信息中心信息化项目建设管理流程图

信息中心信息化项目建设管理流程图

信息化项目后评价管理细则

---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项

考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部 4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。

信息化各岗位职责

知识管理专员： 1.根据公司业务发展，制定公司知识采集和分类机制并负责监督执行； 2.负责公司知识地图的建设和运维； 3.负责公司知识库框架的构建及知识分类，并制定公司知识库运维制度和监督执行 4.形成衡量知识利用效果和价值的评估机制； 5.协助建立知识管理流程，推进资源共享； 6.文件和档案管理； 7.行业数据信息收集、整理和共享； 8.公司数据库的填充和维护； 9.为公司业务体系提供支持同时进行知识资产的管理。 10.负责组织与策划知识管理交流活动。 制度流程专员： 1.公司、业务单元、项目/平台公司制度流程体系规划； 2.负责建立并优化公司内部的管理体系、各项管理制度及相关的流程，并督促、检查及评 估制度和流程的贯彻执行； 3.统筹业务流程的制定完善，汇总并正式颁布流程制度； 4.负责公司、各业务单元的组织管理手册、授权手册的版本修订、审核优化工作； 5.指导业务单元业务流程的建设和完善； 6.负责业务流程管理体系的运行维护工作，检查和监督业务流程管理体系执行情况，就业 务流程运营中出现的问题进行协调，或及时更新完善流程； 7.参与公司内部制度流程审核； 8.根据公司制度流程审核结果，协助组织制度流程的优化。 信息安全专员： 1.基于对业务的深入了解，进行信息安全风险评估，分析信息安全现状，提出信息安全整 体规划，制定安全解决方案。 2.就信息安全管理向高层领导汇报和提出建议；制定、落实和持续优化信息安全策略、标 准、制度、流程及操作指南。 3.对信息网络、终端、服务器、应用系统等的安全状况进行评估，并组织改进； 4.策划并实施安全宣传与培训，提升公司员工的安全意识，创建公司安全文化； 5.推进各类信息安全事务； 6.在出现网络攻击或安全事件时，恢复系统及调查取证； 7.针对网络架构，建议合理的网络安全解决方案； 8.负责对公司所有信息系统的用户、角色、权限的合理性的审核与校正工作； 9.负责对整体IT信息架构安全隐患地挖掘、追踪与消除； 10.信息安全问题导致的紧急与突发事件需制定应急预案，负责必要的紧急响应协调与危机 公关工作； 11.培训信息安全相关知识。

信息化项目验收规范

广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日 目录 1 总则 1.1 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。

1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。

信息化管理制度

信息化管理制度 为科学、有效地管理集团信息化工作，保证网络系统及各应用软件安全、高效运行和使用，结合集团部网络结构及运行情况，特制定如下制度，请遵照执行。 一、机房日常管理 1.管理目标是保证中心机房设备与信息的安全，保障机房具有良好的运行环境和工作环境。 2.机房日常管理指定专人负责。 3.机房钥匙要严格保管，不得随意转借，一旦丢失要及时报告并积极寻找，并采取有效措施予以补救。 4.无关人员未经批准不得进入机房，更不得动用机房设备、物品和资料，确因工作需要，相关人员需要进入机房操作必须经过批准方可在指定IT人员的指导或协同下进行。 5.机房应保持清洁、卫生，温度、湿度适可，机房严禁吸烟，严禁携带无关物品尤其是易燃、易爆物品及其他危险品进入机房。 6.消防物品要放在指定位置，任何人不得随意挪动；机房工作人员要掌握防火技能，定期检查消防设施是否正常。出现异常情况应立即采取切断电源、报警、使用灭火设备等正确方式予以处理。 7.硬件设备要注意维护和保养，做到设备物卡相符、设备使

