房地产项目运作流程及各环节管理重点

论文摘要

自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。

关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。

目录

一、房地产项目流程 (1)

（一）项目决策阶段 (1)

1、房地产项目开拓 (1)

2、房地产项目可行性研究 (2)

3、房地产项目决策 (2)

（二）房地产前期开发阶段 (2)

1、获取土地使用权 (3)

2、开发项目立项与报批 (3)

3、建设工程招标 (3)

4、办理施工许可证 (3)

（三）工程建设阶段 (3)

（四）项目销售阶段 (4)

（五）交付使用阶段 (4)

二、房地产开发流程环节管理重点 (4)

（一）时间进度 (4)

（二）合同 (4)

（三）成本 (5)

（四）企业资源 (5)

（五）项目绩效 (5)

三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)

（一）范围管理 (5)

（二）计划管理 (6)

（三）质量管理 (6)

（四）成本管理 (6)

（五）组织管理 (7)

（六）采购管理 (8)

四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)

五、结论 (10)

主要参考文献 (10)

房地产项目运作流程及各环节管理重点

自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。

一、房地产项目流程

（一）项目决策阶段

项目决策的方向直接关系到房地产开发项目的成功与否。房地产项目决策涉及的内容包括房地产项目机会的开拓、房地产项目可行性研究和房地产项目决策的方法等。这里主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策这三种类型决策的基本方法和作用。当然，决策是贯穿房地产开发全程的一种重要的行为，本文讨论主要针对的是前期项目决策。

1、房地产项目开拓

房地产投资过程中存在的适合投资的机遇或机会。但机会的来临往往受多种因素影响，充满很多变数。市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理，对于有效信息，持续跟进；或者房地产公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。项目开拓应注重先机，在寻求、利用市场机遇时，把握市场发展演变规律（市场周期萌芽、成长、成熟和衰退），把握政策机遇。判断区位地段的选择、包括城市的选择和位置的选择。根据以上做出投资类型的选择包括土地投资、住宅投资、商业设施投资。最后将判读形成的研究结果整理成为项目建议书。

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2、房地产项目可行性研究

可行性研究是在项目投资建设以前，综合运用多种学科的技术成果，对项目建设的必要性、可能性和合理性所进行的全面分析论证，是一种系统的、科学的、综合的工作方法.房地产开发可行性研究包含项目概况、开发项目用地的现状调查及动迁安置、市场分析和项目定位、规划发展建议、资源供给、项目开发组织机构、管理费用的研究、开发建设计划、项目资金来源及经济分析，最后得出结论及建议。

3、房地产项目决策

房地产公司对项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各个相关部门进行论证，主要牵涉到市场、策划、销售、人力资源、及财务

市场部：主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；

策划部：对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；

销售部：对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施；

行政人力资源部：对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证；

财务部：对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。

经过论证通过论证评审，进行最终评审，各部门指派代表参加，主要对于经营者提出的各种与项目有关的质问进行答辩，通过评审则项目立项，项目进入前期开发阶段。

（二）房地产前期开发阶段

在前期准备阶段房地产项目通过不同方式获取土地使用权，获取了土地使用权之后根据项目建议书申报规划要点，根据规划部门下达规划设计要点进行规划设计，大型房地产开发企业依靠企业自身成立的设计管理部门及研发部门对房地产产品首先进行定位及建议，控制设计产品的细节与质量，对于模式化的开发产品形成标准化的要求，是房地产项目开发中设计管理的重点。房地产项目在设计图纸完成之后进行各项报建手续，通过招投议标确定各个主体部门包括设计监理勘察等，获得施工许可证后就进入项目的下一阶段，在此阶段重点应关注以下几个环节。

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1、获取土地使用权

获得土地使用权的方式有出让、转让、划拨、土地合作等几种形式。“出让”指的是国家国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者，由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为；“转让”是获得国有土地使用权的受让人，在投资开发经营的基础上对土地的再转让；“划拨”是指县级以上人民政府依法批准，在土地使用者缴纳补偿、安置等费用后将土地交付其使用，或将土地使用权无偿交付土地使用者使用的行为；“土地合作”是指房地产开发企业与拥有土地使用权的机构进行合作开发。

