国外石油公司的组织结构及管理模式

国外石油石化公司

综合石油公司 1 阿吉普公司Agip 2 阿莫科公司Amoco Corporation 3 阿纳达科石油公司Anadarko Petroleum Corporation 4 阿科公司Atlantic Richfield Company ,ARCO 5 阿帕契公司Apache 6 埃尼集团ENI 7 阿布扎比国家石油公司Abu Dhabi National Oil Company，Adnoc 8 阿尔及利亚国家油气公司Sonatrach 9 埃克森莫比尔公司ExxonMobil 10 英国石油-阿莫科-阿科公司(BP Amoco ARCO) 11 阿塞拜疆石油公司SOCAR 12 安哥拉国家石油公司SONANGOL 13 安然公司Enron Corp 14 安特普莱斯石油公司Enterprise Oil PLC 15 奥伦堡石油股份公司Оренбургскаянефтянаякомпа. 16 奥瑞克斯能源公司Oryx 17 巴林国家石油公司Bahrain National Oil Company Banoco 18 巴什基尔石油股份公司АНКБашнефть 19 巴西国际石油公司Petrobras International S.A. 20 比利时石油公司Petro Fina 21 滨海公司Coastal Corporation 22 玻利维亚国家石油公司B Yacimientos Petroliferos Fiscales Bolivianos,YPF 23 布罗肯希尔土地兴业有限公司Broken Hill Proprietary Company Limited 24 德士古公司Texaco Inc. 25 东部石油股份公司Восточнаянефтянаякомпани... 26 东西伯利亚石油天然气股份公司Восточно－сибирскаянефтега... 27 俄罗斯石油采收率所НЕФТЕОТДАЧА 28 俄罗斯石油股份公司РОСНЕФТь 29 俄罗斯天然气工业股份公司《РАО<Газпром>》 30 厄瓜多尔国家石油公司PETROECUADOR 31 法国道达尔菲纳-埃尔夫公司TotalFinaElf 32 法国天然气公司Gaz de France 33 菲利普斯石油公司Phillips Petrolerm Company 34 刚果石油公司HYDROCONGO 35 哥伦比亚国家石油公司l) Empresa Colombiana de Petroleos,Ecopetro 36 哥伦比亚天然系统公司Columbia Gas System,Inc. 37 格鲁吉亚能源公司SAKNAVTOBI 38 哈萨克斯坦国家油气公司KAZAKHSTANMUNAYGAZ 39 皇家荷兰/壳牌公司集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies 40 加拿大石油公司Petro-Canada

传统企业组织结构模式的比较分析.doc

传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的

官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排

中国石油公司与跨国石油公司国际化比较研究

中国石油公司与跨国石油公司国际化比较研究 作者：李新波韩伯棠王宗赐 来源：《财会通讯》2013年第08期 一、跨国石油公司国际化经营现状对比研究 与世界主要大型石油公司的发展战略相比，我国的石油石化由于受到长期计划经济体制的影响，在发展定位上存在很大区别，大部分企业定位于发展国内市场，发展时间较短，大量的生产和销售局限于国内，不过随着我国的国际化进程，我国的公司也开始了海外市场的拓展，加强与国际石油公司的合作。通过研究发现世界主要跨国石油公司广泛采取全球战略，这些公司几乎在全球任何一个具有能有开采价值的土地进行勘探开发，从全球战略的角度规划自身的销售渠道和炼油公司分布，从而达到全球范围内最合理的资源配置。 因此，在国际化经营方面，尽管中石油和中石化在过去十多年中取得了长足的进步，但与国际大型石油公司相比仍然处于初级阶段，国际化水平还很低，表 1列出了2008年表现跨国石油公司国际化经营能力的一系列指标。可以看出，伴随19世纪末20世纪初的兼并联合活动，近年来，国际大型石油公司的国际化拓展力度越来越大。2008年，埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔和雪佛龙五大跨国石油公司的海外油气储产量比例、海外炼油能力比例和海外油品销售比例等几项指标均在50%以上。其中BP公司的几项海外比例指标最高，如海外炼油能力高达97%，其他几项比例也都在80%以上。埃克森美孚公司的海外油气储产量比例也都在80%以上，海外炼油能力和海外油品销售比例均高于60%。而且从90年代起，埃克森美孚公司国外地区的利润普遍为国内的2倍左右。相比之下，截至2008年底，中石油股份境外原油和天然气探明储量仅占到公司的5.5%和1.5%，境外油气产量也仅为6%和3%，中石化的海外业务比例比中石油还要低。 下面选取海外收入及占总收入的比例、海外资产及占总资产的比例、海外资本性支出占总资本性支出的比例几项指标，对跨国石油公司和我国石油公司进行了对比，分别如图1、图2和图3所示。 从海外销售收入占总收入的比例来看，几大跨国石油公司中，BP的国际化程度最高。2005-2007年，BP公司三年平均海外收入占总收入的比例为80%左右，即BP的海外收入是英国国内收入的4倍左右。埃克森美孚、壳牌等另外几家跨国石油海外收入占总收入的最近三年平均比例也基本分布在60%-75%左右。而中石油海外收入占总收入比例仅为3%-4%。可以看出，在海外收入获取能力方面，中石油与跨国石油公司还存在较大差距。