用状态记录完整。 8.建立机房登记制度，对本地局域网、广域网的运行情况建立档案。未发生故障或故障隐患时，IT人员不可对中继、光纤、网线及各种设备进行任何调试，对所发生的故障、处理过程和结果等要做好详细记录。 9.IT人员应做好网络安全工作，严格服务器的各种，监控网络上的数据流，从中检测出攻击的行为并给予响应和处理。 10.IT人员要对数据实施严格的安全与管理，防止系统数据的非法生成、变更、泄露、丢失及破坏。IT人员应在数据库的系统认证、系统授权、系统完整性、补丁和修正程序方面实时修改。 二、设备管理 1.IT人员对各种IT设备的使用需按操作程序或使用说明书进行。 2.经常对硬件设备进行检查、测试和修理，确保其运行完好。 3.所有贵重设备均由专人保管，专人使用，不得外借或由非专业人员单独操作。 4.所有设备未经许可一律不得挪用和外借，特殊情况经批准后办理借用手续，并登记在册，借用期间如有损坏由借用单位或使用人员负责赔偿。 5.硬件设备发生损坏、丢失等事故，应及时上报，填写报告单并按有关规定处理。

政府信息化项目管理系统建设方案

政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求，在现有协同办公平台的基础上，对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理，同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下： ●建设信息化项目管理子系统，实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统，实现对全区的信息化资产（包括各种信息 化资源）进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统，实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统，实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 （1）信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求，对全区信息化项目进行全生命周期管理，为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等，并为技术文档提供模板，从而规范项目操作。具体业务流程如下图：

（2）信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理，为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据

资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 （3）信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务（包括系统故障、账号管理、业务应用等）上报、审核、反馈、进度等进行管理。 （4）信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维，包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统，和全区其它信息系统有一下关系： ●和xxx区统一用户管理系统集成，实现用户统一认证和单点登录，并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据； ●和全区短信平台集成，实现短信提醒等功能； ●和全区电子公章系统集成，实现在线文件、表单的格式转换电子盖章； ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础，实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统，面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录，区信息中心作为系统的建设方，负责系统的运营和维护，并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计

信息化项目验收规范精选文档

信息化项目验收规范精 选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日

? 目录? ? 1 总则 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件；

（2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。

信息化项目采购流程图

信息化项目采购流程

信息化项目申请流程 一、项目分类 1、新项目 （1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等； （2）纯硬件； （3）软硬件结合。 （4）通信项目 2、旧项目 （1）运维：维保、续费； （2）变更：合同、合同外。 二、方案说明（前期准备的资料） 按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。 三、采购申请流程图 1、新项目采购申请流程

说明： （1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案； （2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告； （4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批； （5）提交设备科立项。 2、旧项目：运维费用申请流程 说明： （1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案； （2）信息科填写采购申请单； （2）分管院领导审批； （3）提交设备科立项。

3、旧项目：变更费用申请流程 说明： （1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出； （2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请； （3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案； （4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大） （5）已确认的建设方案提交到设备科立项。

信息化项目立项流程（参考） 项目招标流程（参考）

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

项目流程八个阶段信息化仅是流程化

项目流程八个阶段信息化仅是流程化 也许，国内企业ERP信息化层面仍然不高的本质原因就在于：企业主是否将它作为企业核心战略落地的工具和途径来看待。 这是一个非常老的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，30余年过去了，信息化作为中国谋求发展、追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。 现今，再提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。” 摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是国外的同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。 有人可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。

xx年，和一位美籍华人企业主的沟通，让我深刻认识到两点：美国企业主来我公司进行产品沟通，足以显现对这个事的重视，除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型、流程梳理，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。 也许，国内企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。我们在信息化哪个阶段? 国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身无需如此高调。 先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。 上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，这也是信息化过程中成本最高的阶段。

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

公司信息化项目管理制度流程MicrosoftOffice

精心整理 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代 (((((五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。 (七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责

(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 ( ( ( ( ( 第十一条人力资源部职责 负责项目培训组织与考核工作。 第十二条后勤部职责 负责项目实施后勤保障工作。 第十三条业务项目组职责 （一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。 （三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认 （四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。 （五）负责组织项目阶段性验收工作。 （六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。 （七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。 家， 控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。 第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5