2、开发项目立项与报批

项目立项后获得项目选址许可，并申领《建设用地规划许可证》，就项目的规划设计条件向相关部门进行规划条件审批，并进行规划设计方案设计，规划设计方案报批审批通过后领取《建设工程规划许可证》，待正式的建设工程施工图纸完成后报送各个行政审批部门通过。

3、建设工程招标

项目施工设计图纸完成后，可由房地产企业自行招标或委托招投标机构代理招投标，进行公开招标或者邀请招标，确定下工程建设的各个主体单位。

4、办理施工许可证

房地产企业在具备办理施工许可证的条件后，向发证机关提出申请，获取施工许可证，在施工过程中，建设单位或施工单位发生变更的，应当重新领取施工许可证。

（三）工程建设阶段

房地产项目工程建设分为基础工程、主体工程、安装与装修工程、室外工程等项，在工程建设阶段房地产开发项目的施工及安装委托承包给建筑施工单位完成，房地产开发项目的工程管理以合同管理为主要手段，通过监理、质检、设计各个主体，对开发项目施工建设中的各个环节，按照国家相关规范规定和合同规定执行，进行严格监督、控制、管理，以确保开发项目的实施实现。项目实施完成后就进入了销售阶段。

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（四）项目销售阶段

项目销售前期的准备阶段进行基础市场调研，确定房地产产品的卖点与利益点转换分析，指定推广的主题方向；销售的实施阶段应根据销售状况和市场动向，适时调整营销计划，组建销售信息库。

（五）交付使用阶段

房地产项目最后交付使用阶段，此阶段一般为房地产开发企业的物业管理部门进行，确定物业管理协议，营造氛围，好的物业管理是成功的房地产产品的保鲜剂。

二、房地产开发流程环节管理重点

（一）时间进度

房地产企业应强调任务计划管理，未建立项目级或者企业级的时间进度计划的管理体系，明显特征就是没有针对项目整体编制相应的开发计划，开发过程缺乏有效的计划和计划执行监控协调机制，造成项目开发后期赶工，质量失控，甚至推迟交房，引起重大成本损失。

项目级或者企业级时间进度计划管理体系能够在项目开始及开发过程中协调各个部门、供应商编制对应的具执行性的整体进度计划，并加强房地产项目开发过程中的各部门对计划的执行反馈、协同控制的能力，确保项目的开发按照所定计划完成，对项目的后期销售起到强有力地支持，并通过过程控制起到对项目开发成本控制的目的。

引入项目管理中的时间进度计划管理工具建立进度计划管理体系，加强项目组织、流程上的管理措施，形成系统性的管理体系，可达到控制时间进度的目标。

（二）合同

传统方式下房地产项目合同缺乏系统的管理手段，各个部门对合同条款执行过程中的沟通不够，核对合同条款的工作量大，易产生失误，对合同乙方缺少统一标准要求，达不到基本要求的供应商也能参与竞标，合同对供应商的品质无保障措施。合同控制作为开发成本和资金控制的最初环节，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，管理效果对项目开发的成功至关重要。

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采用信息化的工具及相配套的管理措施是需要处理大量合同的房地产开发项目必不可少的一项措施。

（三）成本

成本是房地产开发决策层关注的重点之一。产品设计、招投标及供应商管理、进度控制、质量管理、安全管理各个领域均需实行成本控制，才能实现房地产项目开发的成本管理目标。成本管理牵涉到不同领域，相关的管理环节错综复杂，应将投资测算-合同预算-合同费用-合同结算等业务通过信息化手段集成在一起，进行预算掌控、全程跟踪、分析汇总。通过不同项目积累经验，形成成本管理资料库，采用相应的成本管理优化措施来提升项目的成本管理能力。

（四）企业资源

房地产企业的核心资源主要有资金资源和人力资源，其中最根本为人力资源，将人力资源、资金资源的管理运融合到房地产开发的各个流程中，就做到了在房地产的项目管理之中运用资源管理，所以房地产企业项目管理业务核心的成功依赖于企业资源管理能力和企业对外部资源的整合能力。

（五）项目绩效

房地产项目的绩效指的是以投资分析为主的资金资源绩效以及人力资源绩效。绩效管理在量化管理手段及成果的背景下可有效提高管理水平，通过奖优罚劣激发人力资源的潜在能力。在公平的前提下，将准确无误公平的绩效评估采用现代信息化手段管理项目加以开发，所有数据来源于系统，能为绩效管理的绩效指标体系、评估体系提供最真实的参考依据。