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

国内外石油装备投资状况及趋势

国内外石油装备投资状况及趋势 一、国内石油装备投资状况 （一）国内石油装备企业数量 我国石油和石化机械制造企业，特别是国营大中型企业多数是50年代和60年代建立的老企业，由于长期在计划经济体制下运作，因此企业的市场观念淡薄，竞争意识不强，形成企业机构臃肿，人员大量富余，普遍存在着吃大锅饭的现象，过去生产率低下。从80年代以来，除机械工业系统企业外，中石油集团公司系统、中石化集团公司系统、国防工业和地方工业以及乡镇工业，从事石油和石化装备制造的企业迅速增加，近年来仍未得到有效遏制，特别是乡镇企业、民办企业仍在不断发展。因此，国内市场拥挤不堪，而经营不善的企业又不能及时淘汰，导致产品生产能力普遍过剩，形成总供给量大于总需求量。例如，当前抽油机制造厂约有50多家，年生产能力可达１万多台，而每年抽油机的需求量大约为5000多台。又如，抽油杆年生产能力为3000万－3200万米，而市场需求量为1000万－1400万米，50%的生产能力过剩。 1998年中国石油天然气集团公司同中国石油化工集团公司的上下游机构分别进行了交叉重组，并相应进行了机构调整、资产重组。现中国石油天然气集团公司系统内石油化工装备制造企业共有27个，其中，大一型企业有12个，大二型企业3个，中小型企业5个。据统计，2001年行业中的石油和石油化工专用设备405家规模以上

企业，工业总产值（现价）达134亿元，利润总额2.9亿元，从业人员12.8万人。随着石油勘探开发飞速发展，2003年我国已有石油钻采专用工具生产厂200多家、几十亿元产值。2004年石油钻采专用设备行业限额以上企业数由去年188家增加到212家，职工55741人（212家企业去年为55975人）。石化设备507家，比2003年只减少1家，职工约103639人，与去年基本持平。 近两年来，我国石油和石化行业改革力度很大，实现了产业国际化等一系列改革高潮。在这大改组、大变革和大发展的时期，作为石油、石化装备行业和企业变动也很大，各系统的企业也都在进行改革、改制、重组，或正在进行改制、重组后的深化工作。 （二）国内石油装备企业产销量 1、石油钻采设备制造体系已经形成 我国的石油钻采设备制造体系已经形成，比较集中的制造基地是以宝鸡、兰州、南阳、江汉等为主的钻采设备基地，以上海、江苏为主的石油工具基地，以江汉、四川、江西为主的石油钻头基地，以西安为主的地球物探基地，以济南为主的专用柴油机基地。我国是世界上少数能生产成套石油钻机的国家之一，近几年，行业出口成套钻机30多台，通过承包国外石油工程项目，长城钻井公司以工程带出钻机就100多台；2002年石油化工设备制造也有历史性突破。由我国自行设计制造的350万吨/年重油催化裂化装置在大连石化一次投料试车成功，标志着我国拥有自主知识产权的催化裂化成套技术，具备了世界级大型催化裂化装置的工程设计、制造和建设实力。石油石化

