管理学组织的案例分析

管理学组织的案例分析

1.引言

组织管理是管理学中的一门重要学科，以研究如何有效地组织和管

理组织为主要内容。本文将通过分析一个具体的案例，探讨管理学在

组织中的应用和作用。

2.案例背景介绍

以某大型跨国公司为例，该公司是一家全球领先的科技企业，拥有

上万名员工，业务遍及全球多个国家。由于公司规模庞大、事业范围

广泛，组织管理成为了该公司的重要挑战。

3.关键问题

在该公司的管理过程中，存在以下关键问题：

（1）沟通和协调：由于公司业务分布于全球各地，沟通和协调成

为了一个重要问题。

（2）决策效率：决策效率低下，导致公司在竞争中处于相对劣势。

（3）员工士气：员工士气低下，导致工作积极性不高。

4.问题分析

（1）沟通和协调问题：公司由于规模庞大，各部门之间信息沟通

和协调存在障碍。不同部门之间信息传递缓慢，导致决策延迟，进而

影响协同工作的效率。

（2）决策效率问题：决策过程繁琐，决策层级众多，导致决策效

率低下。公司的决策流程长、繁杂，往往需要经过多个层级的审批，

造成了决策周期拉长，迟滞公司发展进程。

（3）员工士气问题：公司管理层对员工的激励机制和职业发展路

径缺乏明确规划，导致员工工作积极性不高，士气低落。

5.解决方案

（1）沟通和协调问题解决方案：引入协同办公工具，如企业微信、办公群等，方便部门之间的信息传递和沟通。同时，建立跨部门的工

作协作小组，定期召开会议，加强工作协调和沟通。

（2）决策效率问题解决方案：优化决策流程，减少决策层级，强

化透明度和有效性。引入决策支持系统，利用数据分析和智能算法辅

助决策过程，提高决策效率。

（3）员工士气问题解决方案：制定明确的激励机制和职业发展规划，激励员工参与公司发展。同时加强对员工的培训和关怀，提升员

工的工作积极性和士气。

6.效果评估与总结

（1）沟通和协调问题的解决方案：通过使用协同办公工具和建立

工作协作小组，公司内部信息传递更加迅速顺畅，各部门之间的工作

协作更加高效。

（2）决策效率问题的解决方案：通过优化决策流程和引入决策支

持系统，公司决策效率大幅提升，决策周期显著缩短。

（3）员工士气问题的解决方案：通过制定激励机制和职业发展规划，公司员工参与度得到显著提升，员工士气得到有效提升。

7.结论

通过以上的案例分析和解决方案的实施，该跨国公司成功解决了沟通和协调问题、决策效率问题和员工士气问题。对于管理学而言，通过分析和解决实际问题，可以不断推动组织的发展和进步。管理学在组织管理中的应用和作用是不可忽视的，只有将管理学的理论与实践紧密结合，才能有效管理组织，实现组织的目标。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者BuffDCSSDet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理gf 和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？

组织管理学案例分析

扁鹊劝医案例分析 一、从沟通过程模式角度，谈谈扁鹊劝医沟通失败的原因？如何改善？ 扁鹊劝医的沟通失败原因可以从沟通过程模式的角度来分析。沟通过程模式是指将沟通看作一个有机的信息传递过程，其中包括信息发送者、信息接收者、信息内容和沟通渠道四个基本要素。在扁鹊劝医的案例中，可以从以下几个方面分析沟通失败的原因： 1.信息发送者方面：扁鹊在信息发送者方面存在一定的问题。他过于强调自己的观点，忽视了接收者的感受和需求，没有能够建立起与接收者的共同点，从而难以达成有效的沟通。 2.信息接收者方面：蔡桓公作为信息接收者，对扁鹊的意见和建议存在一定的抵触心理，对自己的病情也有一定的误解和偏见，这些因素都影响了信息的有效传递和接收。 3.信息内容方面：扁鹊在信息内容方面过于专业和抽象，难以被蔡桓公理解和接受。同时，扁鹊也没有能够充分解释疾病的严重性和及时治疗的重要性，导致蔡桓公对疾病的认知存在偏差。 4.沟通渠道方面：扁鹊和蔡桓公之间的沟通渠道比较单一，主要依靠口头交