三、房地产项目开发管理的具体措施

（一）范围管理

范围管理确定了各项工作范围，并且明确工作中不必要的部分，规定工作要预计实现的项目目标。房地产的工程项目管理范围包括参与项目的前期设计、参与项目采购、依照公司的经验计划开展质量、进度和成本控制；配合销售；对供方的管理；保证房屋竣工验收等

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（二）计划管理

编制项目计划让房地产开发项目能够在有序、有控的前提下进行开展，做到在项目实施前就进行详尽的预测和模拟，促进项目管理者、参与人之间的沟通，达成共识，为项目测量和控制提供基准。对每个项目编制适应项目本身的计划，是一项贯穿整个项目周期持续不断的工作。

项目开发计划可分级别进行，一级计划为公司决策层决策审议，一般为一个经济周期内的公司发展战略与策略，确定公司的经营目标及经营计划；二级计划作为项目开发工作指导书，有房地产企业相关责任部门针对具体项目编制，确定项目的经营目标、项目开发进度及项目质量管理与风险管理的制定，项目经理与各个专业部门协调后定案；三级计划为各个专业部门围绕项目拟定的作业计划，是对二级计划的分解落实，是项目各个专业协同作业的依据，及二级计划目标实现的重要保障。

（三）质量管理

房地产开发项目对每一个项目均给出高水准的质量品质，是项目销售成功的前提条件。在房地产企业中建立起质量文化，从管理层的行为到各个级别的绩效评估，建立起质量管理的组织结构，营造出质量优先的氛围，订立出质量标准的准则，对项目做到质量控制，质量保证、质量管理三级评价。

房地产开发项目最重要的工程质量可以从客户对质量的关注点出发，比如渗漏水、裂缝是一般客户无法接受的；使用功能是客户最为关心的；观感质量的优劣对建立起客户对产品第一印象至关重要；产品质量的耐久程度是口碑相传的；无伤大雅的质量问题，在客户可以接受范围内，但应能得到相应的跟踪服务解决问题。有了以上出发点，项目质量控制的重点也就呼之欲出了。

一般来说首先确定项目开发的质量目标，及总体质量水平标准。在建立起质量管理体系，质量管理体系的作用在于减少失误概率，持续保证成功，系统性的控制风险，职责清晰明确。建立起完整的技术标准体系，系统性的改善项目开发中的不良状况，。

（四）成本管理

房地产项目开发的成本包括土地成本、政府费用、设计费、招标费用、建造成本、销售费用、使用成本、维修成本、供应商成本、质量不合格的处置成本、及社会资源占用成本。通过实行最低价中标、控制设计费用支出、集中采购、加强设计变更的管理、变更风险转移等方式来形成成本控制的观

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念与做法。

设计阶段进行成本控制可以有效节约成本，某项目设计采用的400mm双桩承台，经优化后改为直径500mm的单桩承台，工减少直径400mm的桩64根，因减少桩数量节约桩基成本约22万元，并且工期缩短了10天。

房地产项目施工过程中容易出现的成本浪费一般基于未统筹考虑全局，某项目在工程开发中，施工单位的临建搬迁了四次，每搬迁一次，不考虑人力成本，直接支出的金额达15万元左右，造成施工单位向甲方索赔。由于项目开发初期未统筹考虑临建对已建成楼盘的影响导致的成本支出加大。

以上案例显示出成本控制成功与否对项目成本的影响，在房地产开发项目中各个环节的成本控制都应该在费用发生之前得以确定，将成本浪费杜绝在项目实施过程中。

（五）组织管理

房地产项目的成败，除了受市场环境等客观条件的制约外，项目公司经营机构的重点配置是非常重要的。在市场经济迅速发展的今天，企业针对市场进行经济决策，通过强强联合扩大自己的竞争实力，利用资本市场解决低成本的营运资金等问题是房地产开发必不可少的手段。一个完整的项目经营机构通常包括董事会、总经办、营销策划中心、工程管理中心、企业管理中心、销售部、策划部、设计部、工程部、总工室、装修部、预决算部、项目拓展部、人事行政部、培训部、公关部、财务部、物业管理部等组织机构。