国外石油公司对承包商的HSE管理

１０安全健康环境 、和 体系建设 编辑边敏 国外石油公司对承包商的ＨＳＥ管理 徐合献 （中原油田井下特种作业处国际工程部，河南濮阳４５７１６４） 关键词国外石油公司承包商ＨＳＥ管理石油石化行业越来越多的施工作业和服务由各类承包商完成，承包商的ＨＳＥ管理水平和表现如何直接影响石油公司的整体ＨＳＥ业绩。国际大型石油公司制定了包括承包商ＨＳＥ管理在内的较为完善的ＨＳＥ管理标准和体系，用来加强对承包商的ＨＳＥ监督和管理，帮助承包商建立和完善 ＨＳＥ管理体系，使其符合石油公司的管理体系要 求，避免出现管理真空。国际石油和天然气生产商协会（ＯＧＰ）制订了“ＨＳＥ管理———在合同环境下共同工作指南”，对在项目计划、承包商资格预审、承包商选择、设备动迁之前的准备、设备动迁、工程实施、设备遣返、项目结束与最终评价等项目实施的八大过程中，如何对承包商实施监督管理提出了指导性建议。该指南还有几个附录，分别对石油公司和承包商主要人员的职责、风险级别的划定、如何进行承包商ＨＳＥ资格预审、如何编制大型和小型合同ＨＳＥ计划书等进行了具体说明。在实际工作中，石油公司主要通过资格预审、招标文件和合同、授标前设备检验、项目执行过程中的监督检查、项目结束时的ＨＳＥ总结评价等对承包商实施管理。 １资格预审 通过项目计划阶段对项目工作任务和范围的描述与项目风险级别的初步分析，石油公司就可以确定选择承包商的基本标准，据此开展承包商 资格预审工作。资格预审不仅可以减少评标的工作量和评标成本，更是对承包商实施管理的第一步。资格预审一般从技术施工能力、施工经验、财务能力和ＨＳＥ业绩几方面着手，要求承包商提供公司工商注册证明和其他资质、人员构成情况、施工机具装备情况、相同或类似项目的施工经验（如过去３年承建的最大工程和在建项目），这些对判断承包商能否安全高效完成施工都是极为重要的。 为了考察承包商的ＨＳＥ管理水平，石油公司专门设计了ＨＳＥ问卷调查表，要求投标人逐项认真填报。很多公司在ＯＧＰ推荐的调查问卷表的基础上，根据公司和项目需要进行修改和完善，调查表涵盖了ＨＳＥ管理体系的基本要素，要求承包商必须回答全部问题，必要时提供证明材料。除了重视承包商是否建立ＨＳＥ管理体系、体系是否完善之外，石油公司更重视承包商的ＨＳＥ实际业绩和表现，要求承包商提供整个公司和拟投标机组近３￣５年的安全统计数据，如人员工时数、各类事故发生起数、损失时间、事故伤害频率、事故伤害严重率、最常见的事故类型及其发生原因分析等。业绩达不到要求，就会失去投标资格。相反，如果 ＨＳＥ业绩良好，ＨＳＥ管理有独到之处，超出甲方 作者简介：徐合献，副译审，１９８５年毕业于安阳师范学校，现在中原油田井下特种作业处从事对外合作工作。 ２００７年第７卷第４期

国外大型石油公司HSE简介-壳牌公司(最新版)

( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 国外大型石油公司HSE简介-壳 牌公司(最新版) Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.

