第10章跨国公司的海外派遣1

第10章跨国公司的海外派遣

?外派遣值得吗？

?外派人员的甄选选拔

?外派经理的培训开发

?外派经理的绩效评估

?外派遣人员的报酬

一、海外派遣值得吗？

（一）跨国公司海外派遣人员的来源

1.母国。跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公民担任海外高层管理人员。这些考虑因素主要是:（1）没有合适的东道国人选。国外分支机构常常不能找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人员。

（2）为总部培训人员。选派母国公民到海外的另一个原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高层的管理人员做准备。

（3）总部代表。虽然一些公司的政策是子公司的多数职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国人员。

2．东道国。选择东道国人员担任管理及技术职位，往往是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的商业管理。但雇佣东道国人员对跨国公司管理也是一种挑战：

（1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。

（2）总部难以有效的控制子公司的经营。在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。

3．第三国。

有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员；

有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。

（二）选择海外派遣还是东道国经理

对于外派经理(母国或第三国公民):

（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选?要利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第三国经理来填补这一职位。

（2）这些经理们愿意接受外派任职吗?并不是所有的经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会损害他们在国内的晋升。在经理中，越来越多的人的配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可能性。

（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响? 有些国家对外国人从事管理有严格的限制。

对于东道国籍经理:

（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识?要利用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培训并具备职位所需专门知识的经理人选。

（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。

（三）海外派遣的成功与失败

海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但这也并不一定能保证外派任职的成功。专家们认为派遣失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作用”, 因此导致雇用的终止或被提前召回国内。而海外任职成功一般可以表现为三个方面：工作业务、对工作和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化。

在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公司外派人员失败率低有几个共同的因素。它们是:

（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；

（2）提供一种综合的派出人员支持系统；

（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；

（4）对工作流动性的限制。

由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。在1992年，大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作，比5年前减少了25%。

（四）海外任职的新选择

为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下四点：

（1）重视海外经验。凡是重视国际经验的公司,只把那些有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。

（2）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长期取向。即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的,期限过短无助于获得优秀成绩,因为派出人员在从本土或另一个区域调来之前没有时间去适应。

（3）需要发展一种国际取向。在欧洲和澳大利亚跨国公司里,具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功地在国外生活和工作关键因素。

（4）需要提供严格的跨文化的培训计划。尽管日本人就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。

外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力, 一些跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短, 同时减少长期外派人员的规模, 以利于更多的东道国经理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体, 专门从事国际任职, 这些国际专门人才被称为国际骨干(International cadre) 。

二、外派人员的甄选选拔

外派人员一般可以分为四类：

（1）分公司高层领导人。他们的职责是监督和指挥整个海外业务。

（2）重要职能部门经理。他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责。

（3）解决难题的能手。他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题。

（4）职工。对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，更重要的因素表现在专业和技术能力之外。1985年Mendenhall&Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：

（1）技术与管理技能:与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决策自主权。只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职位才会有更大的成功的可能。

（2）动力: 经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业生涯的发展阶段恰恰吻合。

（3）社交能力:社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无法适应不同的文化。交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。

（4）家庭状况:有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。

需要考虑的一些关键因素包括:配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。

（5)语言能力:具备良好的语言技能的经理会更容易、更好地发挥其技术与管理技能,并在与当地同事、下属和顾客打交道的过程中获得更大的成功。

当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等，如图所示：

选择决策专业能力

跨文化适应

能力

语言国家/文化

因素

家庭因素

动力跨国公司因素

三、外派经理的培训开发

强有力的证据表明跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外派人员的工作业绩。这种培训不仅针对外派经理本人，还包括其配偶及孩子等家庭成员。

通过调查可以发现，不同的国家在进行培训时作法有所差异。

美国：为了培育真正的全球经理一些美国公司在管理职业生涯早期就会提供全球培训与任职的机会。通用电器提供语言和跨文化培训，以使其营销经理能在全球环境中开展业务。它认为即使对于某些可能永远不会得到海外任职的经理，具有全球眼光也是很重要的；在宝洁公司“宝洁学院”的培训中，包括对新上任的和中层经理着重强调国际经营方面的培训；对于美国及其他国家的雇员，科尔盖特一帕尔莫利夫公司设有全球性的营销管理培训。

欧洲：许多跨国公司利用在英国法恩海姆一个叫做国际短期培训中心作为培训基地。这个中心提供两类住读计划: 一种是四天的地区计划, 还有一种是一周的文化了解计划。这类计划通常是由夫妻一起参加的。

地区计划，正如它的名字所说明的,重点放在个别人将派往的特定区域或国家。在四天的计划中，受训者可以接触关于既定区域的历史、政治、宗教以及形成人民心理状态的经济因素，这些因素如何不同于西欧。文化了解项目, 并不集中于世界一个具体的地区本身。相反,目的是通过昕课和练习增加个人对其他国家的了解和敏感性。

日本：超过一半的日本公司提供全面和严格的培训计划以

使他们的派出人员对跨文化的遭遇有所准备。一个典型的计划将包括:

(1) 语言培训。几乎所有被访问过的日本公司都支持强化语言的

培训计划, 跨度从三个月到一年。

(2) 现场体验。调查过的许多日本跨国公司曾经遴选他们工作班

子的成员在外国办事处当一年的受训者。

(3) 外国的研究生计划。调查过的许多日本跨国公司每一年选派10 名到20 名工作班子成员去外国的商学院、法学院和工程学

院学习。

(4)公司内部培训计划。除语言训练外,派出人员还进修国际金融和国际经济的课程,并且听取关于派往国周围环境的汇报。

(5) 公司外部培训。除公司内部培训计划以外, 在日本还有若

干为派往海外人员进行准备的机构。其中之一是国际研究和培训学院, 它是由通产省资助的。这个学院提供两类住读计划：三

个月和一年。

四、外派经理的绩效评估

造成外派人员业绩考核难以选行的因素包括(Dewling and sctuller 1990,86-89):