房地产项目开发需要建筑规划、投资咨询、物业管理、法律、会计等专业意见的支持。建立与相关专业机构合作的团队，由专业人士对项目开发经营的各个阶段提供专业意见，并且这个团队必须具备凝聚力和执行力。

房地产团队凝聚力包括以下几个因素：职工对经营者的满意程度；全体员工主动性、积极性及创造性发挥程度；职工的公平感及工作满意度；企业内部和谐程度等。房地产团队凝聚力属于企业文化范畴，它的大小决定着企业员工的士气，影响着员工工作的精神状态。房地产团队凝聚力高低决定了员工主动、积极、有效地进行创造性的工作的态度，是否能够很好地配合提高工作效率，实现企业目标。

所谓房地产团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。房地产团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”

房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项

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目目的、项目目标实现的关键。

（六）采购管理

很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里。如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。

制定采购规则，合理选择采购方式，房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个方面制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。

四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效

在房地产某大型项目实际开发过程中，明确设计方从前期概念设计阶段就辅助参与到项目的产品定位上来，就投资方及开发方对产品定位方面提供专业意见，保证了将前期概念落实到规划设计及施工图设计当中，确定设计方对后期工程建设阶段的跟踪服务深度，使开发商的设计意图得以实现。房地产开发项目运用范围管理后确保了所做工作是既充分且必要的。在项目的前期设计、项目采购、项目质量进度与成本控制、项目销售、对供应方管理、保障房屋竣工验收方面，所有的投资方、开发方、设计方、施工方、其它供

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方、销售、物业均能够按照自己管理范围内的目标参与项目，共同服务项目开发，减少各个部门各自为政或者越权管理的情况出现。

大型房地产项目会将多年的工期经验值，作为编制工期计划的基础，有效的控制住项目的建设时间。房地产项目在具有了指导性的一级计划与二级计划下，落实到项目的三级计划明确了项目开发的目标与行动措施。计划管理让为业主服务的材料设备进场计划、分包进场计划、施工图需求计划、采购与招标计划、销售配合计划为施工服务的施工总进度计划均能落实到位，在项目实施过程中因各种因素引起的改变能够及时调整变更计划，适应项目的动态需要，并在整个开发过程中保持计划的完整性与一致性。

门窗、外墙、阳台、露台渗漏水，内墙裂缝，是房地产产品遭受客户投诉的重点部位，某房地产项目在工程建设阶段针对容易出现问题的防水、砌体砌筑质量实行设计、监理、甲方各方严格的监控，并提供对应的技术解决措施，实行每日对完成的分项工程进行严格专项检查，实施了全面质量管理，完成后的项目获得了国家级的施工技术大奖。质量管理体系将标准化的工程技术标准、合理的施工方案、新材料新技术新工艺应用于项目中，从项目设计阶段开始控制能够有效减少设计变更的数量，施工阶段能够减少返工及质量不合格现象，保证了房地产项目的质素。

由于在项目开发过程中贯彻了成本控制的理念，某房地产开发项目经理在项目中针对九层的转换梁结构进行积极的参与，通过与总包施工单位研究，协同组织工程结构专家与设计单位共同讨论转换大梁的后浇带技术问题，提出可行的优化方案，降低成本200万元，并且缩短工期近一个月。成本管理的成效在房地产项目开发中是见效最快的，它杜绝了房地产开发经营中的成本浪费，从源头上控制成本，从过程中节约成本，房地产开发的经营成本在成本管理下得以控制，是最实际的管理手段。

有制度的组织管理将房地产团队执行力大大提高。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓房地产团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，房地产团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。

某项目在公司精装修橱柜的合页采购定标时曾经选用开关能够达到50000次的合页，房地产项目最长的使用年限是70年，通过计算50000次÷70年÷365天≈2次/天，业主能够在70年内不用担心合页损坏，但橱柜完全烂掉时，合页还完好如新有何意义？采用如此高标准的合页带来的直接后果就是成本上升，利润减少。采购管理部门在进行简单计算后选用了同样能满足15年使用期的合页，为项目直接节约了三分之二的采购成本。在工程造价中，材料费用占到总成本的60%-70%左右，降低了采购成本对项目的利润所产生的影响不言而喻。采购管理运用在房地产开发项目上产品的质量、成本等