国外大型石油公司HSE简介-壳牌公司(最 新版) 目前，荷兰皇家石油公司/壳牌公司集团是世界上四大石油跨国公司之一，目前该公司的HSE管理水平堪称世界一流。他们的先进管理方法主要表现在以下几方面： 一、采用EP-55000勘探与管理安全手册 EP-55000安全手册是为其下属公司所雇请的承包商而制定的。他要求下属作业公司和承包商在将施工设计和作业过程中的HSE管理写成文件时，要把总部的EP-55000手册建议作为一个指导原则。EP-55000手册的范围主要包括培训、审查、承包商安全、工作安全及鼓励员工参与HSE管理等。 二、壳牌公司HSE管理的原则（11条） 1)HSE管理的具体保证；

2)HSE管理的政策； 3)HSE是部门经理的责任； 4)有效的HSE培训； 5)能胜任的HSE顾问； 6)通俗易懂的HSE高标准； 7)检测HSE实施情况的技术； 8)HSE标准和实践的检验； 9)现实可行的HSE目标管理； 10)人员伤害和事故的彻底调查和跟踪； 11)有效的HSE激励和交流。 三、壳牌公司的HSE方针 壳牌公司认为：HSE方针是HSE规划中必不可少的组成部分，要求其简明易懂，适合每个人，并强调必须有以下内容： 1)任何事故都是可以预防的； 2)HSE是业务经理的责任； 3)HSE目标同其他经营目标一样，具有同样的重要意义；

国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析.

１ 国外石油公司技术创新体系 科学技术的进步和油气资源开发难度的不断增加，使 油气勘探和开发越来越需要多学科、多专业的协同［１］。为适应这一需要，一些领先的大石油服务公司逐步横向发展，一专多能成为多功能的综合性油田服务公司。世界油田服务业三巨头斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯，这三家大的综合性油田服务公司实力雄厚，优势明显。２０００年这三大油田服务公司占据了全球物探市场的４５％、测井市场的８８％、压裂市场６９％的份额，在油田服务市场上具有很强大的竞争力［２］。 １．１斯伦贝谢公司技术创新体系 斯伦贝谢公司是一家全球性的技术服务公司，由斯伦 贝谢油田服务公司和斯伦贝谢Ｓｅｍａ公司两部分组成。斯伦贝谢油田服务公司总部位于法国巴黎，在油田服务领域处于领先地位，为国际石油工业提供服务和技术。斯伦贝谢 Ｓｅｍａ公司总部位于美国纽约，是一家大型的信息技术服务 公司，在智能卡技术供应方面处于领先地位，为油田、通讯、公用事业、金融、运输和公共部门提供信息技术服务［３］［４］。 斯伦贝谢公司于２０世纪２０年代末提供测井服务起家，几年后成为测井界的龙头。２０世纪５０年代为了在油田服务市场中扩大市场份额，斯伦贝谢公司开始了横向的扩张。先后收购、兼并了多家钻井、物探专业技术服务公司。通过兼并重组，公司完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成了能够提供从物探、钻井、测井、完井到采油等系列产品和技术服务的全能型综合油田服务与供应集团。 斯伦贝谢公司于２００１年４月收购了Ｓｅｍａ公司，成功进

入了信息产业。斯伦贝谢公司在全世界１６０个国家拥有７．５ 万名雇员。该公司每年投入大量的资金（约占总收入的６％）进行近、中、长期的技术开发，其多项技术在世界范围内始终保持领先。 斯伦贝谢公司最初的研发模式采用美国国家实验室的模式，将研究实验室设在远离公司作业区的地方，防止创新过程被日常生产问题干扰，所谓“蓝天”研究方式，将研究人员封闭在工作室。许多实验室建立了规章制度，不允许科学家发表他们的实验结果，一些实验室即使到现在也不许研究者上网。到２０世纪８０年代中期，斯伦贝谢公司为这种创新模式付出了很多。多个研究中心各自独立、封闭，作了许多重复性工作。这时斯伦贝谢公司找到了现代 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的创始人，请求他们帮助公司的研发中心设计一个 全球网络。该网络建立后很快扩展，超出了Ｒ＆Ｄ组织，影响了整个公司。１９９５年斯伦贝谢公司开始重新考虑公司的组织结构，并于１９９９年开始改组，试图打破公司部门之间的壁垒，变成以客户为中心的模式。 斯伦贝谢公司以往实行集中决策，所有的决策都由公司最高决策层制定。这样做既不利于及时、有效地解决现场的实际问题，同时也无法调动员工的积极性。近几年斯伦贝谢公司正在实现逐步分权，即便是员工也赋予其相应的职权，使工作有灵活性。同时，通过公司内部的网络加强总部与各专业公司的沟通。有强大的信息系统来支持，保证了公司整体能够对市场的瞬息突变做出迅速的反应。 斯伦贝谢公司有一个层次分明、功能齐全的研发体系。斯伦贝谢公司研发机构被组织成一种十分灵活的形式，能够及时捕捉新的科学和技术机会，满足公司的业务 国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析 高 建，董秀成

