如何实施战略规划

如何实施战略规划

在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。

此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；

。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。

在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。

人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是

指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤；

1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。职工需求预测的基本方法有以下三种：

1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。这种

方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

3、工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。这种方式较为科学、准确，缺点是过于复杂；适于大型和特别是面临变革的企事业单位操作。另一个重要预测是对人才供给的预测。公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

职工供给预测一般包括以下几方面内容：

（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。

此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。最后需要强调的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。

公司战略规划和实施方案实施计划书内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标

如何实施战略方案规划

如何实施战略规划 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员

企业战略规划-企业战略规划-战略规划-就是制定组织的长期目标并将其付诸实施-它是一个正式

企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。

正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

如何制定和实施公司发展战略

如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财

战略规划管理制度

战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决

议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

公司品牌战略规划与实施方案

公司品牌战略规划与实施方案 为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 一、品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题： （1）谁是公司产品的投资客户；公司目前的产品能够适应

目前客户群的需求。 （2）我们对现有或潜在客户了解多少； 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 （3）我们对他们的产品需要与期望了解多少； 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 （4）我们营销的产品能否满足客户的期望； ——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度；二，考虑对不同客户设定不同标准的产品；四，考虑产品宣传上设定产品系列。 （5）未来客户可能还会发生什么变化； ——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 （6）我们与合作者、竞争对手的关系的认识;

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017

年年）-2018

月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略

二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

战略规划与管理

1、流程图

流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；

分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用

公司战略规划和实施方案内容提纲

公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划

3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制 营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。

5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标 营销目标包括销售额、销售渠道、市场占用率、品牌知名度、回款率等 1、三年的发展总目标 2、阶段发展目标 四、营销组合策略 建立在STP（市场细分、目标市场选择、定位）战略决策之下，从结合4P和4C(客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通)的解度来考虑产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略。 1、产品策略：要求产品组合、产品线的深度、广度、包装、标签及保证书的协调与统一。另外是新产品、明星产品的规划、各产品生命周期的预测与管理办法。 2、价格策略：价格策略需要与营销战略要相匹配,在营销实践中，老产品价格变动需要思考产品的战略定位与当期的业绩回报，新产品的价格要参考市场需求与竞争对手，更重要的产品的市场价值定位。 3、渠道策略： 1）区域渠道的布局：通常包括全国市场启动、区域性市场、点面结合市场、重点市场、特殊市场五种方式，对于刚进入市场或者处于进攻型的企业，通常用区域性、点面结合等策略，在各个产业中，

企业战略管理流程

战略管理制度与工作流程 战略管理部

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

公司战略规划和实施与方案内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作案容提纲 公司战略规划容提纲 一、案概要 二、战略环境分析 1、政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划容提纲 一、案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业渠道发展的趋势。 三、确定营销战略目标

三年战略规划流程程序文件

1目的及适用范围 1.1为规范三年战略的规划过程，有效的控制决策风险，让公司决策层能够在充分沟通的基础上达成共 识，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司三年战略规划； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1每年在即定时间部门总监和战略研究会形成战略规划预案； 2.2CEO形成提交决策委员会的草案并经决策委员会授权执行； 2.3决策委员会形成三年战略规划最终决案； 3三年战略规划流程 3.1各个部门总监形成部门的三年战略规划设想； 3.2战略研究组汇总各个部门的战略设想，分析形成公司三年战略规划预案，提交CEO评审； 3.3CEO评审若未通过，部门总监和战略研究组修改三年战略规划预案，CEO评审若通过，CEO形成 提交战略决策委员会的预案； 3.4决策委员会对CEO提交的公司三年战略规划预案进行评审，若未通过，CEO修改战略预案； 3.5若通过，决策委员会授权CEO执行三年战略规划决议，同时相关文档放入行政人事部备案； 4相关文件 4.1《部门三年战略规划》 4.2《公司三年战略规划预案》 4.3《评审记录》 4.4《公司三年战略规划决案》 4.5《备案说明》

部门三年战略规划 部门： ________ 负责人： ________ 撰写人： ________ 完成时间：________

目录第一部分：环境分析 第二部分：战略摘要 第三部分：部门战略要点 一、战略定位与愿景 二、关键成功要素与核心竞争力 第四部分：部门三年规划目标 一、经营性目标 二、战略性目标 第五部分：重大战略实施举措 一、战略实施举措 二、战略实施计划 第六部分：资源需求与配置计划 一、资金需求与配置计划 二、人力资源需求与配置计划 9

公司战略规划制定与实施管理制度

公司发展战略规划与实施管理制度 1.目的 为描绘企业未来3~5年的发展蓝图，明确企业未来发展策略及思想，具体指导公司实际工作。 2.适用范围 适用于公司的战略规划管理工作。 3.术语和定义 战略规划：战略规划是以地产项目规划为核心的公司未来的发展战略规划，通过年度计划、月度计划等形式来具体指导公司实际工作的每年滚动更新的纲领性文件。战略规划周期分为中（3年）长期（5年）远期（5年以上）三种，公司一般制定中期战略规划为主。 4.职责 4.1企业发展部 4.1.1负责组织集团各部门、下属公司进行战略分析，编制、修改与完善《战略分析报告》； 4.1.2负责组织编制、修改与完善《战略规划草案》、《战略规划报告》； 4.1.3负责监督《战略规划报告》的执行，组织战略规划目标分解； 4.1.4负责战略规划调整、更新。 4.2集团各部门、下属公司 4.2.1参与《战略分析报告》、《战略规划草案》、《战略规划报告》的编制与评审; 4.2.2相关分工在程序中注明。 4.3分管副总裁、总裁 4.3.1参与 5.2.5《战略规划报告》编制分工。 4.4投资决策委员会 4.4.1负责《战略分析报告》、《战略规划草案》、《战略规划报告》的评审。 4.5董事长 4.5.1审批《战略分析报告》、《战略规划草案》、《战略规划报告》。 5.程序 5.1战略制定与实施流程图

5.2战略规划制定 5.2.1企业发展部于每年9月中旬前组织集团各部门、下属公司进行资源盘，并按各自的职责和分管 模块进行各专业分析、行业分析与宏观分析，汇总编制《战略分析报告》。 5.2.2企业发展部组织集团各部门及分管副总裁、总裁、下属公司总经理就《战略分析报告》进行会

集团有限公司战略规划管理制度

A 有限公司 战略规划管理制度 二?一三年八月 目录 第一章总则 (2)

第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (12) 第一章总则 第一条为强化A 省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的 战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司 整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和

产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单 位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准； （二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审 议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包 括： （一）研究集团公司发展 战略和中长期规划，并向董事会提

战略规划的实施和落地

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系 我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。 集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。 我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。 我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。 简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。 一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。 三个体系，五个支撑，十大工程。 我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。 很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。 另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会

如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) ???归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 ???以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 ????仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次就是

事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 ????制定战略规划的方式 ????制定战略规划的方式有五种： ????第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； ????第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； ????第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； ????第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； ????第五种是企业与咨询机构合作制定。