流。这种方式缺乏直观性和可视化，难以让蔡桓公对疾病和治疗方法有深入的了解和认识。 为了改善扁鹊劝医的沟通失败，可以采取以下措施： 1.信息发送者方面：扁鹊可以更加注重接收者的感受和需求，尊重蔡桓公的意见和选择，通过建立共同点来达成有效的沟通。同时，扁鹊也可以采取一些更加形象生动的方式，如比喻、故事等，来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。 2.信息接收者方面：蔡桓公作为信息接收者，需要放下自己的抵触心理和偏见，保持开放和理性的态度，积极倾听扁鹊的意见和建议，并对自己的疾病有更加准确和深入的认识。 3.信息内容方面：扁鹊可以更加注重信息内容的通俗易懂和形象化，采用一些易于理解的方式，来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。同时，扁鹊也可以加强对疾病严重性和及时治疗的重要性的宣传和教育，帮助蔡桓公认识到及时治疗的重要性。 4.沟通渠道方面：扁鹊和蔡桓公可以采取多种沟通渠道，让蔡桓公对疾病和治疗方法有更加深入的认识和理解。同时，也可以采取多种沟通方式，来提高沟通的效率和效果。

【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析

【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建造公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建造龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2022 年北京奥运景气鼓励下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建造企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建造企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建造专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 (1) 天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成为了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建造企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经再也不成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并环绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应环绕哺育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产创造高质量产品的技能；开辟产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴有着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200 人增加到了2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量无非关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，暂时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每一个人有一个并且只能有一个直接上级，于是作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较艰难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 (3) 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，于是

(完整版)管理学原理案例分析

案例分析： 一）萍服装叶店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。 为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。 可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。 因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因

(完整版)管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观

组织结构管理案例分析

组织结构管理案例分析 一、案例背景 该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。该公司是一家国 际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。由于市 场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。 二、问题分析 1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的 职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。这使得生产和销售团队无 法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。 2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策 效率较低。决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现 偏差。 3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语 言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。这种沟通不畅对于公司的 跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。 三、解决方案 1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各 个生产基地和部门之间的职责和权限。通过合理的划分工作范围，避免出 现工作重叠和责任不清的情况。 2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高 层管理人员组成。决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决 策层次，提高决策效率。

3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。 四、实施效果评估 1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。 2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。 3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。 五、总结 组织结构管理是企业管理中的重要环节，对于提高生产力和市场竞争力具有重要作用。通过优化组织结构、简化决策层次、加强沟通和协作，企业可以在市场竞争激烈的环境中保持稳定和持续发展。然而，每个企业的情况不同，需要根据实际情况制定相应的解决方案。只有不断改进和优化组织结构管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(完整版)管理学15个经典案例分析

(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析 案例一：波音737 MAX的设计失误与事故分析 案例二：Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 案例三：苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 案例四：特斯拉的市场热潮与生产困境 案例五：亚马逊的供应链与物流管理创新 案例六：阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响 案例七：华为的全球化战略与国际市场竞争能力 案例八：谷歌的人才管理与创新文化 案例九：可口可乐的市场营销策略分析 案例十：麦当劳的全球化经营战略与文化冲突 案例十一：星巴克的员工激励与顾客体验管理 案例十二：沃尔玛的供应链管理与成本控制 案例十三：微软的变革管理与组织文化重塑 案例十四：宜家的平价家居零售模式分析 案例十五：联想的跨国收购战略与品牌整合

1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析 波音公司在设计737 MAX飞机时，为了迎合市场需求和竞争对手的压力，采取了一系列风险较高的设计决策。然而，这些决策导致了两起重大事故，造成了人员伤亡和飞机停飞。本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因，提出改进建议。 2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎，但其争议性领导风格也引发了众多争议。本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响，并提出相应的管理建议。 3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。本案例将分析苹果公司的创新模式，探讨其在市场竞争中的优势，并提供其他公司可以借鉴的经验。 4. 特斯拉的市场热潮与生产困境 特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动，但其生产困境也备受关注。本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因，分析其生产困境背后的管理问题，并提出可行的解决方案。 5. 亚马逊的供应链与物流管理创新