企业管理模式与组织结构分析

企业管理模式 与 组织结构分析 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快

企业内部管理模式（整体方案） 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快 7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约 公司整体 1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控） 2.同时建立完善的奖惩制度 3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度 4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！ 5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度 6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任） 7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟 8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量 生产管理部 1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培 训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训） 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往 出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节） 3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法

4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知 技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产 5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行 检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止 6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚， 生产部承担该产品所有质量问题 7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、 规格、作业员等相关信息 8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工，并报品管部 9.品管部在抽样检验时发现不合格品时，开出的不合格项报告要及时填写并 对该批次产品进行返工 10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部（开单时间到收回时间48小 时） 11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚 12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至 品管部 13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理， 品管部、行政部、物控部进行监督实施，对私自报废的人员进行处理（报废产品必须填写报废申请单） 14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料，技术、品管对该过 程全面跟踪监控 15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行 16.建立相关管理制度及每月的质量目标

国外石油公司管理体制

第一章国外石油公司管理体制借鉴意义先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。 第一节国外石油公司管理体制及特点 国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。一、治理结构不断完善 公司治理结构是现代企业的制度基础。国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。 埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。 二、组织结构持续优化 为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。为了便于管理、控制，国

公司组织架构及岗位职责

公司组织架构及岗 位职责

国际贸易有限公司 成都办事处组织架构及工作流程（含设计师） 一、目的：1、确保能根据市场需要，搜集、开发最前沿的，最流行时尚的产 品吸引客户，打开销售市场； 2、确保能为公司选择到一批货期准、价格优、品质好的成品供应商， 让公司具有强大的、标准化的生产机构。 二、职责：1、负责开发样品的搜集与挑选；开发样品原始资料的制作;合作工 厂的信息收集及其产能、负荷分析；订单的前段开发到后段量产出货 的工艺及品质管控、确认； 2、成品供应商的维护和开发。 三、范围：负责成都及周边地区的所有合作工厂从前段开发到量产出货的相关 工作（设计师范围须包含广州等其它地方所有工厂）。 四、组织架构：

五、岗位职责： 总经理： 总经理 瑞赛丽国际贸易有限公司 经理 副总经理 经理助理 瑞赛丽北京瑞赛丽广州瑞赛丽成都瑞赛丽莫斯科财务跟单员主管 品管部 QA 跟单员及 QE QC IQC OQC

副总经理： 经理： 1．负责瑞赛丽国际贸易公司整体的营运策划及各办事处的管理者代表 的任命； 2．负责办事处组织架构、工作流程、供应商、产品价格、出货期、人员定岗/定薪的最终确认； 3．负责办事处所有公事费用的申请、报销审核； 4．负责公司其它办事处的相关管理工作。 经理助理：(预设) 技术开发部： 主管（设计师） 1.负责样品开发工厂的选择； 2.负责每季新样板的开发，以及与工厂之间的开发合作，收集最新的 市场信息和前沿的流行资讯，并把相关的市场需求以及流行资讯 及时传递到合作工厂，确保每季开发的产品能够符合市场的需 求； 3.负责公司产品广告的策划与制作； 4.负责按时完成经理及相关领导安排的其它工作。 主管（办事处）：（预设） 1.负责办事处的组织架构拟定及整体运作流程策划；岗位职责拟定； 工作岗位的设置拟定与办事处员工的招募、储备、培训与管理等； 2.负责供应商的信息调查、甄选、评估与维护，并根据本公司的业务 需要不断开发新的最佳供应商；

生产技术类部门组织结构与责权

生产技术类部门组织结构与责权 1．4．1 生产部组织结构与责权 部门 生产部 部门负责人 生产部经理 直属领导 生产总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级6人 视情况而定 职责 1．负责生产计划的制订与组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 权力 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督与指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产部经理 计划统计主管 车间主任 动力设备主管 动力设备专员 生产调度主管 成本管理主管 成本管理专员 班组长 生产调度专员 计划统计专员 统计员 物料供应主管 物料供应专员