（1）国际经营与跨国公司战略相吻合，而不是直接带来利润。在以利润为中心的考核指标时，很难真实的反应外派经理的业绩。

（2）不可靠的数据：用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。

（3）复杂多变的环境: 国际环境是复杂多变的，经济及其他环境条件的快速变化通常时母国总部管理雇员所难以预料的。

（4）由时间和地理造成的分隔：使实际距离远近、时空差异、公司总部负责人与子公司管理层的联系多少及报告系统的成本等进一步复杂化。

（5）当地文化情况：由于各国文化差异，各国在可接受的工作方式上差别很大。

图描述了影响外派经理绩效的各种因素：

文化适应

所在国环境

公司总部的支持

外派人员绩效薪酬计划

任务

为了克服对国际经理及其他雇员业绩考核方面的困难, 专家们建议采取以下几个步骤改造考核过程：（1）使评价标准与战略相适应

（2）调整合适的评估标准：高层经理需要认真考虑其国际经营的所有目标，并需要出访经营地区以更加清楚地理解外派经理和当地经理所面临的问题与环境，新近回国的经理也可以很好地提供有关当地环境的知识。（3）将多种渠道评估与不同时期评估相结合：国际环境的复杂性要求国际评估要比国内评估掌握更多的信息。

五、海外派遣人员的报酬

为什么难以制定一套令人满意的国际报酬政策呢？问

题在于下面两种事实：

（1）各国的薪金水平和对报酬的期望不同。报酬模式不

同对经理人员进行评估的着眼点不一样。在一些亚洲国家如中国，报酬的多少与学历、资历、工作年限等密切相关，而工作业绩相比较而言重要性大大降低。

（2）不同国家相同的工作往往有不同的待遇。各个国家

经济发展水平及货币价值不同，如果跨国公司试图维持同样的薪金水平，那么在薪金水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪金水平较高的国家很难找到最好的人才。

外派人员管理制度79178

Haiqi Exhibition Private Limited 外派人员管理制度 发行日期: 2017年月日 1、目的 为明确外派人员的劳动关系、档案、薪酬福利、考核等制度，确保公司本部与印度分公

司之间的工作能顺利开展，特制定本制度。 2、适用范围 本办法适用于公司本部外派管理层、骨干职员、一般职员。本办法适用于在中国本部雇用，并与深圳市海淇展示文化有限公司/惠州市海淇展览展示有限公司签订劳动合同，签订派遣协议并派遣至印度分公司完成一定的工作任务后，返回中国的员工。 3、定义 外派人员：因工作需要，由公司本部外派至印度分公司的人员。 类别：支援人员（3个月以内含），常驻人员（3个月以上） 4、管理内容 4.1派遣形式：派遣时间一般在3年内，分为短期派遣和长期派遣。特殊情况下，可延长派遣时间。 4.1.1短期派遣：是指员工接受派遣任务在海外工作不足3个月（含3个月）的派遣形式； 4.1.2长期派遣：是指员工接受派遣任务在海外工作超过3个月的派遣形式； 4.2派遣人员甄选：按照业务需要和择优选取的原则进行选取。派遣人员具备能够在当地国进行语言沟通的能力优先录取。在需要外部招聘和内部竞岗的情况下，参照公司的相关规定和流程执行。 4.3审批流程：派遣人员提出申请并填写《外派赴印人员申请表》，按照海外派遣流程要求报相关部门和人员审批。 4.4派遣协议 员工在被派遣出国之前必须和中国本部签订《海外派遣协议》及其它相关的协议。 4.5员工在约定的派遣服务期限内擅自离任回国或辞职违约，公司有权追求其违约责任，并要求赔偿。 5、职责 公司本部总经办负责外派人员的政策标准和流程的拟定、修改、监督及解释；印度分公司行政人事部门负责外派人员政策的执行。 6、人资福利制度 6.1 外派人员的劳动关系 所有外派人员签订深圳本部劳动合同，外派人员的工作时间、加班、迟到、早退、旷工、事假等考勤情况，参照印度分公司的制度，统一执行。 6.2外派人员的档案管理 劳动合同和个人档案原件由深圳本部人力资源部保存，当地公司留存复印件或传真件。 6.3 外派人员的薪酬福利政策 6.3.1 工资支付： 所有外派职员的工资原则上由深圳本部发放。

跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策

跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策 人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。 一、不同阶段手段各异 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响： 1、国内生产阶段-生产导向 产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及

缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。 2、国际化阶段-市场导向 由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。 3、多国经营阶段-价格导向 此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派

