中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告

一、目标

中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。

近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。

二、功能定位与组织结构设计的思路

1．现有组织形式的不足与弊端分析

（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。

(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。

（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。

（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。

2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)

目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。

U型

是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。

●H型

它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集团。

●M型

是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性，一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离；但各事业部之间易产生本位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握。该形式适合于多元化发展战略的企业集团。

●H+M型

根据中广核集团的现状和发展来看，集团各主要成员公司都已具备独立法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形式上看，属于典型的H型结构。但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外，还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控功能。所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。因此在管理模式上又是M型结构的特点。

对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求，并结合适时的市场环境的变化，相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。因此，目前对于中广核集团最有效的组织模式是“H+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控制的方式，还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力

资源的配置实现有控制分权的管理体制。

●变通型

如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主，走阻力最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。

3．工作内容与任务

（1）分四个层次

?明确集团公司的功能定位，理顺母子公司管理体制；

?根据集团公司的功能定位，分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关系；

?建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程，进行组织结构的设计；

?制订相应的规章制度和工作管理程序。

四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。

（2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。

（3）这是一项分阶段变革的任务。根据集团公司实际情况，尊重历史，面向未来，不追求一步达到“最佳”。

三、集团公司功能定位与母子公司关系

1．双重身份：一是以资产纽带为中心的控股母公司，一是对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控机构。

2．集团公司保留的主要功能：

?整个集团发展战略的制定和监督实施功能：选择进入和退出的行业，向高效的业务领域倾斜配置资源，健全和完善战略调控职能。

?财务与资本运作功能：包括聚财、理财、生财等诸多方面，是一个完整的体系；资金是企业机体的血液，因此要聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。选择适当的购并方式和策略，实现集团各要素的协同发展，发挥系统整合优势，提高市场竞争力。

?高级人力资源管理功能：根据集团整体的发展战略，制定用人政策、健全激励机制、完善分配制度，引进、培养、选拔和任用高级人才。

?监督与协调功能：建立全集团的内部控制结构，完善内控制度，预防

经营管理风险，协调资源配置，保证国有资产增值。

3．集团公司对子公司管理和控制的手段：

?股权控制：母公司通过绝对控股或相对控股达到控制子公司的目标，但母公司只对控股公司做战略方向的规定，不过问具体经营情况。

?财务控制：包括对子公司的投资规模、现金流、利润率三方面的控制和管理。要求子公司财务状况明晰，实现资金运筹科学化，严格资金控制，对其资金回报实行严格考核；银行贷款、资金调度、投资决策均归集团公司控制。树立“大财务”观念，发挥集团公司“融资中心、管理中心、投资决策中心、利润结算中心”的四大功能，形成“资金—控制—利润”良性循环的管理体系。

?人事控制：对子公司委派或任免董事（包括正、副董事长）、监事（包括监事长）、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在集团公司。另外，子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。

?制度控制：建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的管理制度，明确权责利关系，强化管理与监督能力。主要制度包括：一是建立报告和考核制度，例如述职制度、业绩考评制度等；二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制；三是建立全功能的审计制度。

4、需相应配套的制度

（1）授权经营

集团公司明确功能定位，对子公司的日常经营与管理充分授权，只在发展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调，并行使监控职能。

组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东，实现真正股权多元化；并建立完善的子集团公司的董事会、监事会，使其真正发挥作用。

董事会经授权对子集团的重大事项进行决策，子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利益。

（2）外派董事、监事规定

实施产权代表制，集团公司向控股子公司委派专职董事、监事，代表集团公司在各子公司行使经营管理权和监督权。

（3）业绩考核指标和干部考核任免制度

依据各部门不同职能，建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考核指标。根据集团公司的功能设置岗位，明确岗位的责、权、利；干部依据契约规则竞争上岗，公司依据岗位要求进行考核和业绩评价。

（4）财务、资金与投资决策过程

中广核集团公司根据不同产业子集团的实际状况，对财务、资金和项目投资按不同金额进行划分，将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，子集团公司董事会在授权范围之内进行决策，充分发挥其积极性。