管理学组织结构案例分析

管理学组织结构案例分析 案例一：谷歌公司 谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。这 些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。矩阵式组织结构是一种将不同 的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能 上协调一致。 一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。另一方面，谷 歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的 情况制定销售及推广策略。 与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新 性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。 谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制， 将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。同时，它也为公司的各项业务 提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。 案例二：亚马逊公司 亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种 类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。这个组织结 构在公司发展中扮演了重要的角色。 亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和 其它。这些部门都有自己的管理层和负责人。而且公司还建立了多个小组，这些小组都有 各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。 这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。每个部门都 有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中 互相合作和学习。这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以 及该如何采取行动。 然而，这种部门式结构形成了不同部门间的界限，更好地跨部门合作和交流的缺乏可 能会导致一些问题，例如另外部门可能会出现跟样的业务冲突，而这些冲突可能会影响公 司整体的效益。因此，亚马逊公司需要定期审查其公司内部的协调机制，并努力改进它们 以实现公司的整合。

管理学组织理论案例分析

组织 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。 【知识点链接】 直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。 【案例分析】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。 相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。 处理好三种职权关系： 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。 在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。 （2）适当限制职能职权的使用 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还

管理学案例分析及答案

管理学案例分析及答案 案例：公司组织结构调整与绩效管理 背景： 某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争激烈，业绩下滑的困境。为了提高企业竞争力，公司决定进行组织结构调整，并优化绩效管理体系。 任务描述： 请根据上述背景，对公司的组织结构调整和绩效管理进行详细分析，并提出相应的答案。 一、组织结构调整分析： 1. 现有组织结构的问题： 目前公司的组织结构存在以下问题： a) 部门之间信息沟通不畅，协同合作不够高效； b) 决策层次繁多，导致决策速度缓慢； c) 部门职责划分不明确，导致工作重叠和责任不清。 2. 组织结构调整的目标： a) 提高部门之间的信息流动和沟通效率； b) 简化决策层次，提高决策效率； c) 清晰划分部门职责，减少工作重叠和责任不清的情况。 3. 组织结构调整的建议：

a) 设立跨部门沟通协调机制，如定期召开部门负责人会议，加强信息共享和 协作； b) 减少决策层次，设立中层管理者，提高决策效率； c) 对各部门的职责进行重新划分，明确工作职责和责任。 二、绩效管理分析： 1. 现有绩效管理体系的问题： 目前公司的绩效管理存在以下问题： a) 绩效指标设置不合理，无法准确评估员工绩效； b) 绩效考核过于主观，缺乏客观的评估标准； c) 绩效考核结果与奖惩机制不匹配，无法激励员工积极性。 2. 绩效管理的目标： a) 设立合理的绩效指标，能够准确评估员工的工作表现； b) 建立客观的评估标准，提高绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，能够激励员工积极工作和提升绩效。 3. 绩效管理的建议： a) 制定明确的绩效指标，与员工的工作目标相匹配，并定期进行评估； b) 设立客观的评估标准，如定量指标和行为评估等，确保绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，如绩效奖金、晋升机会等，激励员工积极性。 结论： 通过对公司组织结构调整和绩效管理的分析，我们得出以下结论：

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与 其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。本文将分析华为的组织 架构与管理模式，并探讨其成功的原因。 一、华为的组织架构 华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。蕴藏 式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互 协作，共同发展。华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提 高效率，降低成本。 在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织 结构”。这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策 可以迅速执行。无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。 二、华为的管理模式 1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。公 司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工 的积极性与创造力。此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为 公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔 标准。华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学 习与成长。华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其 在公司中发挥最大的作用。 3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有 多个研发中心与实验室。华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术 研究与创新项目，并提供良好的资源支持。 三、华为成功的原因 华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因： 1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传 达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。 2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发 展人才，使其能够发挥最大的作用。这使得公司内部充满活力与创新 能力。 3. 高效的沟通与协作机制：华为通过建立良好的沟通与协作机制， 使得信息可以快速流通，促进团队合作与协作，提高工作效率。 4. 不断的技术创新与研发投入：华为高度重视技术创新与研发，投 入大量资源进行技术研究与开发，不断推出具有竞争力的产品，满足 市场需求。 5. 严格的质量控制与客户服务：华为注重产品质量控制与客户服务，不断提升产品质量，提供优质的客户服务，赢得了客户的信任与好评。