海外产品线个人工作总结

海外产品线个人工作总结 回顾XX年，我的主要工作任务都在赞比亚项目上，这一年忙碌而精彩，因为赞 比亚项目是我工作以来第一个全程跟下来的，也是有史以来做过的最大的项目， 由此进一步深入了解了我们DF8000系统是多么的庞大和复杂，技术覆盖面也是 非常广。这一年不论在业务熟悉还是技术提高方面都有了较大的进步，以前只能 做些较边缘的功能开发，到现在可以对系统的所有界面进行维护，主要是调度员 界面的维护，这也让我对系统整体有了更深的理解，包括SCADA、DMS、FMSR、AVC等等。对于自己也有了一些体会与总结，描述如下： 继续磨炼自己迎难而上的意志。经过曾经的开发经历，我认为自己有些欠缺自信，其实很多看似困难的陌生问题，解决之后再看并不困难，只有迎难而上才能更快 的掌握更多的知识技能，也才能担当更大的责任。在这一年我反思自己在这方面 的不足，开始努力的提高自信和不怕困难的勇气，培养钉子精神，敢于接受并完 成棘手而陌生的任务，在新的一年希望自己能够再接再厉继续努力。 细心，细心，再细心。这一点在XX年也得到了深刻的教训，代码走查的时候自 己总是因为变量未初始化，未判空这种小问题一而再，再而三的被查出缺陷，也 因此受到了批评，自责的同时更多的是沉下心来努力把每一行代码写好，毕竟这 是作为一个合格程序员必备的素质，希望自己也能够写出高质量的代码，进入代 码免检的行列。 多沟通，会沟通。虽然这个行业每天最多的是和电脑打交道，但是团队合作少不 了人和人之间的沟通，因为沟通不利导致的效率损失还是很遗憾的，所以新的一 年希望能够更精准也更融洽的做好沟通，控制情绪，以提高工作效率和工作质量 为主要目标，实现高效率的合作。 以上是我的个人经验，来到海外产品线两年多了，早已融入到这个大家庭中，在 此提出些自己的小建议：我们的系统功能比较庞大和复杂，在执行开发任务时偶 尔会遇到做到一半返工或是做完后发现行不通重做的情况，这对开发效率有着不 小的影响，所以希望能够提高设计的可行性和全面性。这是我个人的一点看法， 希望新的一年，通过自己的努力能更多的给产品线提供前行的动力。 海外销售部销售工作总结 海外销售部销售工作总结 20xx年的工作顺利结束了，我在公司的海外销售部工作，一年来工作也算是勤 勤恳恳，将自己的工作完全的做好了，公司的海外销售在金融危机的影响下，没 有出现像往年一样的全面发展的情况，这也不完全是公司的问题，经济危机的形 势使很多人的购买力和欲望降到了最低点。不过xxxx年的工作还是有很多地方值 得总结的。

(完整版)公司境外人员管理制度

XXXX公司境外人员管理制度 第一章总则 第一条为确保公司境外业务顺利实施，保证各类外派人员有序出、入境，特制订本制度。 第二条出国人员范围系指公司派到国外各个项目经理部、子公司、分公司、办事处(以下简称项目经理部)从事商务、管理及施工等所有人员。 第二章出国人员选择、识别基本条件 第三条政治条件：派出的出国人员必须热爱祖国，思想健康，作风正派，遵纪守法并符合《中华人民共和国公民出境入境管理法》的规定,下列人员不得派出： 1、受过刑事处罚的; 2、身体存在健康隐患的; 3、年龄18周岁以下或55周岁以上的; 4、进入公司黑名单的。 第四条技术条件：有一定专业技能，能够按照项目要求完成工作任务。 第三章人员派遣 第五条各类人员派遣出国流程 1、商务人员:根据《XXX公司外事工作管理规定》、《XXX公司因私护照及外派人员出境管理规定》进行审批出国。 2、管理、技术人员:境外项目经理部成立后,项目经理部向人力资源部递交人员需求、进场计划表，由人力资源部结合项目进展情况组织相关人员办理签证、出境手续，开出调令，并同时上报公司EPC管理系统,领导审批后,方可进场。

3、劳务人员: 项目经理部根据施工进度要求，分别向工程管理部和土木工程部提交所需劳务人员需求、进场计划表，标注具体工种、所需人数、进场时间等内容，工程管理部和土木工程部根据项目经理部计划和现场进展情况，分批组织安排劳务人员进行签证资料的准备,并对他们的出国条件进行审核；人力资源部涉外管理员对工程部门提交的具备签证条件的劳务人员进行资料审核,合格者被提交到综合办公室外事管理员办理签证手续，并同时上报苏州中材EPC管理系统，领导审批后，方可进场。 第四章出境管理 第六条出国人员机票预订 1、待出境人员签证办理完毕后，根据现场需要,各职能部门相关负责人分别联系待出境人员订票事宜,将最终出国人员信息报送综合办公室订票。 2、综合办公室订好机票后，通过OCS、电话、短信、邮件等形式通知各相关部门负责人及出境人员本人,项目经理部出境信息。 3、根据出境信息，由综合办公室外事管理员将相关信息提交安全环保部，安全环保部负责购买人身意外伤害险。 4、项目经理部通过OCS、邮件等形式接收出境人员信息,按时接机。 第七条出国人员备案管理 1、人力资源部涉外管理员对所有出境的劳务人员通过《江苏省出国劳务管理与服务系统》进行审查、备案。 2、公司对出国人员实行备案制度，海外项目经理部每月底（25号左右）将回国人员统计报表填好报人力资源部和安全环保部，出国人员在项目上完成工作后，项目经理部安排出国人员回国,管理人员由项目经理部将调令开回人力资源

施工企业海外工程项目风险管理

中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号：G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013 年10 月

目录 、尸■、亠 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略 第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略 第五节税务风险管理策略 第五章结束语

一、本课题的选题背景近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督 与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证； 研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一,随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓展海外工程市场，寻求新的利润增长点。中国施工企业从二十世纪九十年代开始拓展海外工程承包市场,其业务范围遍布欧、美、亚、非各大洲,由于文化和经济制度不同，海外市场的条件和规则存在差异，海外工程具有规模大、工期长、结构复杂的特点，海外工程项目风险相对国内工程大得多。2010年10月25日,中铁建发布公