5、今后发展方向

条件成熟时逐个成立产业子集团，理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次管理结构。

四、集团公司的组织架构设计

集团公司组织架构设计，以集团公司所具备的功能为基础，并进行分解和细化，以完善公司运作机制和进行业务流程重组为重点，建立以资源开发和管理为中心的组织架构。

例如：将财务管理功能分解为财务会计、管理会计、资金管理三部分，再将各子功能细化为基本业务，明确接口关系，制订出优化、合理的业务流程。财务管理功能的细分：

资产经营部 管理会计经

理

预算 会计 资产经营部 预算 会计 资产经营部 预算 会计 财务部经理 总经理部

1．集团公司功能细分表 表1 — 集团公司三大功能

（1）方案一

保持现有8个部门不变，对一些功能进行重新划分，部门名称相应进行调整，：

?办公厅改为总裁办公室，行政后勤服务部分由机关服务中心承担；

?发展计划部改为战略管理与信息部，增加信息管理功能，统计功能转移；

?统计功能转移给财务部，并改为计划财务部；

?资产经营部承担集团公司的投资功能，改为资产运营与管理部；

?审计与法律事务部改为审计部，将法律事务功能划转到总裁办公室。

?进出口办公室直接由总经理部领导，编制挂靠总裁办公室。

（2）方案二

采取一步到位的措施，根据三大功能设置部门，并保留总裁办公室和审计部，精简机构和人员，将其他功能委托或授予子公司行使。

组织结构示意图如下（图1）：

司直属机构，挂靠在核电部管理。将其他部门的功能（按照方案一）进行调整和重新划分，并相应地改变部门名称；成立信息中心，作为集团公司直属机构，挂靠在总裁办公室管理。分解集团公司的功能，制订和优化业务流程，明确岗位设置及要求。

集团公司设立决策审议委员会和决策咨询委员会，将现有的科技委、财经委、教培委作为决策审议委员会所属的专门委员会，并转变相应的功能，改为技术创新管理专委会、财务管理专委会、薪酬与提名专委会，并增加战略管理、投资、审计专委会。建立完善的决策管理体系和公司运作机制。

2．2002—2003年，健全运作机制，推行产权代表制度，集团公司向各控股子公司委派或任命专职董事、监事、总经理及财务负责人，代表集团公司在各子公司进行管理和监督，并完善集团公司人事、财务、制度监控的手段。逐步试点建立子产业集团，例如核能发电、非核电力、金融、高新技术、房地产、商业、风险投资、服务业等。

3．2003—2005年，完善子集团的治理结构和管理体系，使其真正成为中广核集团专业经营的几大支柱产业，使中广核真正形成多元化发展的格局，向国际级大企业集团的发展目标迈进。

通过几年的努力，进一步明确集团公司的定位，将三大功能落实到位，充分发挥集团公司的宏观调控和监督的作用；建立规范的母子公司管理体系，理顺集团公司与各成员公司的关系，完善各子公司的法人治理结构，形成有控制分权的母子公司管理体制。

组织结构演变示意图：

2001年底集团公司组织结构示意图（图2）：

2002年之后集团公司组织结构示意图（图3）：

未来5年集团多元化发展格局（图4）： 3．运作规则

（1）各部门基本职责和基本功能

各部门按集团公司功能细分表行使相应职能，充分发挥对决策的支持功能和参谋作用。

（2）网络运作方式与专委会设置

? 对于日常明确的工作，进行分部门管理，各部门自行解决； ? 对于临时性的及非常规的事务，采用项目小组的网络运作方式，各

相关部门派人参加，实施项目管理制度； ? 对于重大事项实行会审制度，召开相应的专委会，编写会议纪要，相关人员签字确认，承担责任。

? 还应充分发挥总裁办公室的枢纽功能，协调各部门之间的关系。 4．相应配套的制度与措施 （1）优化管理流程

学习和吸收当今世界上先进的管理理念，尊重集团公司的历史发展和实际运作情况，请外部的咨询机构与内部力量结合，共同推进管理业务流程的优化，提高管理水平和工作效率。

（2）加强信息化建设

利用信息化的手段规范公司运作。建立符合集团公司实际需要的信息系

董事会 总裁

常务副总战略管理

与信息部 投资管理（部）公人力资源信息中心

决策审议委员决策咨询委

审计部 财务与资产管总裁办公副总集团公司 各产业投资公

各经营单位

统，推动管理结构的扁平化，充分实现信息资源共享，加快信息获取速度，减少信息失真程度，为公司领导决策提供可靠的支持和服务。

（3）建立配套的运作机制及管理制度

引进、消化、吸收国际大型企业集团的运作机制并结合自身的实际情况，建立和完善适合于中广核发展的运作机制。依据优化的管理业务流程，编写相应的程序和管理制度，明确相关功能及业务的接口关系，保证工作的规范性和高效性。