部门 技术部 部门负责人 技术部经理 直属领导 技术总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级7人 视情况而定 职责 1．负责企业所有产品的设计与研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 3．负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作 4．负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作 5．负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 权力 1．有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2．有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权 3．有对新技术、新工艺推广的检查权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 技术部经理 测试主管 定额主管 工艺技术主管 工艺专员 技术资料主管 设计主管 设计师 技术质量主管 技术质量专员 研发主管 资料员 测试专员 研发专员 定额专员

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

技术研发部组织结构与岗位职责大全

技术研发经理工具书 技术研发部 《技术研发部规范化管理工具箱》

目录 第一章技术部组织结构与责权 (7) 第一节技术部组织结构 (7) 第二节技术部职责与权力 (11) 一、技术部职责 (11) 二、技术部权力 (12) 第三节技术部岗位职责 (13) 一、技术总监岗位职责 (13) 二、技术部经理岗位职责 (14) 三、技术部主管岗位职责 (16) 第二章研发部组织结构与责权 (17) 第一节研发部组织结构 (17) 第二节研发部职责与权力 (20) 一、研发部职责 (20) 二、研发部权力 (21) 第三节研发部岗位职责 (22) 一、研发总监岗位职责 (22) 二、研发部经理岗位职责 (23) 三、研发部主管岗位职责 (24) 第三章设计部组织结构与责权 (25) 第一节设计部组织结构 (25) 第二节设计部职责与权力 (27) 一、设计部职责 (27)

第三节设计部岗位职责 (30) 一、设计总监岗位职责 (30) 二、设计部经理岗位职责 (31) 三、设计部主管岗位职责 (32) 第四章研发调研管理 (33) 第一节研发调研岗位职责 (33) 一、调研主管岗位职责 (33) 二、调研专员岗位职责 (34) 第二节研发调研管理制度 (35) 一、市场调研管理制度 (35) 第三节研发调研管理表格 (40) 一、调查计划表 (40) 二、市场调查表 (40) 三、竞争对手调查表 (41) 四、同类产品市场价格调查表 (42) 第五章产品研发管理 (42) 第一节产品研发岗位职责 (42) 一、产品研发经理岗位职责 (42) 二、产品研发专员岗位职责 (43) 第二节产品研发管理制度 (44) 一、新产品研发管理制度 (44) 第三节产品研发管理表格 (52)

技术服务部组织结构图

1 、组织结构图 2、部门职责 2-1、技术服务部门职责： 技术服务部作为公司常设的服务机构，在集团技术总部和公司的领导下，致力于公司原有产品的市场优化和开发新

产品，服务于公司，服务于品管、生产、行销，服务于客户。努力做好公司产品的售前、售中和售后服务，使技术服务的职能成为公司产品竞争和占领市场份额的实质性内容之一；成为公司和技术总部的信息触角，认真实施市场信息的调查研究，收集、分析和整理与公司产品经营相关的各类信息，及时呈报公司和技术总部。 2-2、市场服务科职责 1、配合行销进行产品的售前、售中和售后服务。 2、解决客户对公司产品之投诉，及时反映客户之意见。 3、指导客户提高养殖水平，解决客户养殖过程中存在的 问题。 4、配合行销进行产品宣传，如培训班、展示会、研讨会 等。 5、进行各种示范试验，建立长期定点示范户。并跟踪落 实，提 供完整的试验报告。 6、收集市场信息，了解竞争厂商产品情况，提出公司产 品改进 建议和开发新产品之良好建议。 7、配合行销进行市场分析及努力完成销售任务。 8、实施公司新产品或养殖新项目之市场调查、宣传、 推广计划。 9、参与产品使用说明及新产品或养殖新项目之宣传资料 的编整，

