人事决策权一览表
8-10 人事决策权一览表
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最新人事决策的八种模型
人事决策的八种模型 为了保证人才选拔的科学性,要利用现代人才测评技术,按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么,在这些信息收上来之后,如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型,就是收集和整合人事信息,最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中,企业的人事经理使用的评价方法越来越多,如面试、笔试、360度反馈等等,但是在做最终的用人决策时,人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底,他们经常发出这样的疑问,怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象,问题出在整合人事信息的方式方法上,也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同,可划分八种人事决策方法（见下表）。 收集人事信息的方法 整合信息的方法 判断 统计 判断 完全判断法 量化评估法 统计 因素解释法
完全统计 判断+统计 判断合成法 统计合成法 综合运用 综合判断法 综合统计法 1、完全判断法 收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法。举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大。
财务决策权一览表
财务审批权限及审批程序的规定为进一步完善本公司的财务管理，严格执行财务制度，规范财务审批操作行为，特制定本规定。 一、审批权限 分为以下二类： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核”意见后进行批准，个别重大事项还需经过董事长审批。 3、具体财务审批权限详见附表《各类财务审批权限一览表》。 二、审批顺序先下级、后上级；先定性审批、后定量审核（批）；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线，直至总经理、董事长。若遇有关审核、审批人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 其中列入计划控制的支出项目，先由总经理根据本规定确定的控制要求向董事长报送支出计划，实行定性审批。待董事长批准后，再由总经理具体组织实施。 三、计划控制 1、对材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款、业务招待费、员工工资、员工手机费用、管理费用、会议费（包括交易会摊位费）、机器设备购置、厂房（包括设备）修理等支出项目，由总经理牵头制定出年度支出计划、月度控制计划或单项支出计划，以书面形式报请董事长审批，董事长的批复文件需送交会计主管备案。 2、支出计划编制的要求： （1）员工工资、员工手机费、各项管理费用、业务招待费须分别编制年度及月度计划； （2）材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款须编制月度计划； （3）机器设备购置、厂房（包括设备）修理支出须编制单项支出计划，计划报批时随附详细的实施方案。 （4）若因生产经营需要调整月度或单项控制计划的，亦由总经理详细说明原因书面呈请董事长批准。 3、本条第1 点未列明实行计划控制项目的财务支出，根据附件《各类财务支出审批权限一览表》规定的权限，分别由总经理或董事长行使最终审批权。 4、为便于总经理、董事长通盘安排本公司的财务收支，财务部门必须搜集资料、准确预测，按月向总经理、董事长报送《财务收支预测计划表》。 四、凭证要求 1、物资（包括材料、低值易耗品、办公用品、加工费、机器设备）采购付款凭证：必须由收款单位（人）出具本公司财务部门审核认可的发票、收据，并随附入库单；属于赊销采购的物资、延期支付的加工费，还必须随附本公司有关部门审核开具的《挂帐结算单》。 2、各项费用报销付款凭证：必须取得税务部门许可的正式发票，其中差旅费报销所 附凭证在报销前必须粘贴整齐。 3、支付员工工资、奖励、员工出差借款、核销产品降价损失、核销物资盘点损失的 凭证：由本公司财务部门按照规范设计，有关部门填写使用。 4、采购物资定金付款凭证：必须取得由收款单位（人）出具税务部门许可的正式收款收据。 5、工伤事故开支付款凭证：必须随附劳动部门的鉴定（或裁定证书）、定点医疗机构的发票。 6、税金及各项行政规费报销凭证：必须取得税票及行政事业性正式收款收据。 7、归还借款凭证：属于向金融机构借款的，必须取得有关金融机构的收款凭证；属于向个人借款的，必须取得债权人亲笔签名的领据。
人力资源管理
人力资源管理 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定： （1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； （2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； （3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； （4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； （5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； （6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； （7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标； （8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性； （9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持. （10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。 人力资源管理的内容 通常包括以下具体内容： （1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
人力资源决策权一览表
·人力资源决策权一览表
权限 决策事项
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裁决
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审批：
·员工人数及费用动态统计表
年月
填表日期： 月 日
编制人数
男 人女 人计 人
编制内制造人员
元
本
编制内人数
男 人女 人计 人
月 编制内管理人员
元
月
编制外人数
男 人女 人计 人
编制外人员
元
人
薪
合计
元
数 合计
男 人女 人计 人
（占人事费用比率）
%
编 应工作日数
日
职务津贴
元
制 缺勤总日数
日
加班津贴
元
人 出勤总日数
日
值勤津贴
元
员
出 出勤率
%
津 夜勤津贴
元
勤 加班总时数
时
外勤津贴
元
男
人
特殊工种环境津贴
元
女
人
贴 其他津贴
元
新
进 合计
人
合计
元
新进率
%
（占人事费用比率）
%
人
男
人
年终奖金
元
事
女
人
奖 退职酬劳金提成
元
离 动职
合计
金 不休假代金
人
奖
元
态
其出奖励金
元
性
离职率
%
支
男
人
合计
元
内 部女
出
人
（占人事费用比率）
%
调
公伤医药费
元
动 合计
人
抚恤金支持
元
预 公司负担部分
元
奠仪金支出
元
计
劳 个人负担部分
元
退休金提成
元
保 受
受益总数
元
资遣费支出
元
益 负担及受益差额
元
福利金提成
元
比
其
率 受益率
%
互助金提成
他
元
上月底累计结余