公司员工外派培训管理规定

公司员工外派培训管理 规定 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

员工外派培训管理办法 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于优耐达公司全体员工。 第二条培训目的 通过外派培训，使优耐达公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。 第三条培训内容 培训内容包括特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。 第四条培训形式 培训形式分为全脱产、半脱产。 第五条培训计划 优耐达公司人力行政部应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力行政部经理、主管副总审批后执行。 第二章外派培训人员资格 第六条参加外派培训人员的人事关系应在优耐达公司。 第七条参加外派培训人员应为有长期服务于优耐达公司的意愿。 第八条根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。 第三章外派培训处理程序 第九条外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由人力行政部审核后，方可报名参加。 第十一条学历教育须根据优耐达公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附《招生简章》），由优耐达公司人力行政部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。 第十二条外派培训人员与优耐达公司签订培训合同后，其人事关系归人力行政部管理，工资待遇按合同执行。 第十三条外派培训结束后，外派培训人员应于返优耐达公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力行政部。参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到优耐达公司人力行政部备案登记。 第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力行政部审核登记后办理报销手续。 第四章外派培训工资 第十五条进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依优耐达公司相关薪金制度执行。

跨国公司外派人员选择标准

招聘选择外派人员的要求 Select the requirements of recruiting expatriates 在国际人力资源管理研究范畴中,人才招募、招聘、训练、发展、薪酬、外派、 回任及劳资关系,任一环节对企业国际化之成败均具举足轻重之重要性.外派主管,除了必须在文化、政治、经济、法律条件与母国截然不同的环境中独立作战外,还须具备较一般员工更高之抗压性及领导智能.跨国企业外派人员的遴选,除 传统的遴选方式外应针对驻在国的特殊国情如语言、政治、社会、文化及抗压性 分别加权评核。伴随全球经济的发展，跨国经营企业对外派人员的需求量日渐增加，选择合适的外派人员已成为决定跨国经营成败的关键影响因素。招聘招聘是 人力资源管理的基础工作，是企业招募人才的主要途径。为此，跨国经营企业外 派人员的招聘要从具体需求出发，以期能为跨国经营企业外派人员的选择提供有 益的参考。 International Human Resource Management in the category, talent recruitment, recruitment, training, development, compensation, assignment, back office, and labor relations, any part of the internationalization of enterprises have a vital importance of the success or failure. Expatriate director , in addition to the cultural, political, economic, legal articles and home country completely different environment, fighting alone, be with more than ordinary members of the resistance to stress and intelligent leadership . State enterprises expatriate selection, in addition to the selection, methods of transmission should be special conditions for host countries, such as language, political, social, cultural and compression, respectively, the weighted assessment. With the development of the global economy, China Business enterprise outside the growing demand for school staff, choose the right business

个人工作总结结尾语七篇

个人工作总结结尾语七篇 个人工作总结结尾语(一) 个人工作总结结束语工作总结结束语怎么写？下面，我们从几篇优秀的工作总结 范例一： 充分发挥政协的独特优势，切实做好各项联谊工作。加强联谊交往，增强人民政协的凝聚力，要充分发挥人民政协作为最广泛的爱国统一战线组织的作用，求同存异，把不同党派、不同阶层、不同民族、不同信仰的人在爱国主义和社会主义的旗帜下团结起来，团结一切可以团结的力量，在实现祖国统一和振兴中华的大目标下凝聚起来，努力增进全县人民的大团结、大联合。进一步加强海内外联谊，多渠道、多形式地做好对外联系工作。广交新朋友，不忘老朋友，为不断扩大我县最广泛的爱国统一战线作贡献。充分发挥政协的特点和优势，不断开辟、拓宽对外开放的新渠道、新领域，为我县经济发展和社会进步做出新成绩。 范例二： 我们三位老师也经过了从生疏到磨合再到心领神会的转变过程，大家鼎力配合、和谐相处，从孩子们身上，我们也学到了很多，他们稚嫩的心灵，他们活跃的思维，他们调皮的表情，曾经有过多少次的感动、惊喜与微笑，就像“猜猜（转载自天天

范例三： 近半年的工作中，我通过实践学到了许多房地产的相关知识，通过不断的学习逐步提高了自己的业务水平。但是作为新人，我深深知道，自己经验还是相对欠缺的，需要不断的学习和磨练。因此，在新的一年里，我希望通过到销售第一线的不断学习和实践，做好个人工作计划，在现场不断增加自己的经验和见识，争取使自己的业务水平提到一个更高的高度，为公司多做贡献。 范例四： 探索创新是青年人应有的职责，也是社会向高层次发展的必由之路。我顺应时代付于给我们的历史重任，做好人事工作计划，参与人事电脑操作培训，勇于在人事工作方面多使用现代化的武器，不断寻找能人事工作的科学性和规范性，力求能在人事的工作领域寻找出一点有价值的东西。 总之，我无愧于一个人民教师，共产党员的光荣称号，无愧于学校领导所委托的重任。 个人工作总结结尾语(二) 教师个人工作总结结束语模板范本 1、年初以来，在信用社领导的关心及全体同志的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成了本年度的工作任务，在思想觉悟、业务素质、操作技能、优质服务等方面都有了一定的提高。现讲本

员工出入境行程安排管理办法(正式版)

附件： 海外事业部员工出入境行程安排管理办法 （试行） 0 目的 为规范员工出入境管理，妥善、周密安排员工安全出入境，充分体现企业人本理念，确保本部全面掌握出入境员工行程动态，避免行程出现差错，合理控制、节约成本费用。 1 适用范围 本办法适用于海外事业部员工因公出国工作、出差、回国休假等原因出入国境及海外事业部邀请局内外专家出国考察、检查工作的行程安排管理。 2 术语 区域经理部或代表处：指由公司海外事业部在中华人民共和国境外设立的办事机构。 3 职责 3.1 海外事业部综合管理部职责 3.1.1 负责员工出入境审批手续的申办； 3.1.2 负责员工护照、签证办理所需资料的收集； 3.1.3 负责通知员工出国行程安排，并办理调动相关手续； 3.1.4 负责收集、登记员工休假、出差回国情况； 3.1.5 按护照管理相关规定收缴、保管国内停留两个月以内人员的护照。 3.2 各海外项目国内保障组职责 3.2.1 负责出国人员签证的办理；

