局,用物流能力支持连锁超市,成为世界排名领先的企业。可口可乐公司通过价值链定位,将品牌价值转换成对供应链的控制能力,进入了属于包装行业的装瓶业务领域,获得了供应链竞争能力。耐克公司通过采用外包技术,加强自身的物流管理能力,对外包的生产和产品投放市场进行同步管理,取得了巨大的成功。 从上述成功案例当中我们可以看出,过去20年取得成功的企业都在过去某个时间点上对企业进行了重新设计,而且又都采用了物流盈利模式。因此,我们有理由认为,物流模式是企业获取价值的有效方法。 我国第三方物流的四大模式 据IDC(国际数据公司)的调查与预计,未来几年中,欧盟国家物流服务市场将以年均3.3%的速度稳步增长,而物流业务外包市场将快速增长,预计到2005年达到539亿美元,年均增幅为13.1%。中国市场第三方物流需求更旺、发展空间更大,因此增长率更高。而摩根士丹利也预测,中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。巨大的需求,广阔的发展空间,持续高速的增长,是中国3PL的基本情况。 目前国内3PL市场玩家,我们可以根据他的起源,划分成4大类型:传统的国有大型运输企业改制形成的物流服务商、国外市场成功运营多年的大型跨国物流供应商、大型企业内部的原物流运输部门改建成的物流服务商、中外合作合资的物流服务商。四种不同的来源,其实也是代表了四种不同的企业生存目的和运作方式。根据中国物流与库存协会2003年不完全统计数据,在国内3PL市场,四类公司的行业各有领先者。 ——外资3PL公司。以美集物流、丹沙、英运、和记黄埔、天美百达(Tibbett & Britten)、马士基物流、TNT、Confidential interviewee为代表。他们依靠先进的物流管理理念和完善的服务体系,强大的信息支撑系统为其客户提供比较优势的服务,而且全球化经营使得他们在经营进出口、跨国物流任务时尤其有优势。缺点在于没有完善的国内网络和支线配送运输能力。 ——传统运输公司。以中国海运、中远、中国物资、中外运为代表,多是国家投资,多年的行业垄断经营和建设,使得这些企业在国内或专属行业拥有别人难以比拟的网络优势和规模。缺点正是外资物流企业的优势,即现代物流理念不强,服务意识和全球网络缺乏,信息技术和人才的贫乏。 ——公司内部物流。做得好的有安奈特物流、海尔物流。公司内部物流多数是行业龙头