完整的项目管理流程

项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

信息化机构设置及职责

第四部分信息部门 信息部门是提供统一信息平台，对公司的业务信息系统进行维护的技术支持部门。主要任务是确保信息软、硬件环境适应业务需要，实现全公司信息资源共享。 本部门业务单元：为各部门提供信息化服务和支持、搜集信息化需求、管理基础数据、组织项目实施、维护硬件及网络环境。 1 职能 信息部门应具备以下职能： －维护、管理公司信息系统，保证其正常运行； －收集各部门信息系统软、硬件的需求情况，编制购置、更新方案； －维护、管理网络硬件； －负责网络信息系统的安全建设和管理； —建立信息共享的平台，搜集各用户的信息需求； －通过搜集用户的使用信息，向上级公司提出改进和开发相关软件的建议，推动新技术的应用； －参照国家烟草专卖局信息中心和相关部门的技术标准，制定信息化工作管理办法； －组织员工进行计算机理论知识和实际操作的培训； －负责本部员工的思想教育、业务培训和其他日常管理工作。 2 岗位设置 信息部门设经理、系统管理员、网络管理员三个岗位。 3 岗位职责 3.1 信息部门经理工作职责 －组织制定公司信息系统的相关管理制度； －组织落实公司信息系统的维护和管理工作； －组织收集各部门信息系统软、硬件的需求情况，拟订购置、更新计划，制定实施方案； －组织落实相关软件的研究，提出软件修改建议及新技术的推广和应用工作； —负责计算机软硬件和网络信息安全，是信息安全的第一责任人； －负责落实公司相关人员计算机理论知识和实际操作的培训工作；

－负责本部员工的思想教育、业务培训、绩效考核和其他日常管理工作。 3.2 系统管理员工作职责 －拟订网络信息系统硬件使用、维护等管理制度； －负责公司信息系统硬件的维护和管理工作； －根据各部门信息系统硬件的需求情况，协助信息部门经理拟订购置、更新计划，制定实施方案； －负责信息流程对业务流程的反馈与再优化工作； －完成领导交办的其他工作。 3.3 网络管理员工作职责 －拟订公司网络信息系统的发展规划和相关管理制度； －拟订公司网络系统的安全措施与保障策略，维护系统正常运行； －负责相关软件的研究与开发及新技术的推广和应用工作； －负责公司相关人员计算机理论、网络技术和软件应用等培训工作； －完成领导交办的其他工作。 4 业务流程 由卷烟营销网络信息系统框图、营销网络信息流程、信息化管理流程组成。 4.1 卷烟营销网络信息系统框图 卷烟营销网络信息系统框图见图39。 图39 卷烟营销网络信息系统框图 84

信息化工作管理办法

第一章总则 第一条为加强某目标单位信息化建设，更加科学、规范地应用信息化技术，促进本单位信息 化建设的健康发展，根据采工作实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于下属各单位。 第三条本部门是信息化建设的归口管理部门，负责本办法的实施。 第四条本办法所称信息化是指通过先进管理理念与信息技术融合，简化、优化、标准化业务流程，搭建生产经营管理信息系统平台，扩大信息资源共享，促进转变发展方式、提升管理水平和效率的过程。信息技术是指应用计算机硬件、软件和通信技术及其搭建的网络，实现数据的采集、传输、存储和分析应用的技术。 第五条本单位信息化工作贯彻以下指导方针： （一）统一网络，分级建设，互连互通，资源共享； （二）加强信息资源建设，注重综合开发利用； （三）强调信息共享，保证信息安全； （四）突出系统集成，尽可能选择商业化软件，减少自 行开发； （五）重视应用、培训和系统推广工作。 第六条本单位信息化工作领导小组（以下简称领导小 组）是本单位信息化工作的决策机构。 主要负责： （一）负责明确信息化建设的指导思想、目标和任务。 （二）负责信息化建设中的组织协调和重大决定。 （三）审议本单位信息化建设方案及工作规划。 （四）监督本单位信息系统建设进度和应用效果。 第七条领导小组下设信息化工作办公室，办公室设在 本科室，负责信息化建设的具体工作。 主要负责： （一）组织编制并实施信息建设规划。 （二）负责系统建设的技术与管理工作。 （三）承办信息建设、维护和技术服务队伍引进。 （四）协助本单位各单位进行信息系统建设与管理。 （五）负责信息化系统推广应用工作。 （六）负责信息化系统建设需求资料收集工作。 （七）每季度召开信息化建设会议，研究信息化系统建 设中存在的问题，确定下季度的计划安排及改进工作。