3.2.2 负责拟定出入境人员的行程计划、订票并书面通知海外事业部综合管理部和项目，以便项目安排接待及后续行程； 3.2.3 负责出、入境人员在出入境所在地正常停留期间的住宿安排； 3.2.4 负责出、入境人员在出入境机场的接送车辆安排（一般人员回国可安排乘坐机场大巴车）； 3.2.5 负责带至项目各类零星物品的收集、打包，并办理物品携带的移交登记手续。 3.3 境外项目人力资源办职责 3.3.1 负责到项目部工作、出差人员入境后的接待及行程安排； 3.3.2 负责项目部员工因休假、出差回国人员的行程安排，3.3.3 负责协助处理出国人员在行程中遇到各种困难； 3.3.4 负责收集、登记、保管本项目工作人员的各类护照。 3.4 区域经理部或代表处职责 3.4.1 负责按照公司相关单位的通知做好所在地到境相关人员的接待工作； 3.4.2 负责按照公司相关单位的要求做好到境人员在所在地的行程安排工作； 3.4.3 负责协助处理出国人员在行程中遇到各种困难。 4 工作程序 4.1 出国工作人员行程安排 （1）各项目国内保障组根据护照签证手续办理情况、项目工作安排等因素订票确定出国时间后，书面通知海外事业部

施工企业海外工程项目风险管理

施工企业海外工程项目风险管理

中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号： G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013年10月

目录 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略第五节税务风险管理策略 第五章结束语

一、本课题的选题背景 近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法 本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的 本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证；研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。

海外派遣人员管理暂行办法征求意见稿

海外项目派遣人员管理暂行办法 （征求意见稿） —、总则 第一条为适应公司〃十三五"期间国际化发展需要，进一步规范和 完善海外项目派遣人员用工管理，明确派遣人员工资、津贴及休假待遇， 确保海外项目有序推进，根据国家、省国资委及集团公司关于因公出国 人员管理相关外事规走，结合海外项目所处管理阶段的实际情况,特制定 本办法。 第二条本办法适用于安徽海螺水泥股份有限公司（以下简称公司） 内因工作需要从国内派遣至海外项目工作的各类管理人员、专业技术骨 干和一般岗位人员。 二、管理职责分工 第三条人力资源部在集团外办的指导下，统筹负责公司海外派遣人 员管理，具体负责协调海外项目公司与国内对口联系区域间人员派遣联 系，办理人员出国审批、出国安全培训、签证协调等工作,指导海外项目 公司做好派遣人员的管理。 第四条海外项目公司根据所在国法律法规和劳动用工政策, 制走本公司劳动人事及薪酬福利管理办法，负责派遣人员国外工作期间的人员管理、工资考核、请休假管理和安全管理等。 第五条国内对口联系帮扶单位按照《海外项目第一批对口联系帮 扶方案》及相关要求，结合联系单位需求，提供人力资源、技术和培训 等服务。 三、人员甄选与选派 第六条海外项目公司作为用工主体，负责项目派遣人员的甄选。

第七条海外项目公司明确国内人员需求计划。根据定岗定编方案、工作计划安扌將口现场工作进度，海外项目公司每年年底申报下一年度国内派遣人员需求计划，需求计划要明确岗位、需求名额、上岗资格（学历、专业、工作时间、技术等级等）、身体素质及到岗时间等,杜绝无计划随意提出国内人员需求。 第八条专业部室会同对口联系帮扶单位评审海外项目年度国内人员需求计划。专业部室结合海外项目公司工作进度及现有人员情况，会同对口联系帮扶单位,分专业对需求计划进行评审,经公司分管领导审核，由人力资源部汇总报公司总经理审批后执行。 第九条国内对口联系帮扶单位按照需求计划推荐备选人员，项目公司负责选聘考核任用。对口联系帮扶单位根据下发的国内人员需求计划，走期与海外项目公司对接，要优先将综合素质较高、业务技能较强的人员作为选拔储备对象，原则上按照不低于2:1的比例提供备选人员名单；海外项目公司结合阶段性人员需求,分批次组织开展选聘，并将选聘结果反馈至对口联系单位会商后，经专业部室和人力资源部审核，报公司领导审批后办理出国相关手续。 第十条专业部室走期收集本专业志愿到海外项目工作人员信息。各专业部室要高度重视海外项目人员的储备和培养，每半年（季度）定期征求本专业人员志愿到海外项目工作人员信息，报人力资源部备案，便于海外项目派遣人员的选聘和培养。同时，在对口联系帮扶单位无法满足项目人员需求时，专业部室要负责在公司范围内推荐人选供海外项目公司选聘,并做好专业技术指导和帮扶；未参与对口帮扶的省内基地和区域子公司要在部室的统筹下，积极配合输出人才和技术，任何单位和个人不得为海外项目发展设置障碍。 四、薪酬绩效管理