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起到了非常重要的作用，是房地产企业实现低成本战略和差异化的主要手段。

五、结论

了解了房地产开发项目的运作流程，针对房地产开发流程中的重点环节，对应不同的环节实施相应的管理措施，是房地产开发项目实现预期开发目标的保障。房地产开发项目在开发过程的各个重点环节实施相应的管理手段，能够减少经营中不必要的成本浪费，人力资源浪费，项目在各个专业环节都能得到有效的把控与推进，问题在产生之前已经解决掉，对于保障产品质量及维持产品水准的一致性有全局把控，使项目开发成功不只是依靠市场的需求，企业自身的水平已经让项目在开始之初就已踏上成功之路。

主要参考文献

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万科房地产项目运作流程图

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：

①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：

房地产公司主要业务管理流程大全

目录 1.主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (4) 3.公司决策管理流程 (9) 4.经营决策管理流程说明 (10) 5.公司经营计划管理流程 (13) 6.公司经营计划管理流程说明 (14) 7.公司合同管理流程 (17) 8.公司合同管理流程节点流程说明 (18) 9.项目信息管理流程 (20) 10.项目信息管理流程说明 (22) 11.公司企业文化管理流程 (24) 12.公司企业文化管理流程节点说明 (25) 13.公司投资策划管理流程 (28) 14.公司投资策划管理流程节点说明 (30) 15.质量管理体系建设流程 (32) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (34) 17.效果评估流程 (36) 18.效果评估管理流程说明 (38) 19.投资发展部业务管理流程图 (39) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (41) 21.市场部业务管理流程图 (43) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (45) 23.技术部业务管理流程图 (47) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (49) 25.开发部业务管理流程图 (52) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (53) 27.工程部业务管理流程图 (57)

28.工程部业务管理流程图节点说明 (58) 29.材料设备部业务管理流程 (60) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (62) 31.销售部业务管理流程图 (66) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (68) 33.审计部业务管理流程图 (71) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (73) 35.质量管理部业务管理流程图 (76) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (78) 37.建筑公司业务管理流程图 (80) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (82)

企业项目运作的一般流程分析模板

企业项目运作的一般流程 分析模板 ■当前文档修改密码:8362839 项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究

11一般机合研究的概念 —般机会研究室研究项目机合选择的最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）. 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究一般需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 12一般机会研究的主要内容 —般机合研究是一种全方位的搜索过，需要大量的信息数据的收集整理和分析?具体为:， 1）地区研究:即经过分析说出地理位置，自然特征，人□，地区经济结构，经济发展状况，地区进出□结构等状况，选择投资或发展方向. 2）部门研究:即经过分析部门特征，经营者或投资者所出部门（或行业）的地位作用，增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3）资源研究:即经过分析资源分布状况，资源储量，可利用成度，以利用状况，利用的限制条件等信息，寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 —般机会研究所作的地区，部门，资源三个方廂的研究需要有下列信息及 数据的支持： --地区经济发展及产业结构预测

…地区社会发展现状及预测 …地区资源状况及数量显示 …有关法律法规 …部门发展情况及增长率 --进出□结构及趋势分析等等 （参见vv工业可行性研究编制手册 >>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281?285） 1?4—般机会研究运用的方法 1）要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方廂列出，并区分类别，对各要素重要程度给出权重，并经过屏风的方法找出关键要素，并确定项目方向. 2）连成评分法:针对影响机会的要素评分后，将评分结果以连乘的形式计 算出最后结果，便于决策和选择.