元
培训基金提成
元
支
互 本月互助费提成
元
训练图书费
出
元
助 本月互助费收入
元
费 本月互助费支出
元
动
态 本月结余
元
统
合计
%
计 累计结余
元
（占人事费用比率）
元
收/支比率
%
费用总计（100%）
元
备注
每人平均费用
元
经理
人事部长
填表人：
人力资源体系建设
人力资源体系建设 1.公司人力资源管理的组织体系与运作方式 1.1 公司人力资源管理的组织体系图 1.2人力资源公司各岗位职责 1.2.1人力资源管理委员会执行委员职责： 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向公司提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 1.2.2 人力资源管理部门总监岗位职责： 1.2.2.1全面参与统筹规划公司的人力资源战略； 1.2.2.2建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含 招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资 源管理制度； 1.2.2.3 向公司人力资源管理委员会提供有关人力资源战略、组织建设等方面 的建议，并致力于提高公司的综合管理水平； 1.2.2.4 塑造、维护、发展和传播企业文化； 1.2.2.5 组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； 1.2.2.6 为员工进行职业生涯规划设计； 1.2.2.7 负责开发公司外部培训资源，并与外部培训机构、集团大学保持良好 关系； 1.2.2.8 负责监督公司人才招聘网站信息更新、收集，招聘宣传资料、ppt、 易拉宝等制作情况；
1.2.2.9 负责策划各种团队活动以推动企业文化建设； 1.2.2.10 负责员工培训效果的评估跟踪； 1.2.2.11 承担部分课程的讲授任务； 1.2.2.12 负责各级培训的组织，以及员工在岗培训工作的监督； 1.2.2.13 负责开发培训课题，并委托给集团大学培训； 1.2.2.14 按照公司发展目标和要求，制定年度、月度培训计划及预算； 1.2.2.15 协助总裁进行高层人才的招聘引进工作； 1.2.2.16 负责组织实施公司绩效考核、薪酬管理、中高层人员的课程讲授工 作组织组织实施各种推动公司文化建设； 1.2.2.17 建立高校、企业、人力资源公司、智联、海峡等外联关系，统筹规 划人力资源业务外包发展； 1.2.2.18 完成上级领导临时下达任务。 1.2.3 人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 1.3 人力资源管理部工作职责 1.3.1根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全 球人力资源政策，。通过对人力资源体系与 机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 1.3.2根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理 体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 1.3.3 根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施， 确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 1.3.4 根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施， 提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 1.3.5 建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职 资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 1.3.6 根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，
人事决策的八种模型(一)
人事决策的八种模型(一) 为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中，企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法: 1、完全判断法 收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适
的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。 3、因素解释法 在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的
(完整版)人力资源管理理论
人力资源管理理论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定： （1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； （2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； （3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； （4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； （5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； （6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； （7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标； （8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性； （9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持. （10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。 人力资源管理的内容 通常包括以下具体内容： （1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 （2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
互联网时代人力资源管理10大新思维
有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代！作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响，企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。 互联网时代人力资源管理10大新思维 一、互联网时代的特征 作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。 （一）互联网时代是一个互联互通的商业民主时代 互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。 （二）互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代 人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。 （三）互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代
人事决策的步骤