当前主要的外派人员薪酬方法及其选择

当前主要的外派人员薪酬方法及其选择 本文重点介绍了当前主要的跨国公司外派人员薪酬方法，并对跨国公司在选择外派人员薪酬方法时的原则和需要考虑的因素进行了分析，大家在相关论文写作时，可以参考这篇“当前主要的外派人员薪酬方法及其选择”人力资源管理论文。 原标题：对跨国公司外派人员薪酬方法选择的研究 摘要：本文重点介绍了当前主要的跨国公司外派人员薪酬方法，并对跨国公司在选择外派人员薪酬方法时的原则和需要考虑的因素进行了分析，指出跨国公司在选择外派人员薪酬方法时，应考虑跨国公司发展战略和外派人员类型，以及国际人力资源管理导向和外派期限、外派地点等因素，这是跨国公司选择一套适当的外派人员薪酬方法的关键。 关键词：跨国公司；外派人员；薪酬方法 外派人员薪酬管理已经成为了国际人力资源专家最为关心的问题之一。事实上，在全球化的时代，没有什么比薪酬系统---在某个特定地方工作的来自不同国家的专业人员（包括当地人）都得到同等水平的薪酬---更能促进人们在全球的流动，推动全球化的进程。跨国公司所采取的外派人员薪酬方法应该能够体现公平性和一贯性，既能吸引外派人员到海外工作，又不至于使薪酬标准过高，而且还要有一定的灵活性，以适应复杂多变的客观环境。在进行国际薪酬管理时，由于存在着种种差异，能否为外派人员确定适当的薪酬，是可能造成外派任务成败的原因之一。所以，为外派人员确定适当的薪酬对成功的外派至关重要。 一、当前主要的外派人员薪酬方法 当前主要的外派人员薪酬方法主要包括资产负债表法（Bal-anceSheetApproach）、 现行费率法、谈判法、区域化法和全球化法等。其中应用最为普遍的是资产负债表法和现行费率法， （一）资产负债表法的内涵 雷莱德·A·诺伊（Reynolds）认为“国际薪酬的资产负债表法是一个使得外派人员在海 外的购买力与母国相似职位的员工的购买力相等，并且提供激励性的奖酬，以增加外派人员接受海外任职的意愿的方法”1.资产负债表法的指导原则是“使外派人员保持完整（keepingtheexpatriateswhole）”,也就是说，维持外派人员相对母国同事的相同的购买力，同时对海外任职产生的额外费用加以补偿。这种方法体现的薪酬理念是：外派人员不会因为接受外派而遭受任何经济上的损失。 （二）现行费率法的内涵

海外工程项目的风险管理

海外工程项目的风险管理 He Zhi 建设项目中的风险可能来自两个方面。第一部分是环境的影响，这是所谓的外部风险。二是项目本身存在的不确定性，即所谓的内部风险。因为项目的规模和国际问题，海外工程项目有更多的不确定性，特别是在外部风险方面。例如，在一个国家在经济和政府政策的宏观波动可能对其国际建设项目产生重大影响。 在海外建设项目中的各个建设活动，特别是大型项目，存在某些方面的风险。海外建设项目的风险管理将变得更加复杂和重要。特别是，在有些情况下如预约阶段，其中有许多不确定因素，但还没有足够的详细信息，在该情况下识别新环境中的关键风险是非常重要的。有效的风险管理方法，可以帮助理解所面临的风险，又可以帮助在签订合同阶段和施工阶段管理这些风险。 一个简单的，常见的和系统性的风险管理方法，是由伯克利等人建议的，分为四个不同的阶段：（一）风险分类，（二）风险识别，（三）风险评估，（四）风险应对。在第一阶段，风险应该按照一定的标准被划分为不同的类型，以便明晰它们之间的关系。第二阶段进行有助于有关风险管理的风险识别。第三阶段是评估和评价这些风险的影响。在最后阶段，制定相应的风险应对政策以减少和控制风险。 本文在伯克利方法的基础上，将全面风险管理方法应用到海外建设项目上。首先，用分层结构对海外项目风险的不同来源进行分类呈现。其次，对海外项目所识别的风险因素进行了研究。第三，引进有效的风险评估技术，将风险概率分析与风险影响评估相结合。最后，建议检查海外项目风险应对技术和一些战略项目合作伙伴之间的风险分配。 风险分类 有必要设立海外工程风险分类的系统框架，因为海外项目的风险因素涵盖面广，并且它们之间的联系是非常复杂。有许多方法可以用来对建设项目的风险进行分类，例如按照其所出现的不同施工阶段，或根据风险的性质。在本文中，根

劳务派遣人员暂行管理办法模板

劳务派遣人员暂行管理办法模板

劳务派遣管理制度 目录

第一章总则 第二章招聘与录用 第三章劳动关系管理 第四章岗位管理 第五章劳动报酬和福利待遇 第六章社会保险管理 第七章绩效管理 第八章派遣终止及派遣人员的退回 第九章奖惩 第十章基本行为准则 第十一章附则 第一章总则

第一条为防范劳动用工法律风险，规范派遣员工行为和管理，满足沧州市朗洁劳务派遣有限公司（以下简称“公司”）为创立一流人力资源服务企业目标的需要，不断完善和深化市场化选人用人新机制，着力构建新型和谐劳动关系，实现劳务派遣用工合法化、规范化、制度化，结合公司实际制定本办法。 第二条本办法的主要依据是：中华人民共和国《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳动合同法实施条例》、公司与用工单位签订的《劳务派遣协议》和公司《人力资源配置管理办法》等。 第三条本办法所称用工单位是指与公司签订了《劳务派遣服务合同》的单位。派遣员工是指与公司签订《劳动合同》后，被派遣到用工单位工作的员工。 公司负责派遣员工的劳动关系、社会保险缴纳等管理。用工单位负责派遣员工日常工作管理及绩效管理等，直接管理和考核派遣员工完成的工作任务。 第四条公司对劳务派遣工作管理的基本原则：合法用工、分工协作、总量控制、统一管理。用工单位对派遣员工管理的基本原则：按需定员、依岗派遣。用工单位对派遣员工管理的基本内容：日常工作管理、绩效管理等。 第二章派遣员工的招聘与录用 第一条招聘基本原则