并提出改进事项。 10、及时反映新产品或养殖新项目之情况，发现问题、提出改进建议。 11、协助做好公司产品的形象策划，提出良好建议。 12、出席行销会议，办理公司及部门主管交办的其它事 项。 2-3、客诉处理科职责 1、负责兽医药及畜禽疾病的诊断、治疗技术咨询，指导市场服务人员及客户正确诊治、规范用药。 2、协助行销部举办行销员及客户技术培训班，传播正确的兽医药知识及畜禽疾病诊断、治疗技术；参与产品宣传，如培训班、展示会、研讨会等。 3、及时赶赴市场服务人员需要支援的客户抱怨现场，协助分析、解决问题。 4、协助行销部门处理产品售后之品质问题（指可归责于本公司产品品质之问题）。 5、收集、整编技术、试验、宣传等资料，建立各种资料档 案。 6、负责本部门与公司各职能部门的日常工作联络，做好呈文及收发文件资料的登记、传送工作。 7、负责协助公司相关部门进行各种宣传广告之设计、制作，并提出改进建议。 8、维护和保管好各种办公用品、兽药及器械，登记发放各种宣传资料。 9、接听电话，解答和记录客户投诉，及时将问题通知市场技术人员；必要时向主管反映，以求满意解决之方法。

从钻修机组检验看国外石油公司的HSE管理通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD394 从钻修机组检验看国外石油公司的 HSE管理通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

从钻修机组检验看国外石油公司的 HSE管理通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 国外石油公司十分重视对承包商的HSE管理。在授予合同之前，通常要派人或聘请独立的第三方对承包商配套设备和维护管理体系进行全面检查。承包商设备运抵施工现场后，还要进行开工前复查，以确定承包商设备配套的状况，以及维护体系是否满足安全、高效、环保作业的要求。检验结果将直接决定是否授予承包商合同或准予其开工作业。本文对此进行了介绍分析，并对其中折射出的HSE管理理念进行探讨，以期对国内油田和施工单位有所裨益。 1检验体系 1.1基本情况介绍 包括钻修机组编号、所有者、主体设备生产日期、施工能力、检验日期和检验地点等情况说明。 1.2检验目的 确定设备配套的状况和维护管理体系，明确设备是否满足标书要求和施工需要，是否授予项目合同或准予开工

三大石油公司二级单位分析

三大石油公司二级单位分析 首先我个人觉得只要学石油，工作环境大多数都是艰苦的，我想这点大家必须认识清楚，毕竟坐在办公室里面，而且还是大城市，周围环境还很好的情况是极少数的。所以希望所有找工作的同学要把心态调整好，需要明白工作环境是艰苦的，相当单位的环境是不如学校的，不如东营的。同时找工作的时候，大家找工作的时候不要看绝对工资，要看相对工资，就是你的工资水平在当地属于什么水平，因为中国太大，同样3000元在北京和东营西安是两回事。还有很多企业只会告诉你基本工资，而不告诉你奖金，不要以为基本工资低就不好，很多地方奖金比工资还高，至于原因，我想大家心知肚明。 一、中石油部分（股份公司是优良资产，集团公司是存续资产） 首先大家一定要分清楚，油公司和非油公司，油公司基本都是上市企业，效益会好一些，非油公司主要是油田的存续部分，效益会差些，但也不绝对，区别也很简单，油公司一般都叫“XX有限公司”，非油公司一般叫“XX管理局”或者“XX勘探局”。 大庆：中石油部分我觉得大庆还是不错的，可能就是太北了，不是所有人都适应，特别是南方同学，但大庆油田在中石油里面很好，它的分厂主要集中在大庆市区和周边，最远的好像在内蒙古，但整个待遇水平还是很好的，在大庆生活绝对属于中上水平。而且大庆在我们学校招人力度较大，所以签约难道不大。辽河应该跟大庆差不多 中油海：类似于中海油，都是在海上工作的，听说主要有两个分部，在盘锦和天津，待遇还是不错的，不过由于招聘人数有限，所以竞争相对大些，前不久来我校的中石油海洋工程公司还可以，在青岛的海工部刚投了28个亿，2009年完工到时将和中海油服一征天下。据传中油海一年接近20万 吉林：个人感觉比较一般，起码比大庆是差一截。 华北、大港：个人觉得相当一般，最好不去。大港据传800块一月，没事去拔草的言论，没什么潜力的油田，不过大港有天津户口。 冀东：冀东自从去年发现大油田了就牛了，去年不要非专干的，给的理由是自动化水平高了没需要，殊不知前年是个人就要，年头变了，有了油就是老大。总的来说冀东发展有前途，而且人员不是太多，生活在当地肯定是较为舒服的，地点在唐山下面的唐海，一县城，虽然地理上毗邻京津，但还是很有差距的。 长庆：长庆一度被说成中国最有前途的油田，但长庆除了西安部分以外，其他地方环境都相对很恶劣，虽然待遇在当地属于中上，部分地区完全是上上水平，但环境的因素希望大家要考虑清楚。但整体而言发展前景很大，也很缺人，属于有机会的地方，我个人觉得签长庆有点赌博的意味，搞的好可以发展很好，搞不好的话就只有待在偏僻的地方了，所以最好想清楚。特别注意是，长庆油田公司更好些，长庆勘探局最好别去---现在叫川庆钻探。 玉门：有种说法“玉门油田，郁闷油田”，青海甘肃那边环境比较艰苦，所以那边都有疗养期，但待遇在当地绝对不错。