人事决策的步骤 要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。 1 对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。20世纪40年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理，您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。 在第二次世界大战中，乔治?马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。 2 考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。
人力资源管理复习题答案
1、如何做好考评后的面谈工作? 答：做好考评后的面谈工作,一般应遵循以下基本原则： ⑴对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 ⑵谈具体，避一般； ⑶不仅找出缺陷，更要诊断出原因； ⑷要保持双向沟通； ⑸落实行动计划，此外还要对个别情况采取特殊方法处理。 2、工作岗位设置的原则是什么? 答：1）.岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。2）.所有岗位是否实现了有效配合。是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3）.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4）.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。 3、谈谈影响中年人再就业的因素 答：①单位招工对年龄的限制一般在20—35岁之间 而中年人往往年龄偏高 被企业拒之门外。 ②中年人往往技能单一 缺乏现代花的技术和技能 如电脑的操作 英语的熟练运用等。 ③中年人普遍学历偏低 缺乏再就业的培训。 ④政策宣传未完全到位。到目前为止 仍有不少下岗失业人员对再就业政策不了解 使得一些可以享受优惠的人没有及时申请 使政策没有得到全方位的落实。 4、请介绍人力资源规划的管理决策？ 答：（一)人力资源短缺式的管理决策；（二）人力资源剩余时的管理决策。 5、请叙述绩效考核指标确定的原则。 答：一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等 6、薪酬制度设计的基本原则是什么? 答：在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵循以下四项基本原则。（1）按劳取酬原则（2）同工同酬原则（3）外部平衡原则；（4）合法保障原则 7、谈谈你对人力资源流动问题的认识。 答：1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能
人事决策的案例
管理学中人事决策的案例 下面这个事关人事的决策，突显了一个决策者的管理智慧，堪称囊括多条管理法则的精华故事。 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。 董事S的看法：把他调回，给他30000元苦劳奖，开个离职欢
送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H的看法： 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误——（决策者负责任原则） 2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作——（人才稀缺原则） 3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事，新任经理在领导工作中会有难度——（资源最优配置原则） 4.若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化——（正面激励原则） 董事长的意见是设总经理，由他兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理
人力资源量化分析报告
人力资源量化分析 －支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾 摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。 关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划 当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。 人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。
人事决策遵循的五个步骤
彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个： 1.思考任务的整个过程 工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。 在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。 在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。 2.考虑若干个符合条件的人选 这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人员与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。 3.努力思考如何对这些候选人进行甄别 如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
人事总监岗位职责
人事总监岗位职责 职责一 负责制定集团公司人力资源规划。 工作任务：根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。不定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。不定期组织收集员工想法和建议。 职责二 督促公司人力资源战略的执行。 工作任务：根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。对公司组织结构设计提出改进方案。 职责三 负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。 工作任务：负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳人力资源主管（人力资源主管）合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。充分发挥员工的积极性和创造性。 职责四 全面负责集团人力资源部门的工作。
工作任务：组织制定公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。 职责五 职责表述：其它工作。 工作任务：负责公司人力资源信息的上传下达工作。代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。 职责六 职责表述：内部组织管理。 工作任务：负责评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。 1)组织调研公司现阶段及中长期人力资源需求及外部供给情况，制定人力资源政策及规划，并推动实施，确保人力资源满足公司业务发展需求。 2)参与公司研发规划及产品立项评审，确保研发项目获得有效人力资源支持。 3)组织制定及完善公司的招聘体系、薪酬体系、绩效考核体系、培训体系，并推动实施。 4)跟踪研究职位及人员变化情况，拟订公司人员编制计划，控制 人力资源成本。
近半数人力资源部门对决策无影响
近半数人力资源部门对决 策无影响 Ting Bao was revised on January 6, 20021