招聘派遣员工应坚持面向社会、公开招聘、全面测评、公开竞争、择优录用的原则，从学识品德、能力水平、工作经验、健康状况、岗位匹配度等方面进行多方位评价。 第二条招聘基本条件 （一）具备良好的道德品质，身体健康，无违法违纪记录。（二）适应工作岗位要求，符合岗位任职条件。 第三条招聘方式 根据用工单位业务发展需要及用工计划、岗位说明书等有关条件制定招聘方案并组织实施，招聘完成后按照《劳务派遣服务合同》由公司履行派遣手续。 第四条派遣员工录用 派遣员工人选确定后，由公司与用工单位按照《劳务派遣服务合同》办理派遣手续。用工单位应在派遣前向公司提供派遣人员工作岗位的《岗位说明书》（包括岗位职责、岗位权限、任职条件、考核标准等基本内容）及岗位保密事项要求等制式文本。 第三章劳动关系管理 第一条派遣员工的人事及劳动关系隶属于公司，所有与人事及劳动关系相关事宜由公司负责。 第二条派遣员工应认真学习由公司编制的《派遣员工手册》。公司将手册发放应做到人手一册，首次发放予以免费。用工单位可监督公司发放手册并督促公司向派遣员工宣传。？ 第三条派遣期限由公司与用工单位按照《劳务派遣服务协议》确

海外工作总结概要知识分享

海外项目管理工作总结 一、项目管理特点 1、图纸设计概念 项目的工程图设计不同于国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化性设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工，比如：路基没有横断面图纸、没有合理的结构层设计、没有纵横断面和附属结构物设计，桥涵没有钢筋加工图设计也没有正确的标高体系等等，为了确保工程的顺利进行，项目部必须进行施工图设计对原图纸进行优化，对细节进行设计计算。 如博茨瓦纳38km项目：中方人员进场后只得到业主所给的标准图，内容仅包括线形设计、标高及部分结构物大样图等基础资料，因此需要我方技术人员尽快对全线坐标、标高线形进行调整计算以及路基断面图、结构层设计、附属结构物及钢筋图纸设计绘制以及工程量计算等技术工作并以书面信函的方式报由监理审批，过程中需要随时根据监理及业主要求进行变更并及时督促监理工程师以提高办事效率，同时记录好监理工程师图纸变更及审批的具体内容及时间并做好资料规整以便作为日后索赔依据。 又如埃塞俄比亚118km项目：自开工以来便开始施工图纸的设计及绘制，长时间内始终无一份完整并审核过的图纸及技术资料，因此导致施工进度落后并落监理工程师口实，因我方未正式提交设计图纸等理由拒绝配合技术工作，同时也未做好设计状况记录，为索赔依据带来隐患。 2、报验程序 在国内基本都是先施工，然后填写报验资料由监理签字认可，但是在海外项目是由现场工程师每天下午下班前或者第二天上班第一时间把工作内容以RFA的形式书面递交，一旦RFA漏报或未报，监理工程师是不会到现场检查的，最终导致第二天全天工作停止；其次，整理资料必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，并在整理好的资料上正式签认时会注意核对数据准确性；第三，监理公司一般会给项目配备五名监理工程师，分别是Assistant Engineer（高级驻地监理工程师）、Inspector（现场检查员）、Survey Engineer （测量工程师）、Material Engineer（材料工程师）、EIA/AIA Experts（环评工程师）。通常情况每项工程完成后现场检查员就会带上RFA到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行份内工作，最后高级监理工程师根据三位工程师的在RFA上的签认意见作出批准或不批准。 如博茨瓦纳38km项目：其报验程序如上所述，是由现场工程师每天上班第一时间把工作内容Daily work及RFA的形式书面递交给监理工程师，然后才能保证每天的现场工作顺利进行，同时经过与监理工程师协商报验内容及简化报验程序，允许我方在工作时间段内随时补充报验，这就更大意义上的提高了项目施工效率； 又如埃塞俄比亚118km项目：其报验程序也如上所述，但是由现场工程师每天下午下班前把工作内容RFA的形式书面递交给监理工程师（并且过期不候，亦不允许补充报验），然后才能保证每天的现场工作顺利进行，这种报验程序给我方造成了一定的困扰。 综上两个项目的管理区别可以体现出：海外项目报验程序基本相同，但为了我承包商更高效率的工作，因此必须在施工前与监理工程师就简单、快捷、有效的报验程序达成一致，同时我方必须专人跟进报验结果，及时通知我方施工人员进行整改或下步工序的准备及实施。 3、办事程序 海外项目在项目开工之前，必须要得到批准的NOC (政府部门的不反对施工许可），NOC 分类复杂且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管其中的某一项，不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调，这种情况极大的增加了项目的工作难度。但是为确保工程顺利

公司海外管理人员薪酬办法

中建三局东方装饰设计工程有限公司文件 建三东方人字[2008]19号 关于印发《公司海外薪酬管理办法（试行）》的通知 司属各单位： 现将《公司海外薪酬管理办法（试行）》印发给你们，请遵照执行。 二○○八年二月二十七日 抄送：总部各部门。 中建三局东方装饰有限公司办公室 2008年2月27日印发

公司海外薪酬管理办法（试行） 第一条为保证公司海外经营生产所需人力资源供给，充分调动海外员工的积极性，特制定本办法。 第二条海外人员的薪酬实行分公司经营者年薪制、分公司机关管理人员岗位能级工资制、项目管理人员承包兑现制、操作工人计件制等形式。 第三条本办法适用于公司在海外工作的职工。 第四条分公司经营者实行年薪制 1、分公司经营者实行年薪制，年薪最高不超过50万人民币。 2、分公司经理、书记:按2700美元/月预发；分公司领导班子其他成员按2500美元/月预发。 3、年薪标准及考核办法另行制定。 4、执行年薪制人员实行不定时工作制。 第五条机关管理人员实行岗位能级工资制 1、分公司机关管理人员的薪酬由岗位能级工资和绩效工资两部分组成，绩效工资在年度兑现时发放。 2、岗薪能级标准如下：