房地产开发工作流程图及全过程【最新版】

房地产开发工作流程图及全过程

房地产项目开发流程全过程 目录 第一章:项目决策阶段 第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》 三、规划设计 四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察 五、申办《施工许可证》 六、招标 第三章:工程建设阶段

1、施工用水电及通讯线路接通，保证施工需要 2、施工场地平整，达到施工条件 3、施工通道疏通，满足施工运输条件 4、施工图纸及施工资料准备 5、施工材料和施工设备的准备 6、临时用地或临时占道手续办理 7、施工许可批文及办理开工手续 8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验 9、组织图纸会审、设计交底 10、编制工程进度计划 11、设计、施工、监理单位的协调

第四章:项目销售阶段 一、申办《销售许可证》 二、商品房销售及按揭办理 三、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》 四、申办建设工程规划验收 五、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》 六、物业移交 第五章:交付使用阶段 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章: 项目决策阶段

产开发项目经董事会(企业主)批准初步立项后，转由企业战略发展研究中心(策划部)进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有: (1)项目概况; (2)开发项目用地的现场调查及动迁安置; (3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护; (5)资源供给及资本运作方案; (6)环境影响和环境保护;

项目管理手册知名地产公司成本分册

项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）

第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的

《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得

房地产企业各部门业务管理流程图(doc 71页)

房地产企业各部门业务管理流程图(doc 71页)

目录 1.**主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (6) 3.**公司决策管理流程 (11) 4.**经营决策管理流程说明 (12) 5.公司经营计划管理流程 (15) 6.公司经营计划管理流程说明 (16) 7.**公司合同管理流程 (19) 8.**公司合同管理流程节点流程说明 (20) 9.项目信息管理流程 (22) 10.项目信息管理流程说明 (24) 11.**公司企业文化管理流程 (26) 12.**公司企业文化管理流程节点说明 (27) 13.**公司投资策划管理流程 (30) 14.**公司投资策划管理流程节点说明 (32) 15.质量管理体系建设流程 (35) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (38) 17.效果评估流程 (40) 18.效果评估管理流程说明 (42) 19.投资发展部业务管理流程图 (44) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (47) 21.市场部业务管理流程图 (49) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (52) 23.技术部业务管理流程图 (54) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (57) 25.开发部业务管理流程图 (60) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (63) 27.工程部业务管理流程图 (67)

28.工程部业务管理流程图节点说明 (70) 29.材料设备部业务管理流程 (72) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (75) 31.销售部业务管理流程图 (79) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (83) 33.审计部业务管理流程图 (86) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (89) 35.质量管理部业务管理流程图 (92) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (95) 37.建筑公司业务管理流程图 (97) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (101)

1、IT项目运作的一般流程

IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段 是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分

房地产项目管理手册

目录 第一部分手册说明 (3) 一、手册的目的 (3) 二、手册的基本内容 (3) 三、手册的发布 (4) 四、手册的调整和修订 (4) 五、关键词、特定用语说明 (4) 第二部分项目公司组织架构 (4) 第三部分项目公司组织职能 (5) 一、项目工程管理 (5) 二、项目营销管理 (7) 三、项目报批报建管理 (7) 四、项目财务管理 (10) 五、项目综合管理 (11) 第四部分项目管理权限 (11) 一、人事管理 (11) 二、财务管理 (12) 三、工程项目招投标管理 (13) 四、合同管理及合同履约监督管理 (13) 五、法律事务管理 (13) 六、设计管理 (13) 七、档案印章管理 (13)

八、预结算管理 (14) 九、营销管理 (14) 十、计划管理 (15) 十一、综合管理 (15) 第五部分项目总经理管理办法 (15) 一、项目总经理的职责 (15) 二、项目总经理的权利 (16) 三、项目总经理的利益及奖惩 (16) 第一部分手册说明 一、手册的目的 XXX项目实行矩阵式项目管理制，为进一步明晰项目主要职能以及权限，保证XXX项目安全、优质、高效的完成，特制订本手册。 二、手册的基本内容 本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容，该手册共包括四部分： 第一部分手册说明； 第二部分项目公司组织架构； 第三部分项目公司组织职能； 第四部分项目公司管理权限； 第五部分项目总经理管理办法。

三、手册的发布 本【手册】经集团董事长审批后发布实施。 四、手册的调整和修订 本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。 人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求，适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 五、关键词、特定用语说明 1.组织名称用语 1)负责：由项目公司承担责任的工作，同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合； 2)组织：需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作，由项目公司负责协调有关资源，并承担主要责 任； 3)参与：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 4)配合：为工作开展组织提供相应支持，确保其客观可实施； 5)监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 第二部分项目公司组织架构

项目管理工作流程

项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

房地产项目运作全套流程(9页)含流程图

房地产项目运作全套流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项 事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： ①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。