管理学经典案例分析(5篇)

管理学经典案例分析(5篇) 管理学经典案例分析(5篇) 管理学经典案例分析范文第1篇 高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。 财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。 一、高职财务管理案例教学的现实必要性 （一）体现以素养教育为核心的教学理念 随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实

践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。 （二）有利于激活同学的制造性思维 在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。 （三）有利于培育同学的人际沟通力量 案例争论有助于熬炼同学的交际沟通力量及争论、倾听等与人合作的力量。案例教学要求同学主动参加案例的争论，对案例中的问题发表自己的观点，提出解决问题的方案和措施，并进行课堂辩论，这对提高同学的思辩力量和表达沟通力量非常有利。另外，在案例教学中同学通过发言提纲的编写、案例分析报告的撰写均能提高文字表达力量。 （四）促进老师不断提高理论业务水平 在传统的教学中，老师一般根据书中的既定模式进行讲授，这种方式对老师的要求不高，只要根据书本将理论学问叙述清晰即可；而在案例教学中，因其是双向互动式教学模式，对老师学问面的宽度和广度都有很高的要求。为满意财务管理教学对案例的需要，老师还要深化企业或通过其它

管理学的理论与案例分析

管理学的理论与案例分析 管理学是一门研究人类组织管理活动的学科，它的理论和应用 广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。在管理学的发 展历程中，出现了不少的理论和模型，这些理论和模型，不仅能 帮助人们更好地理解和解决组织管理问题，也能促进管理实践的 进步和创新。 一、管理学的理论 管理学的理论主要包括传统管理理论、人际关系理论、行为科 学理论、系统理论、决策理论、社会学派理论、资源依赖理论、 战略管理理论等。 传统管理理论强调管理层的权力和控制作用，注重优化组织结 构和流程，以提高效率为主要目标。它的代表理论包括弗雷德里克·泰勒的科学管理、亨利·福尔摩斯贝塔尼的管理过程、亚当·斯 密的分工理论等。 人际关系理论是20世纪30年代兴起的一种管理流派，它认为，人际关系对组织的发展和效率有着关键作用。该理论的代表人物 艾玛·福斯特巴德、切斯特·巴代尔和埃尔顿·梅约等： 行为科学理论则着眼于管理人员和员工的行为和心理状态，强 调灵活性和适应性，以增强组织的竞争力。该理论主要包括道格 拉斯·麦格雷戈的X-Y理论和布蒂·凯奇的理论。

系统理论则认为，一个组织是一个复杂的系统，包括许多不同 的组成部分和部门。只有当每个部分和部门紧密协调并彼此依赖，组织才能真正达到高效运作的状态。它的代表人物包括彼得·圣吉、杨绍功等。 决策理论则聚焦于管理人员在面临事件和问题时的决策过程。 它提供了一些较为科学和系统化的方法来处理信息和做出最佳的 决策。著名的决策模型有乔治·普鲁奇和阿伯拉罕·卡蒂的线性规划、赫伯特·西蒙的决策树模型等。 社会学派理论则强调组织和社会环境之间的相互作用，认为组 织的内部和外部环境都对其成功与否产生重要影响。该理论的代 表人物包括亚历山大·本正福、詹姆斯·汤普森等。 资源依赖理论则认为，一个组织的成功与否取决于其是否能够 有效地利用外部资源。该理论提供了一些重要的思考方式来监测 和分析组织与外部世界之间的关系。 战略管理理论则集中探索组织如何赢得竞争优势和在市场上获 得成功。它认为，一个组织必须建立一个科学的战略计划，以确 保它的未来发展方向和目标得到充分实现。 二、管理学的案例分析 上述理论可以帮助人们解决各种各样的组织管理问题。下面我 们来看看实际案例中这些理论是如何运用的。

管理学案例分析题

管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司.公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系.新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作;小秦负责市场销售；小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等.近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力. 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退.例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大.他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题,该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面,更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组. 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模,合理分工，各负其责,明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力；科学，民主集中.

管理学案例分析题

管理学案例分析题 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长