项目流程八个阶段信息化仅是流程化

项目流程八个阶段信息化仅是流程化

也许，国内企业ERP信息化层面仍然不高的本质原因就在于：企业主是否将它作为企业核心战略落地的工具和途径来看待。

这是一个非常老的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，30余年过去了，信息化作为中国谋求发展、追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。

现今，再提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”

摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是国外的同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。

有人可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。

xx年，和一位美籍华人企业主的沟通，让我深刻认识到两点：美国企业主来我公司进行产品沟通，足以显现对这个事的重视，除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型、流程梳理，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。

也许，国内企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。我们在信息化哪个阶段?

国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身无需如此高调。

先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。

上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，这也是信息化过程中成本最高的阶段。

磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循、基本业务控制点的使用、系统工作流的审批等功能。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们按规矩办事，按流程来管理。

第三：持续改进阶段。此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。

笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。而后在公司内部进行贯彻、落实。从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化。但这毕竟是少数。

ERP流程与企业目标结合

我们的ERP信息化应用究竟和国外的差距在哪里?是意识，是过程，还是结果?是甲方能力不够，还是乙方迷迷糊糊、似懂非懂?

回答这个问题，就是回答企业肯花很多钱买的ERP到底是什么。“软件＋管理”后能产生的实效，也就是实实在在能帮企业提高多少利润，而且是持续的利润增长和业务改进。问题就在于客户如何理解ERP和信息化，可能很多还停留在效率提升工具，以及软件本身。

信息技术和管理思想，并结合企业实际情况，最终能提高企业利润的一个方案，这是软件提供商能够做的事情。那么作为企业，作为主动寻求ERP、信息化的主体，做什么?

我们来看，企业的使命或者说目标是：股东价值、员工成长、社会责任等。通俗来说，就是利润、现金流、股东价值、可持续性发展。

ERP作为一种管理工具，其中最重要的思想基础就是价值流管理。通过价值作业流程的，将企业领导者的经营目标达成的财务目标、

组织战略、营销策略、物流规划、人力要求以及生产作业流程等借助ERP、SCM、CRM等工具进行优化和落实，如此达成企业目的。

换句话说，就是将企业的领导、流程、管理方法、持续改进(Kaizen)落地达成，就是ERP信息化和企业目标的结合。

先来看看作为人、流程、IT三要素中的核心，以及变化最大的流程。现代企业制度要求企业对生产或、经营、服务的每个环节建立标准过程(SOP，Standard OperationProcess)，操作人员按照流程办事，企业还要制定方法对过程进行监督和测量，纪录并分析测量数据。也就是ISOg000、制药行业的GMP、医药流通业的GSP，以及汽车零部件业的MMOG等作业标准一样，都提供了参考?的作业指导。

举个例子，一个公司设立请购流程。如此进行的目的是什么?

保证计划部门和采购部门的职责清晰，保证物料采购的成本降低，保证采购成本合理?以及供应商准人的系统严格性审批，避免内部人员徇私舞弊。

那么流程可以依据此进行设计，并在执行过程中不断修正，改进。这就要求PMC的物料计划员发出的物料需求计划，必须经过请购，经过PMC和采购部门经理，确认，方能对生产性物料进行下达采购，而请购流程、审批流程以及请购价格、供应商的选择都必须在ERP系

统中进行确认。相关价格管理流程以及供应商准入的审批流程另行设置。

此案例中，我们体现的企业目标是：降低?购成本、提高内部控制，流程则是围绕着这个目标进行的，按照此既定流程进行就需要通过ERP来进行办事，一直落地。

企业战略目标导向的流程梳理，以及固化、提升这才是ERP应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的持续增长?的优化。

流程化与信息化悖论

在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合ERP系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。想来，很多业内人士应当有类似经历。什么原因导致我们难以真正执行这一流程呢，而这些在企业中却可能是普遍现象。

部门间的推委和扯皮

每家企业都会有多余物料呆滞情况发生。或者规格不符合、或者料品较次、或者料品过量采购、或者料品存放过长、或者错误采购等……问题类型很多。可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发现之前，或者说流程没有细分到不同原因不同处理方式的时候，基本上每个部门都会将球提出门去，坐地观。而责任当头的板子，谁都不愿意落自己的头上，自然也就没有了流程的落地的一天。