3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及 意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模 式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经 营最终裁决： ①、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； ②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证； ③、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施； ④、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证； ⑤、财务部对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。 2、经过论证通常出现三种情形： ①、通过论证评审，报送总经理进行最终评审； ②、项目的论证缺少部分依据，由市场部与策划部协作对其补充调查，调整方案，直到各种客观依据充分为止，继续进行论证； ③、论证后认为项目不成立，进行存档处理。 3、总经理的评审过程，各部门指派代表参加，主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩，并产生如下结果： ①、通过总经理的评审，项目立项，并进入合同洽谈程序；

房地产公司房地产开发工作流程

房地产开发工作流程 A1 项目信息收集及过滤： 1公司根据每年的工作计划时刻关注国土资源局的土地拍卖情况，对每一块意向土地的相关资料做出详实可靠的分析。造价控制中心在获得土地拍卖文件后，按照规划设计指标核算出建安成本。开始市场调查（包括人口、经济状况、收入来源、交通运输、生活设施、风俗习惯等）。根据调查结果，做出评价。认为项目可行，列出可行性提纲。 2财务状况分析 公司财务总监根据公司现有资金及贷款能力给出分析结果 3销售前的预测 销售公司结合土地周围的实际情况做出销售前预测（调查与预测社会对项目产品的需求类型）。 4工程可行性研究 研发中心接到造价控制中心提供的可行性提纲，进行工程可行性研究，看是否可行。 5造价控制中心根据销售公司提供的售前预测及研发做的工程可行性报告，做出项目可行性提议，报公司领导审批。 A2 项目概念策划： 项目可行性提议经公司领导批准后，开始做项目概念性策划。（必要时，可委托设计咨询公司签订可行性研究合同进行策划。）销售公司针对项目产品的需求类型做市场调查、预测； 造价控制中心做资源调查包括人口、经济状况、收入来源、交通运输、生活设施，风俗习惯等；研发中心做各种规划方案、户型方案的对比研究。 集团技术总监召集研发中心、造价、销售对可行性提议进行优化选择，优选建设方案、技

术方案、确定建设规模。针对研发中心所提供的多种建设方案，造价控制中心作经济分析进行优化比较。报集团总经理确定建设方案、建设规模。技术总监定案项目实施进度计划。 财务及造价同时给出资金的筹集、周转、投资效果计算与分析数据。根据以上数据由研发中心编写项目可行性研究报告，报公司主席审批。审批同意后办理招、拍、挂手续。 A3 土地的取得：一般通过招、拍、挂的方式 1、取得中标通知书后，现场缴纳一定比例的土地定金 2、签订土地出让合同 3、在土地出让合同规定期限内缴纳土地出让金全款 4、税务局核定土地出让金契税并缴纳 5、勘查测绘院绘制项目现状图和定界图 6、到国土资源局领取市政府土地批复文件，确定土地面积 7、持土地出让合同、市政府批复文件、缴纳土地款和税金证明、定界图到国土分局办 理土地证申请 8、填写申请，与四周相邻界指界盖章确认 9、到市房产交易中心测绘处重新绘制定界图 10、将上述完成资料报房产交易中心审批 11、到房产交易中心领取土地证 A4 项目策划书： 取得土地后由项目部组织相关人员在前期策划的基础上进行详细的实施策划。 A5 土地预审

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。

项目策划运作流程的深入研究

项目运作的一般流程 一、概念时期 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初时期是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴不进展机会,最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业进展组织推举的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的要紧内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析讲出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济进展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或进展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门

(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,查找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济进展及产业结构预测 ---地区社会进展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门进展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业进展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类不,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.