解读中国石油集团公司的HSE管理体系

解读中国石油集团公司的H S E管理体系HSE管理体系是当今国际石油石化行业通行的安全、环境、健康一体化管理体系，也是我国国内石油企业实现科学化管理，走向世界市场，实现与国际接轨的准入证。2008年中国石油集团公司提出“建设综合性国际能源公司”的战略目标，要实现这一战略目标，就必须参与国际市场的合作与竞争，这就要求我们必须提高国际竞争能力。进入新世纪以来，随着经济全球化进程的加快，自觉履行企业社会责任，争做合格社会公民，成为跨国公司提升软实力的重要组成部分。埃克森美孚、壳牌、BP等国际大石油公司都积极参与企业社会责任运动，十分注重HSE管理体系建设，不断创新HSE管理模式，创造了优良的安全环保表现。中国石油集团公司正视差距，认真执行资源国有关安全环保法律法规，建立健全安全生产监督管理体制与机制，积极采用先进的安全管理方法和安全生产技术，借鉴国外先进经验，完善HSE管理体系，加快推进综合性国际能源公司的建设进程。 加强领导承诺和责任 中国石油集团于上世纪90年代末期启动了HSE管理体系建设工作。经过近10年的积极探索和实践，目前已初步搭建起了HSE管理体系的基本架构。但也必须清醒地认识到，集团公司HSE管理体系建设工作，整体发展还不平衡，覆盖面不全，一些单位仍然存在着认识不到位、要求不严格、执行不得力，以及HSE管理体系与实际

工作相脱节等问题，安全环保工作从整体上缺乏长效性、基础性的治本措施，管理水平没有得到持续、稳步提升，安全环保形势依然严峻。解决这些问题，要求我们必须站在促进集团公司综合性国际能源公司建设进程的高度，加强领导承诺和责任。因为领导和承诺是HSE管理体系的核心，是体系运转的动力，也是最高管理者承担健康、安全与环境责任和义务的公开声明。 高层管理者的承诺、方针和目标是通过运行体系中的其他各级要素来实现的，而各级要素的运行都需要较多的时间和精力，需要选拔合格的人员来进行策划、设计和管理。只有高层管理者的支持才能为体系的建立和运行提供充足的资源保证。在HSE管理体系运行过程中，实现HSE与传统管理的有机融合，领导干部、特别是各级行政正职的观念、态度和行为的表率作用至关重要。国外石油企业往往都有由总裁做出的HSE承诺，向外界公布，阐明企业对HSE认识、理念和责任；而且各级管理者从上到下都做出了明确的承诺。 高层管理者主动学习HSE标准，树立HSE理念，认真领会、不断加深对HSE相关知识的理解，从而更加清楚自己在企业的健康、安全与环境管理中举足轻重的地位与作用，增强了对健康、安全与环境工作的本质认识，提高了自身的HSE管理能力。高层管理者通过主动查找传统管理中的弊端或不足，结合企业生产经营活动的实际情况，思考如何从根本上改善健康、安全、环保管理水平，研究如