流程设计过程的缺陷

在设计的过程中企业没有真正考虑自身的状况，流程设计存在严重的不合理性。没有真正认识到管理流程不是软件设计问题，更多的是管理方式的调整问题，并且对于流程优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于流程的理解上会停留在现有流程的复制性和描述，并照搬到ERP软件系统中，期望能够获得很好的流程执行。

信息化工程项目实施流程1

信息化工程项目实施流程 一、工程项目立项 1、信息处根据总公司发展规划中的项目计划，成立与计划项目需求有关联的项目工作组和业务需求组，确定项目工作组负责人和业务需求组负责人。 2、项目工作组人员由项目工作组负责人提出名单，总公司领导决定；业务需求组人员由需求单位负责人根据项目需求业务确定。 3、信息处负责项目技术方面的需求资料。 4、应用系统需求由与项目需求有关的单位主要负责人，组织本单位业务流程操作熟练人员，根据项目建设意图，写出详细的业务操作流程需求和规划设想需要达到的目标；并将需求书提交给项目工作组负责人，申请项目立项。 5、项目工作组对业务需求组提交的业务流程需求书，进行可行性分析和技术指标的分析，完善调研工程施工设计图及预算；业务应用系统需求和预算报告，做出项目工程实施方案该方案含（就可行性、工期、费用、达到预期目标等内容），提交立项单位领导签字确认。 6、项目工作组按照工程要求做出项目计划的实施时间表。并按时对每个实施阶段的工程进度进行总结。 三、项目招投标 1、项目可采用招标或议标形式。 2、如项目需招投标时，则按照总公司相关招标规定执行。 四、项目工程实施

1、项目施工应严格按照合同工程实施方案进行。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组。 2、项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。 3、如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。 五、项目工程验收 1、工程竣工验收，应由项目工作组、项目业务需求组一起验收。 2、项目验收应严格按照招标签订的合同为标准，达到合同标准即为验收合格，否则即为不合格。 3、验收报告必须由负责项目的所有工作人员签字确认。 4、项目验收后，相关人员必须将项目资料整理归档。

企业信息化项目管理制度汇编(全)

企业信息化项目管理制度 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。 第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。 第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。第二章信息化项目管理职责划分 第五条运营改善部职责 (一)全面负责信息化项目的组织实施工作。 (二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。 (三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。 (四)负责信息化项目合同的签订工作。 (五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。

(七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责 (一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责。 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第八条计财部职责 (一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。 (二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。 (三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。 (四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。 第九条设备部职责 （一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。

信息化项目后评价管理细则

---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项

考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部 4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

信息化项目验收规范

广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日 目录 1 总则 1.1 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。

1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。

信息化项目验收规范精选文档

信息化项目验收规范精 选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日

? 目录? ? 1 总则 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件；

（2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。

(完整版)信息化项目建设方案编写指南

信息化项目（云应用系统）建设方案编写指南 第一章编制内容要求 一、项目概述 （一）项目名称和类型。建设方案应统一命名为“项目名称+建设方案”。项目类型为新建、扩建、升级改造等。项目名称不要使用“平台”两字，避免与电子政务云平台混淆。 （二）项目建设背景及现状。简述项目建设的背景，列举所依据的重要法律法规、文件、引用的国家和行业标准等名称及具体引用条款内容。简述建设单位信息化建设现状和存在问题，包括计算、存储、网络、应用系统和信息资源等情况,明确项目建设的必要性。 （三）项目建设目标、效果、任务、周期。提出清晰的项目建设总体目标和分期目标，用通俗的语言围绕助政或便民叙述项目实施后的应用效果，描述清楚项目每期的建设任务、规模和周期。 （四）项目建设内容。清晰描述项目本期建设内容。 （五）总投资及来源。简述项目总体投资、分期投资和资金来源（国家下拨资金、信息化专项资金、单位自筹等）。 （六）经济及社会效益。简述项目实施后所产生的社会、经济、环境等方面的影响和作用。 二、需求分析 （一）业务需求分析。采用结构化或面向对象等方式描