备注：部门无正职而由副职主持工作的，享受正职待遇。 3、绩效工资：分公司机关管理人员的绩效工资与个人工作绩效挂钩，经过严格考核后兑现，考核按照《两级机关管理人员绩效考核办法》执行。绩效工资＝绩效工资基数×岗位绩效系数×绩效考核分数。 （1）分公司机关绩效工资总额的确定，实行年度总额控制，绩效工资总额不得超过本单位经济效益总额的20％。 （2）岗位绩效系数由分公司根据实际情况确定，基数按效益控制比例进行测算。绩效工资的发放方案要报公司审批。 第六条项目管理人员实行项目承包兑现制 1、项目管理人员薪酬由预发基薪和承包兑现两部分组成。 2、预发月薪标准。按照项目规模分为两类，合同额3000万元以下为小型项目，合同额3000万元以上为大型项目。 3、承包兑现：项目部管理人员实行项目承包兑现。项目竣工后，经审计部门审计认可，根据公司项目管理文件相关规定和项目

国际建设工程项目风险管理的研究问题

国际建设工程项目风险管理的研究问题 一、引言 在我国加入WTO后，我国企业参与的国际工程项目将日益增加，另一方面，国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化，也日益呈现出复杂性和不确定性，因而我国企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。但是国内关于国际工程项目风险管理的研究仅仅处于起步阶段，研究内容比较泛泛；比较重视对客观事件风险概率的计算和对损失的估计，而对项目主体行为风险研究不足；比较注重对发生风险后的风险处置研究，对风险的预警研究不够；比较注重风险管理一般程序的研究(风险辩识—)风险分析->风险处置)；对风险管理的后评估研究不够；比较注重数量分析方法的应用，应用现代项目管理理论不够。正是基于这样的考虑，本文研究了以下几个问题。 二、国际工程项目的基本特点 研究国际工程项目风险管理问题，首先应界定什么是国际工程项目。关于国际工程项目的含义，学术界还没有一个统一的、明确的定义。本文认为国际工程项目是跨越国界或项目主体来自不同国家的工程项目。 工程项目“国际性”的程度，取决于跨越国界的数量，取决于项目主体来自不同国家的数量。 国际工程项目除了具有一般工程项目的特点，即一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性之外，它的最大特点是复杂性、不确定性和由此产生的高风险性。 国际工程项目高风险的特点主要来自以下几方面原因：一是地理距离，项目主体间的距离造成了协调的不便和面对面交流的缺乏；二是语言障碍，国际工程项目往往涉及到许多不同的语言，这造成了信息交流的困难，容易造成对一些关键术语理解上的混乱；三是文化差异，由于项目主体成员来自不同国家，因此项目主体往往在价值观、行为标准和规则等方面存在许多差异，这些差异又造成了不同项目主体在运用项目管理方法和工具上具有协调上的困难，因而项目主体之间不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷。四是环境条件不同，即社会政治、经济、法律制度(宏观与微观)具有很大差异，这些差异往往造成项目管理工作范围 扩大、持续时间延长，造成了组织与信息交流结构要不断更新，造成了必须按照 1

劳务派遣人员暂行管理办法

劳务派遣管理制度

目录 第一章总则 第二章招聘与录用 第三章劳动关系管理 第四章岗位管理 第五章劳动报酬和福利待遇 第六章社会保险管理 第七章绩效管理 第八章派遣终止及派遣人员的退 回 第九章奖惩 第十章基本行为准则 第十一章附则

第一章总则 第一条为防范劳动用工法律风险，规范派遣员工行为和管理，满足沧州市朗洁劳务派遣有限公司（以下简称“公司” ）为创建一流人力资源服务企业目标的需要，不断完善和深化市场化选人用人新机制，着力构建新型和谐劳动关系，实现劳务派遣用工合法化、规范化、制度化，结合公司实际制定本办法。 第二条本办法的主要依据是：中华人民共和国《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳动合同法实施条例》、公司与用工单位签订的《劳务派遣协议》和公司《人力资源配置管理办法》等。 第三条本办法所称用工单位是指与公司签订了《劳务派遣服务合同》的单位。 派遣员工是指与公司签订《劳动合同》后，被派遣到用工单位工作的员工。公司负责派遣员工的劳动关系、社会保险缴纳等管理。用工单位负责派遣员工日常工作管理及绩效管理等，直接管理和考核派遣员工完成的工作任务。 第四条公司对劳务派遣工作管理的基本原则：合法用工、分工协作、总量控制、统一管理。用工单位对派遣员工管理的基本原则：按需定员、依岗派遣。用工单位对派遣员工管理的基本内容：日常工作管理、绩效管理等。 第二章派遣员工的招聘与录用 第一条招聘基本原则 招聘派遣员工应坚持面向社会、公开招聘、全面测评、公开竞争、择优录用的原则，从学识品德、能力水平、工作经验、健康状况、岗位匹配度等方面进行多方位评价。 第二条招聘基本条件 （一）具备良好的道德品质，身体健康，无违法违纪记录。 （二）适应工作岗位要求，符合岗位任职条件。 第三条招聘方式 根据用工单位业务发展需要及用工计划、岗位说明书等有关条件制定招聘方案并组织实施，招聘完成后按照《劳务派遣服务合同》由公司履行派遣