信息化项目监理验收流程

信息化项目监理验收流程 对工程进行规范化管理，按标准规范办事是十分顺理成章的。IT建设的实际情况较为复杂，由于技术更新快，标准规范常常滞后，这对开发方和监理公司都有着很高的要求。既需要监督约束，又需要合作协调。有关标准规范如下： 1)《计算机软件工程规范国家标准汇编2007》； 2)GB/T11457-2006软件工程术语； 3)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 4)GB/T8567-2006计算机软件产品开发文件编制指南； 5)GB/T9386-2008计算机软件需求说明编制指南； 6)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 7)GB/T19000394质量管理和质量保证标准第三部分； 8)GB4943-2011信息技术设备的安全； 9)GB/T 20271-2006信息系统安全通用技术要求； 以上所列的主要技术标准和规范，将作为项目监理和验收的暂行标准。若国际和/或国内还有更新的技术标准时，我们将以最新的国际、国内标准、规范作为依据。 由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。 详细流程请见下页流程图：

信息化项目验收流程

一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务 等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条 件也可以请高层领导参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶 段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项 目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确 认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验 收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等。 4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收 初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收。例：由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备验收（试运行），一般付款条件为验收通过，不是到货验收通过。 5.验收申请。当供应商认为符合验收条件后会提请监理进行验收。 6.检验验收条件是否合格。验收小组接到监理的验收申请后，审查是否符合验收条 件。 7.供应商进行整改。如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改， 供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。 8.验收类型的判断。验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验 收。

信息化建设管理规定实施细则

信息化建设管理规定实 施细则 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

目录

1概述 本办法对信息化项目建设过程的控制流程进行规范，并对流程中各阶段的工作步骤、职责和要求进行详细描述。所有信息化项目建设应遵循本管理规定，以降低项目风险，提高项目质量。 2适用范围 本办法适用于厦航所有信息化建设项目的管理，包括信息系统、信息基础平台、弱电工程的建设、升级、改造等。 3名词解释 3.1需求单位：指提出项目建设需求的单位或项目使用、保障单位，信息部下属各处室也可作为需求单位。 3.2主要需求单位：指项目实现的主要业务或功能的管理单位。 3.3主办单位：指承担项目主要建设任务的信息部下属各处室。 3.4项目组：由主办单位、需求单位、供应商人员共同组成，分工协作共同承担项目建设任务。 3.5项目类型 4项目控制流程 项目实施过程包括项目启动、需求调研、供应商考察、采购、设计、编码、测试、部署、试运行、上线及验收等阶段，项目启动阶段应根据项目类型、项目规模、建设方式等特点确定项目控制流程。下表为各类项目的基本控制流程和流程调整说明。

下表为控制流程中各阶段的控制方式、评审材料或工作成果简表，详细的操作流程、注意事项、准入条件、准出条件请参见各阶段的描述。

5阶段评审 阶段评审用于检查阶段成果是否达到要求，项目启动、需求调研、供应商考察、设计、试运行、上线、验收等阶段需要进行评审，评审通过后方可进入下一阶段的工作。 5.1阶段评审分为正式评审和非正式评审两种方式。正式评审需召开评审会议并在会上审查材料，非正式评审不需召开评审会，评审组、项目组之间采用电子邮件、即时通信等非正式方式审查材料。无论何种评审，评审组均需指出评审材料中存在的缺陷，并得出评审结论。项目组需修改所有缺陷后方可进入下一阶段工作。 5.2职责与流程 1)项目组准备评审材料，提交到规划质量处进行准入检查； 2)如材料未通过准入检查，项目组应重新修改材料； 3)材料通过准入检查后，规划质量处组成评审组（评审组组成详见各阶段），发布评审通知； 4)评审组审查材料，汇总缺陷，给出评审结论； 5)项目组根据评审结论修改缺陷； 6)评审组确认所有缺陷均已修改。 6项目启动 6.1阶段概述 本阶段是对计划建设的项目进行必要性和可行性研究，并系统地规划整个项目的建设过程。项目通过项目启动评审是项目启动的标志，未通过项目启动评审的项目应取消建设计划。 6.2阶段准入 项目已列入年度建设计划或已通过计划外建设审批。 6.3阶段准出 《项目启动分析报告》通过评审，且所有缺陷已纠正。