述，对本项目的应用需求进行分析，主要包括职能业务目标分析、业务场景描述、业务流程分析、数据结构分析，必要的信息传输、存储量测算，以及系统功能需求和非功能需求。 （二）网络需求。参见第三章。 （三）公共云平台服务需求。参见第四章。 （四）安全防护需求。根据系统安全保护等级要求，提出信息系统安全管理和技术需求。 三、总体框架设计 （一）技术路线。拟采用的技术路线及实现策略，包括系统部署方式、性能要求、采用的体系结构(J2EE/.NET/混合等)、应用软件架构（C/S、B/S、三层、多层等）、操作系统、中间件、开发工具及平台等，并简要说明技术选型依据。 （二）总体架构。采用逻辑示意图、流程图和统一建模语言（UML）模型图等方式，设计项目总体架构，提出系统划分方案，说明各系统与功能需求以及各系统之间的关系,并区分出已建和新增系统及功能。 （三）系统结构。图文描述项目内部各子系统的基本功能及构成，以及各子系统之间的关系等。 四、应用系统功能设计 （一）业务流程分析。用流程图和文字描述项目涉及的关键业务流程和数据的采集、流转。 （二）业务功能设计。采用功能架构图描述系统及子系统的功能设计，给出工作分解结构（WBS）任务分解，并对

信息化项目管理制度

附件： 信息化项目管理制度 1总则 1.1目的 为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项 目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改 造、升级和优化的信息化项目的管理。 1.3信息化项目分类 集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息 化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防 监控、视频会议、调度电话、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但 不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 1.4承建单位资质 由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信 息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势 条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。 项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1具有高级专业技术职务； 1.4.2从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5职责 1.5.1信息中心 1.5.1.1负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 1.5.1.2协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 1.5.1.3协助各项目提出单位整理项目技术需求； 1.5.1.4负责审核信息化项目技术协议或实施方案； 1.5.1.5负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 1.5.1.6参与信息化项目的验收确认工作。

1.5.2项目提出单位 1.5. 2.1负责整理信息化项目技术需求； 1.5. 2.2负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 1.5. 2.3负责组织信息化项目建设实施工作； 1.5. 2.4负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。 1.5.3项目承建单位 1.5.3.1负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 1.5.3.2按照确认后的技术方案组织项目的实施； 1.5.3.3按合同约定开展项目建设工作； 1.5.3.4按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 1.5.3.5负责完成验收所需的有关材料。 1.5.4企管部 1.5.4.1参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与 制度资源支持； 1.5.4.2协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整 问题； 1.5.4.3协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进； 1.5.4.4协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和 实施经验； 1.5.4.5配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统 的正常运行使用。 1.5.5其他相关业务单位 1.5.5.1积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工 作； 1.5.5.3项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正 常运行使用。 2管理内容 2.1项目立项

信息化项目采购流程图

信息化项目采购流程

信息化项目申请流程 一、项目分类 1、新项目 （1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等； （2）纯硬件； （3）软硬件结合。 （4）通信项目 2、旧项目 （1）运维：维保、续费； （2）变更：合同、合同外。 二、方案说明（前期准备的资料） 按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。 三、采购申请流程图 1、新项目采购申请流程

说明： （1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案； （2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告； （4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批； （5）提交设备科立项。 2、旧项目：运维费用申请流程 说明： （1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案； （2）信息科填写采购申请单； （2）分管院领导审批； （3）提交设备科立项。

3、旧项目：变更费用申请流程 说明： （1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出； （2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请； （3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案； （4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大） （5）已确认的建设方案提交到设备科立项。

信息化项目立项流程（参考） 项目招标流程（参考）

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设流程梳理思路

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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

信息化项目申报和实施管理办法 (1)

信息化项目申报和实施管理办法 第一章总则 第一条为统一信息化项目的需求申报流程、明确信息化项目实施过程管控要求和管理流程，指导项目相关人员全过程管控执行，提高项目执行过程的规范性，持续改进公司信息化项目过程管理能力和提升项目实施质量，制定本办法。 第二条本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施管控。 第二章主要内容及工作职责 第三条信息化项目申报和实施管理的主要工作内容包括需求申报管理和项目实施管理。 第四条公司领导工作职责 1、审批信息化项目需求。 2、项目关键问题决策。 第五条IT中心工作职责 1、负责信息化需求的评审。 2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。 3、负责信息化需求的申报。 4、参与项目实施团队和项目实施工作。 第六条需求部门（实施部门）工作职责 1、负责信息化需求的申报。 2、负责项目实施的组织、协调和管理。