（4）加强督办跟踪制度

明确总裁办公室的枢纽作用，强化其协调功能，对总裁关注的事项进行跟踪督办，加大决策的执行力度，提高办事效率和质量。

五、下一步亟待解决的问题

1．将集团公司三大功能及其他辅助功能进行分解和细分，确定保留及授权的范围。

2．根据功能确定基本管理业务，明确接口关系并制订优化的业务流程。

3．引进外部咨询机构，建立符合中广核实际需要的科学管理体系，完善公司运作机制。

六、实施建议

1．建议采用H+M型的母子公司管理体系。

2．集团公司的组织结构调整建议采用方案三，采取分阶段变革的方式进行。

3．建议实施步骤：

?明确集团公司的功能定位，细化和分解各项功能，确定业务流程，明晰各功能及业务的接口关系；

?组建各产业子集团，并积极引进集团外部股东，实现真正股权多元化；

?集团公司对控股子集团公司委派专职董事、监事，对绝对控股子集团公司任命总经理及财务负责人；

?建立完善的子集团公司董事会、监事会，使其真正发挥作用；

?集团公司将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，董事会拥有在授权范围内对子集团重大事项的决策权；

?子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责，行使监督董事会

及经理层行为的功能，维护股东利益；

集团公司对各子集团的日常经营活动不加干涉，而是进行整体发展战略上的协调，以及财务与资本管理的监控和高级人力资源的配置。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图 企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成，各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示： 董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人 技术信息部 技术经理 总经理办公室总经理 市场经营部 市场经理财务部财务经理 物流部 物流总经理 物流部 采购部采购经理 客户服务部客户经理 库场业务部配送管理部运输调度部 仓储管理部图1：组织结构总图 1.2部门职能介绍 企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示 （1）总经理办公室 负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制；承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作；协调督办各部门的工作。 （2）市场经营部 负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析；负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合；搜集客户日常资料。制作客户资料卡，建立大户档案，并和客户保持良好的沟通；统一签订销售合同。

（3）客户服务部 负责围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。 （4）库场业务部 负责对仓库和中转场所的建设和管理。 （5）仓储管理部 负责对物品进行储存和保管的主要任务，针对物品的特殊性选择合适的养护策略，并制定最佳储存业务流程；对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理，充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。 （6）配送管理部 负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输；负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督，对吸收的社会闲散运力统一管理工作；负责和铁路部门沟通协调，保证铁路运输计划的完成。 （7）运输调度部 负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划，负责根据计划安排运输和销售 （8）采购部 负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略，以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。 （9）财务部 负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。 （10）技术信息部 负责对企业进行技术指导、技术改进和创新；解决运营中的技术和设备问题；负责新产品、技术和设备的开发研究，并且对整个企业的信息管理系统进行管理，负责维护各部门之间的信息传递，以及保护信息，对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

关于组织结构设计的调研报告

关于组织结构设计的调研报告 在对北方XX机械工业股份有限公司组织结构设计报告和岗位设计报告讨论的基础上，YYXX项目组和与会人员进行了逐一交流，现在把大家的建议归纳如下： 一、关于组织结构 1、企业管理部改名为发展规划部或者企业发展部，工作内容主要是向外，包括发展战略和战略规划，至于综合计划，只管到年计划，实际上在制定年计划时同时也把季度计划包括进去了，如果季度计划不变，就不重新下发，如果季度计划需要变更，则由企业管理部下发调整后的季度计划；但是每月的综合统计由企业管理部履行职责；企业管理部应该设，但应抓大事，如制度的归口管理。业务协调由专业部门负责，企业管理部参与，达成一致后由企业管理部发文，比如定额管理的问题，一开始由人力资源部和技术部门负责，如果后期需要进行调整，则由企业管理部牵头；企业管理部作为同级部门，对其他部门很难协调； 2、科研所改为军品研发中心，计量理化的职能也作为计量理化中心存在，这两个部门可以对外扩展，可对社会承揽业务，作为产出单位，不是总部机关，它们不作为管理部门，在组织结构图中和分厂并排； 3、质量和检验合并为品质部，技术部保留，技术部还包括非标设备和刀具的设计和定额管理，技术部是解决怎么改的问题，品质部是解决改哪里的问题，它是说行还是不行，如果把技术和质量放在一起，容易把一些需要改进的工艺方案淡化掉；检验和计量理化是委托关系，检验委托计量理化进行检验； 4、一分厂的安全保卫专设，卫生、环境设一个科，可以叫做综合管理科，这些职能不实行由公司统管，它们的行政关系在一分厂，业务归总厂指导。如果实行派驻的制度，派驻去后的人服务意识不强，不利于工作； 5、四个生产分厂的建制不能立即改革到位，设备的调整量很大； 二、关于岗位、职能及编制 1、工艺日常管理下放后，要关注刀具的管理，质量问题是由于设备还是刀具所造成的目前是由技术处协调，将来的技术处管宏观，没有实力管得细致一些，而分厂内的技术部门又会偏向分厂本身。如果把刀具的采购放到分厂不利于控制，这里面关键是定额的问题，如果有刀具定额，就可以给分厂下一个总费用指标，但是刀具定额在短期内无法确定； 2、产品试制2人不够，建议4人； 3、理化部门应该有调度； 4、工艺研究放在技术处； 5、生产定型定B图，由技术部门管理； 6、管产品与管工艺的分开，产品和工艺属于两个专业；