信息化项目验收规范(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日目录 1 总则

为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。

2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。 本规范中，验收为综合验收，不同于建设单位组织的竣工验收，在大型及重大项目验收中要求的工程尾款也不同于质保金。 2.3 建设单位 具有信息化工程发包主体资格和支付工程价款能力的单位。2.4 承建单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息工程建设服务的单位。 2.5 监理单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息化工程监理服务的单位。 2.6 信息工程测评机构

信息化项目管理信息系统建设方案

业务流程 1信息化项目管理子系统 1.1 项目申报 申报部门用户填写电子表单，记录该单位申报项目的基本信息，主要包括项目名称、项目资金、建设性质、建设依据及背景、建设主要内容、建设起止时间、单位信息、资金来源、附件（项目建设方案等）等信息。 根据申报时间要求，申报部门可选择本年度追加项目和下年度申报项目，若为本年度追加项目则必须提供区政府相关批文。 用户填写完成后，提交项目上报进行审核，同时可随时查看项目申报的当前状态和流转过程。 1.2 项目审核 （1）项目初审：由区信息中心对项目信息进行审核，若项目申报信息不完整或需补充材料，可退回建设单位，也可由区信息中心直接修改项目申请信息，完善项目申请内容。区信息中心针对具体项目，确定下面评审日期，可从专家库选择项目评审专家，并根据模板生成项目评审计划。 （2）项目评审：初审通过后，根据项目具体情况通过联合评审、专家论证等方式进行评审。复杂项目可进行多次预评审。评审结束后，区信息中心根据每个项目的评审结果进行分别处理，根据专家意见整理项目信息，可直接修改项目的信息或者退回建设单位。 （3）项目报批：所有项目评审完成后，自动生成年度项目计划，并根据模板生成提请区政府的请示文件。 1.3 项目变更 项目变更模块中，当项目确需变更可在提交变更申请表，填写变更理由和相关资料，由区信息化管理中心进行审查核实，必要时可组织有关专家对项目变更 事项进行论证。系统可设置项目变更金额的上限。 1.4 项目实施 （1）项目招标：在项目招标模块，主要是由项目建设单位上传招标文件、投标文件、合同文件。同时由建设单位根据合同的内容，将其中涉及到软件资源、硬件资源、数据资源通过信息化资源管理子系统分别录入到系统中，形成党政信息化资源库。项目建设单位完成相关动作后，项目进入执行阶段。此模块需与公共交易中心的政府采购系统进行数据交换，获取招标相关信息。 （2）项目执行：在项目执行模块，主要是由项目建设单位定期上传项目执 行进度表。区信息中心通过系统进行监督检查，同时将日常抽查情况记入系统。 （3）资金拨付：在资金拨付模块中，建设单位根据合同要求和项目进度，分次进行资金使用申请，申请时应该根据项目要求提交相关文档资料，经区信息化管理中心和财政局同意后，进行资金拨付。 （4）项目验收：在项目验收模块中，项目建设单位填写项目终验申请表，并上传项目验收材料，以及项目初验情况。由信息化管理中心进行审核。审核不通 过，则退回建设单位重新填报信息。审核通过，根据审核意见准予验收，项目进入待验收状态。根据项目终验情况，若验收通过则项目进入项目备案模块。将区质监局监测中心涉及信息化项目的验收流程统一纳入本系统中（目前为涉及10万以上 货物类项目）。

信息化项目后评估管理细则

信息化项目后评估管理细则

信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部

4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。 4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。 4.5工厂管理部负责对信息化项目后评估工作中的劳动安全、生产效率提高、设备管理优化相关数据和指标的分析和复核。 4.6人力资源部负责对信息化项目后评估工作中的劳动生产率提高、人力成本降低相关数据和指标的分析和复核。 5 管理流程 5.1评估组织 5.1.1（关键控制活动）项目评估责任单位根据后评估项目的范围和投资规模组织评估组。 5.1.2评估组由股份公司专家代表、各地区公司专家和用户代表、