3、指定项目经理。 4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。 第三章需求申报管理 第七条需求申报。根据实际工作需要及在年度预算范围内，需求部门提出信息化项目需求，填写信息化需求审批表（见附录A），经业务分管领导审核后，提交给IT中心。 第八条需求评估。IT中心组织人员对业务部门提交的信息化需求进行评估。评估内容包括： 1、项目需求描述是否明确。 2、是否已有相应的业务管理制度和流程。 3、是否符合公司的信息化规划。 4、初步确定项目的实现方式（自主开发、外部采购）。 5、对项目预算进行初步评估（人工、服务器硬件、网络要求、存储空间、安全要求等）。IT中心评估后达不到实施条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评估。 第九条分管领导审核。IT中心评估通过后，提交给IT 中心的分管领导审核。 第十条公司领导审批。公司总裁对信息化需求进行审批。 第十一条项目预算和采购。项目审批通过后，对于需要外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织招标工作。招标过程中，项目实施部门和IT中心对招标业务

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精心整理 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代 (((((五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。 (七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责

(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 ( ( ( ( ( 第十一条人力资源部职责 负责项目培训组织与考核工作。 第十二条后勤部职责 负责项目实施后勤保障工作。 第十三条业务项目组职责 （一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。 （三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认 （四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。 （五）负责组织项目阶段性验收工作。 （六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。 （七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。 家， 控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。 第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5

信息化项目监理验收流程

信息化项目监理验收流程 对工程进行规范化管理，按标准规范办事是十分顺理成章的。IT建设的实际情况较为复杂，由于技术更新快，标准规范常常滞后，这对开发方和监理公司都有着很高的要求。既需要监督约束，又需要合作协调。有关标准规范如下： 1)《计算机软件工程规范国家标准汇编2007》； 2)GB/T11457-2006软件工程术语； 3)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 4)GB/T8567-2006计算机软件产品开发文件编制指南； 5)GB/T9386-2008计算机软件需求说明编制指南； 6)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 7)GB/T19000394质量管理和质量保证标准第三部分； 8)GB4943-2011信息技术设备的安全； 9)GB/T 20271-2006信息系统安全通用技术要求； 以上所列的主要技术标准和规范，将作为项目监理和验收的暂行标准。若国际和/或国内还有更新的技术标准时，我们将以最新的国际、国内标准、规范作为依据。 由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。 详细流程请见下页流程图：

信息化项目验收流程

一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务 等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条 件也可以请高层领导参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶 段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项 目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确 认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验 收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等。 4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收 初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收。例：由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备验收（试运行），一般付款条件为验收通过，不是到货验收通过。 5.验收申请。当供应商认为符合验收条件后会提请监理进行验收。 6.检验验收条件是否合格。验收小组接到监理的验收申请后，审查是否符合验收条 件。 7.供应商进行整改。如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改， 供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。 8.验收类型的判断。验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验 收。

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【最新整理，下载后即可编辑】 广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日目录 1 总则

为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。

2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。 本规范中，验收为综合验收，不同于建设单位组织的竣工验收，在大型及重大项目验收中要求的工程尾款也不同于质保金。 2.3 建设单位 具有信息化工程发包主体资格和支付工程价款能力的单位。2.4 承建单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息工程建设服务的单位。 2.5 监理单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息化工程监理服务的单位。 2.6 信息工程测评机构

信息化项目后评估管理细则

信息化项目后评估管理细则

信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部

4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。 4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。 4.5工厂管理部负责对信息化项目后评估工作中的劳动安全、生产效率提高、设备管理优化相关数据和指标的分析和复核。 4.6人力资源部负责对信息化项目后评估工作中的劳动生产率提高、人力成本降低相关数据和指标的分析和复核。 5 管理流程 5.1评估组织 5.1.1（关键控制活动）项目评估责任单位根据后评估项目的范围和投资规模组织评估组。 5.1.2评估组由股份公司专家代表、各地区公司专家和用户代表、

信息化建设的步骤

信息化建设的步骤 企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。如图1所示，信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。 图1 信息化建设的三个阶段 需求分析阶段的工作内容包括： 1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。 2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。 3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。 选型采购阶段的工作内容包括： 1）根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。 2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。 3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。

系统实施阶段的工作内容包括： 1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。 2）进行相关人员培训、系统配置及试运行。 3）系统上线、后续维护及调整。 实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。 在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。 1. 需求分析阶段 需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。 需求分析阶段的流程图如图2所示。