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

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山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当

公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 （2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，

天象投资集团有限公司组织架构设计方案

天象投资集团有限公司组织架构设计 方案 1、遵循战略决定流程，流程决定组织架构的原则: 依据集团产业规模和区域布局及5年战略发展规划，将在房地产开发产业、环保造纸和新能源开发工业产业、教育产业及旅游产业、餐饮产业形成区域竞争优势，并保持以房地产业为龙头、形成科技能源工业产业巨大潜在市场和占据的优势。 因此，基于集团管理运营现状、过渡条件及产业规模发展趋势。 建议：集团公司管控采用既倾向于财务控制型，又需兼于战略控制型与运营控制型之间的管理运营模式。 集团管控三种基本模式的比较 财务控制型战略控制型运营控制型 业务特点多个非关联的独立业务两三个甚至多个关联的业务单一或基本单一业务系统 战略管理以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市场的反应制定集团战略指导下属单位运作，审核下属公司资源分配战略具体战略制定和实施 业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动 人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要人事管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等 业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划关键举措实施及最终结果，监控关键财务指标详细审阅所有财务和经营表现 资源及共享服务无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务 2、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划，八大版块产业按照产业产品属性或区域属性实施专业化、市场化、规模化经营的原则: (1)按产业产品属性组织运营管理

A、结合集团目前现状，按直线-职能制设立组织架构，如图B和图b o 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 根据集团目前发展态势和规模，可以选用大部分现有人员任职，但直线职能制架构对集团公司长期发展会有所局限。 B、结合集团5年发展规划，按区域属性组织运营管理。按事业部制设立组织架构，如图A和图^a。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式(也可以采用模拟式)，即一个集团公司总部按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属 集团公司或子公司负责，实行单独核算，独立经营，集团公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 根据集团目前发展态势和规模，设立的事业部组织架构较符合集团公司发展运营，但需要大量扩招和引进中高级管理人才，现有人员只有按岗位要求择优任职。 (2)按区域属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按区域划分，遵循直线-职能制设立组织架构, 如图C,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 (3)按全资公司和参股公司属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按全资或参股公司划分，遵循直线-职能制设立组织架构，如图D,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 组织结构模式比较分析 组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型

集团公司组织架构计划方法办法

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方 案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图

二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构 1、集团总务板块：属于一级管理机构，以高层管理为主体的管理机构，设董事会、总经办、法务审计部以及顾问委员会等直属单位，由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集； 7、档案馆负责对集团各业务类与经营类的经济档案进行全面管理； 8、后勤保障部的职能为：资产、安全（含应急事件的处理）、环境、水电、机车、食堂、宿 舍、营销配合管理等；

公司关于组织机构设置调整的报告

***公司关于调整组织机构的请示 集团公司： 为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下： 一、机构设置现状 公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。 二、目前管理体系中存在的问题 （一）服务部管理幅度过大 （二）服务部管理架构与承担工作量不匹配 （三）车队专业化管理需要加强 （四）信息管控、运行指挥功能需强化 三、组织机构调整的必要性 1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障 2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤 3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。 4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。 四、组织机构调整的原则 （一）任务目标原则。 （二）有效管理原则。

（三）责权对等原则。 （四）稳定性和适应性原则。 （五）精简原则。 五、组织机构调整方案 六、需报集团公司审批的事项 （一）新成立*****级部门。 （二）增加管理人员职数。 （三）增加业务主管层级。 （四）增加客户管理及运营人员岗位及编制。 机构调整后，在管理人员职数增加的情况下，新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决，不需要增加人员数量。 妥否，请批示。 附件：1.机关职能部门岗位编制变动情况 2.业务部门岗位编制变动情况 3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向 公司****** 2013年5月3日

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