近半数人力资源部门对决策无影响 作者：文章来源：互联网 与销售等部门相比，人力资源部门在不少公司中的地位多少有些尴尬，虽然人人都说他们重要，但往往不能参与战略决策的制定。 某咨询公司的报告显示，44％的公司人力资源部门只是参与战略决策的讨论过程，但不参与决策制定，只有17％的企业人力资源部门全程参与了战略决策。 “从‘被动’的响应向‘主动’的人力资本战略开发转变”。 越来越多的中国公司也开始要求人力资源管理职能做出相应调整，实现从日常人事管理事务向为企业提供强有力的人力资源战略服务转变。 人力资本市场环境发生变化被认为是当前人力资源职能转变的最主要驱动因素。在未来三至五年内，组织变革被认为是人力资源职能再次转变的首要驱动因素。 目前，已经有近8％的企业表明自身已经具备了将经营战略转变为相应人力资本战略的能力。 是什么阻挡了更多的人力资源部门实现从日常人事管理事务向为企业提供强有力的人力资源战略服务转变 “人力资源部门的资源过度消耗在紧急事务/日常工作（如劳资关系）的处理上，没有精力关注具有战略意义的议题”成为首要原因，有27％的受访企业这样认为，紧随其后的是认为，“公司高管层没有把人力资源部门提高到战略高度”。 需要注意的是，受访者对这两个原因的选择存在高度的相关性。如果公司的高管层对人力资源部门的定位仍旧停留在日常事务的处理，人力资源部门不可能担当起人力资本资产管理者的重要角色。调查同时发现，持有这种观念的公司占到了成长期企业的35％。
企业高速发展阶段恰似企业能否保持竞争优势的分水岭，一个只关注企业财务绩效指标而忽视人力资本管理的企业，与财务绩效、人力资本管理双重并举的企业表现出的持续竞争力截然不同。 咨询公司建议：“逐步提高使人力资源部门直接参与组织战略计划的制定的程度与实施，才能更好地提高公司的战略实施能力。”
HR如何进行人力资源决策
企业管理者经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重她的能力还人品呢？如果看中一个人的人品，怎么考查？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重要还是激励更重要……企业经常存在这样的情况，特别看好的一名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？甚至有一天，员工提出了离职，企业又该怎么办？是留还是不留？ 经常看到客户企业遭遇类似的问题。比如，我们在对一家电子行业民营企业做人力资源管理项目中，就碰到这样一个问题。 该企业是一家上市公司，主要从事针对电力系统的电子电力设备制造，公司成立10年，目前销售额在10亿左右，公司董事长是技术专家，在行业内有良好的口碑。 根据项目计划，我们在第一阶段主要对客户安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访谈人员中，有一名叫张山（化名）的员工，目前在公司担任市场中心副总监，主管客户服务与系统维护，资料显示过去曾是公司研发中心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟通一下。同时，项目组在前几天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，对他的技术能力表示认可。 印象中的张山，40多岁，光头，外表朴素甚至有点土，第一印象是不善言谈，说话略有点结巴，但看得出是一个有点特别的人。在访谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到自己刚到市场中心工作，角色还没有转换过来，对市场确实还没有太多的想法。 于是我们很自然与他沟通了关于公司研发管理的话题。令人印象深刻的是，当我们刚刚问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。 他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了大量的努力。在谈到对公司研发管理的想法时，他认为公司目前实力不够强，研发管理暂时还做不到很规范。在谈到对公司研发规划的想法时，他认为公司未来应研发与民用相结合的产品，比方智能家居，而且应马上去做，同时他知道竞争对手已经在做，对公司还停留于关注阶段表示不解。
人力资源决策权一览表
人力资源决策权一览表
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·职员人数及费用动态统计表
年月
填表日期： 月 日
编制人数
男 人女 人计 人
编制内制造人员
元
本
编制内人数
男 人女 人计 人
月 编制内治理人员
元
月
编制外人数
男 人女 人计 人
编制外人员
元
人
薪
合计
元
数 合计
男 人女 人计 人
（占人事费用比率）
%
编 应工作日数
日
职务津贴
元
制 缺勤总日数
日
加班津贴
元
人 出勤总日数
日
值勤津贴
元
员
出 出勤率
%
津 夜勤津贴
元
勤 加班总时数
时
外勤津贴
元
男
人
专门工种环境津贴
元
女
人
贴 其他津贴
元
新
进 合计
人
合计
元
新进率
%
（占人事费用比率）
%
人
男
人
年终奖金
元
事离
女
动
人
奖 退职酬劳金提成
金 不休假代金
元 元
职 合计
人
奖
态
其出奖励金
元
性
离职率
%
支
男
人
合计
元
内
出
部女
人
（占人事费用比率）
%
调
公伤医药费
元
动 合计
人
抚恤金支持
元
估 公司负担部分
元
奠仪金支出
元
量
劳 个人负担部分
元
退休金提成
元
保 受
受益总数
元
资遣费支出
元
益 负担及受益差额
元
福利金提成
元
比
其
率 受益率
%
互助金提成
他
元
上月底累计结余
元
培训基金提成
元
支
互 本月互助费提成
元
训练图书费
出
元
助 本月互助费收入
元
费 本月互助费支出
元
动
态 本月结余
元
统
合计
%
计 累计结余
元
（占人事费用比率）
元
收/支比率
%
费用总计（100%）
元
备注
每人平均费用
元
(决策管理)最佳人事决策模式
最佳人事决策模式 在《管理的实践》一书中，德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。把该数据用在今天的企业中，依然有效。就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%左右徘徊。因此，尽管我们在实践中已经找到了一些效果较好测评活动决策模式，但是我们不禁还要进一步追问，这个比例能否更高？是否存在最佳的决策模式？ 就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。 但是，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力，实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出现一些基本失误。 测评活动一般包括了如何设定测评指标，如何就这些指标进行访谈或观察，以及如何进行打分、整合评分和评价等。测评活动的最后一个环节是决策，到底该选哪位候选人是这个环节必须回答的问题。是否可以根据整合后的评分和定性评价进行决策？是否可以按照分数的高低最优而用？众多考官意见不合时该如何抉择？不同的决策模式将会带来不同的决策结果。而决策的结果关系到公司是否找对了人。如果人没找对，招聘的成功率又从何谈起呢？因此，测评最后的决策模式选择非常重要，那么最佳决策方式又是什么？ 决策学派的学者比较了五种群体决策方式，通过大量样本的实践，来对比不同方式的有效性的高低，这五种方式是： 1.一致意见法，即面对面的讨论，直到形成所有成员都接受的意见。
人力资源部管理者应具备的素质
人力资源管理者应该具备的素质?? 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 人力资源主管的角色 助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 服务者和监督者角色 在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象