信息化项目验收流程

信息化项目验收流程

信息化项目验收流程 由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。 详细流程请见下页流程图：

一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使 用部门、信息技术部、招标部门、财务等 部门，该项工作需要领导的参与和批准， 另外，对于金额比较大的项目，有条件也 可以请股东代表参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点 确定项目验收的方式，即是否需要分阶段 验收，完成验收阶段的划分，并制定相关 的验收计划，一般对于比较复杂的项目均 需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的 划分也需要与供应商进行沟通和确认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验 收策略明确各阶段验收的条件、需要验收 的内容、验收通过的标准，以及需要提交 的资料清单等，其中值得一提的是验收内 容包括时间进度的验收项目。

4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验 收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收 初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。 5.验收申请。当供应商认为符合验收条件后 会提请进行验收。 6.检验验收条件是否合格。验收小组接到供 应商的验收申请后，审查是否符合验收条 件。 7.供应商进行整改。如果验收小组认为不符 合验收条件，将要求供应商进行整改，供 应商根据验收小组提出的整改意见进行相 关的整改，整改完成后再次提请验收。

公安局信息化项目管理办法(doc 29页)

泸县公安局信息化项目管理办法（试行）第一条为规范泸县公安局信息化项目管理工作，根据《国家重点建设项目管理办法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》以及部、省、市相关要求，结合我局工作实际，制定本办法。 第二条本办法所称信息化项目，是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络建设、信息应用系统建设和信息资源开发等新建、扩建或改建的工程项目，同时还包括信息安全建设、咨询评估、信息化项目维护和服务外包项目。包括信息系统工程（含网络工程、系统集成工程、网络安全系统、机房工程及综合布线系统、智能化工程、安全监控系统）、办公自动化设备（含计算机、打印机、投影机、扫描仪、绘图仪、复印机，金额总计超过10万元以上）、信息应用系统（包括办公自动化系统、业务管

理系统、信息资源开发系统、网站建设系统）以及其它应用集成系统。 第三条信息化项目由泸县公安局科技信息化委员会统筹管理。项目管理日常工作由科信办、纪委、审计、警务保障等部门按照各自职责分别负责。 科信办主要职责是： 组织重大信息化项目的可行性研究报告、立项建议，制作项目需求任务书、建设方案，组织参与招投标、合同管理，参与项目建设的管理、监督、实施、验收、维护等工作。 第四条县局有关部门为项目责任单位，在科信办的指导下，具体负责项目建设工作。主要职责是： 配合科信办组织项目的立项、招投标、合同管理工作；组织本部门项目的具体实施，参与项目的验收，报告系统运行情况和应用成效。 第五条泸县公安局信息化项目建设实行项目储备制，建立信息化项目储备库。科信办组织有关部门根据上级部署或自身实际需要规划信息化项目，研究需求、梳理业务，提

信息化项目管理办法

信息化项目管理办法 为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。第一条 第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。 第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下： 1.制定项目建设计划及预算； 2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作； 3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。 第三条业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作。 1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算； 2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附信息化项目启动申请表》（附件三），填写并提交《件七）； 3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五），以提高项目用户体验度。 第三条项目经理主要职责如下： 1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分

析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需1 材料。 2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同； 3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。 第四条信息化项目管理流程： （一）项目计划。PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。 （二）项目立项。 1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理。 2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》；然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO审核通过后提交学校审批。 3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO组织。 （三）项目执行。项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由

信息化项目管理办法

信息化项目管理办 法 信息化项目管理办法 第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。 第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入

的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。 第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下： 1.制定项目建设计划及预算； 2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作； 3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。 第三条业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作。 1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算； 2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三）； 3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五），以提高项目用户体验度。 第三条项目经理主要职责如下： 1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料。 2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同； 3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。 第四条信息化项目管理流程：

（一）项目计划。PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。 （二）项目立项。 1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理。 2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》；然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO 审核经过后提交学校审批。 3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。 （三）项目执行。项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。PMO进行整体工作监督。 （四）项目验收交付 1.项目实施完成，PMO审核认定符合交付验收条件后，项目经理向PMO提交《信息化项目验收申请表》。 2.PMO审核材料后启动项目交付工作，协调确定项目接收人（业务部门或运维部门）并严格按合同规定接收所有需交付的成果（技术、使用文档、产品、组织培训等）。 3.PMO组织项目经理、项目接收人，将交付过程产生的问题反馈给实施方，问题逐一解决后，填写《项目交付清单》。