房地产开发管理条例

青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，

2.房地产公司各部门工作流程图及职责

（试行） 二00五年十一月二十二日

工程技术部部门职责 全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系，具体： 一、负责事业部在建工程的施工管理工作。 二、参与图纸会审、技术交底工作。 三、负责编制符合科学规律的施工进度计划，经领导审批后执行。 四、负责计划与统计工作：1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划，并 负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。 五、严格按要求做好施工前的各项准备工作，做好施工进度控制，保证进度符合要 求。按照规范要求做好质量控制工作。 六、监督检查监理及施工单位，按施工图组织设计，进行施工。 七、负责工程的验收组织工作，对各施工工序进行验收。 八、配合财务部依据合同约定，编制工程进度款拨付计划，负责施工过程中的成本 控制。 九、检查监督施工单位消防，安全防护设施等各项安全工作。 十、主持施工项目的日常管理工作，签署相关工程管理文件。 十一、对工程资料档案化管理，分目录详细记录和登记，保证工程档案资料完备。 十一、处理施工过程中的各类突发事件。 十二、根据工程进度计划，配合预算部实施各项招采工作，提出部门意见。 十三、负责工程前期项目的准备工作。 十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。 十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计，并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。 十六、组织施工图会审，技术交底工作。协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释，提出处理意见。 十七、监督检查按施工图组织施工情况，确保施工符合图纸要求。

十八、参加分部工程和单位工程验收，参加重要材料和设备的验收，并提出验收意见。 十九、审核设计变更文件，参与审批施工组织设计和监理实施规划。 二十、配合招标采购部，参与各项招投标工作，包括：勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购，提供相关技术指标及部门意见。 二十一、负责办理工程的各项前期手续，如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。负责面积实测并办理产权登记手续。 二十二、工程资料管理员负责工程全部资料的收集和整理工作 二十三、协助分管经理做好施工过程中的相关技术管理工作。 二十四、完成领导交办的其它各项工作。

项目运作一般流程

项目运作一般流程（4） 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在 按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提； 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果 决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报

1、万科房地产项目运作流程图

万科房地产工程运作流程图

<一）、工程信息收集处理 1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理： ①、对于有效信息,持续跟进； ②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪. 2、市场部跟进工程地相关要素,包括： ①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等； ②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等； ⑤、与工程相关地关键要素和风险点等； ⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素. 3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果： ①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。 ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪. 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序. <二）、工程初步接洽 1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜, 费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理： ①、通过上一步程序地进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案. 2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后, 涉及费用地工程必须当天到财务部报销.

3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意 图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）； ③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档. 4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模 式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案. 5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况： ①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序； ②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案； ③、客观原因,协调失败,总结后归档. 二、工程论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最 终裁决： ①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； ②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证； ③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施； ④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证； ⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.

房地产开发前期运作流程

天津房地产开发前期运作流程 办理《规划用地建议书》 一、办理《规划用地建议书》需要哪些材料？ 1、申请单位（土地所有者）到规划局接待大厅领取： a天津市建设项目立案表 b、《规划用地建议书》申请表，并填写，加盖土地所有者单位公章 2、申请单位对拟建项目选址要求的说明或项目的论证材料 3、土地权属证明及有关协议 4、1：2000（中心城区内）或1：1000（中心城区外）现状实测地形图2 份，并用铅笔标注建设项目用地范围 5、项目登记备案资料、建议书或可行性研究报告批准文件 二、何处办理《规划用地建议书》？ 准备好上述的材料后，到市规划局接待大厅办理进件申报手续 三、规划局哪个部门办理《规划用地建议书》？ 市规划局规划处、市场处、用地处、土地交易中心办理,并上局长业务会讨论 确定 四、办理《规划用地建议书》所需时间？ 30 个工作日 五、《规划用地建议书》的内容？ 市规划局根据天津市总体规划、控制性详细规划等，对申请内容审核，给申 报单位答复。

确定供地方式： A类：行政划拨供地方式，位于中心城区内，项目建设单位与土地权属单位一致 B类：行政划拨供地方式，位于中心城区内，项目建设单位与土地权属单位不一 C类：行政划拨土地方式，位于中心城区外，单独选址项目 D类：有偿使用供地方式 办理《项目建议书》 特指（协议出让项目） 二、办理《项目建议书》需要哪些材料？ 1、《规划用地建议书》 2、开发合作协议 二、何处办理《项目建议书》？ 准备好上述的材料后，到市建委房地产办理申报手续 六、办理《项目建议书》所需时间？ 7个工作日 七、《项目建议书》内容？ 由于《规划用地建议书》的申报单位为原土地主，和开发单位无直接关系，房地产处根据《规划用地建议书》批准内容和开发协议，确定开发单位，下发《项目建议书》，为办理后续手续提供依据。 2

11 项目管理手册前言

前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营，是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，并保有万通的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通200８年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括：万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对万通地产1０多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力，终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费,

但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行，请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立