松下企业文化

松下企业文化

目录

摘要

松下公司是世界500强企业之一，于1918年3月开业，1932年5月5日确定每年5月5

日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下250年的长远规划，每25年为一个周期。日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。

松下企业文化-概述

松下

松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到们不计任何，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的

人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。

佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5－10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”随着企业经营的扩大，必须靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。松下公司十分注重企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为世界三大电器公司。

松下企业文化-松下之魂

松下企业文化

* 贯彻产业人应尽之责

* 力图社会生活之改善和提高

* 为世界文化之发展作出贡献

* 这是创业者松下幸之助制定的纲领

* 此纲领作为松下电器的指导思想

* 今后亦将为松下电器的发展指明方向?

松下企业文化-经营思想

1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。

2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。

3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的。? 松下企业文化-经营理念

松下企业文化

宗教与经营

1932年3月，松上幸之助先生参观了本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：

“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”

自来水的哲学

1、低价位的产品经销“自来水哲学”

松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓着的，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界着名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

2、不参与无标准降价竞争

松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了降价风波。

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

3、成功的定价方式把产品推向全球

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。注重精神的教育

倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，

听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？

要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。

发挥群众智慧

创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。

更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。

要让新职员也能畅所欲言

部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。

对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。

交给他又不全交给他

把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。

当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。

换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。

经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这样做才是经营者应有的本质。

经营不是变戏法

所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。

作为经营者，在这方面要有坚定的，否则是软弱的。

所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。我认为大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠知识经营，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。现在回顾起来，觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念。

做不到让公司职员有理想，就不配做经营者

向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制啦，工资水平达到欧洲水平啦，并且要大家为实现目标共同努力。

这种做法，从经营政策上会有各种批评的，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？！

只要有心求，群众智慧就会集中

可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该，该商店的经营能力如何。所谓经营能力，取决于该公司，该商店全体职工的智慧能否凝聚。

依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有"想集中群众智慧"的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现态度、举止上，群众的智慧从而就会自然集中。

提供服务的范围里做生意

无论商品怎么好，如果没有配套的服务，那么，还不能让顾客真正满意，如果服务有不周到之处，那就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。

服务在某种意义上比生产，比销售更为重要，生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务，因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。

客户是我的亲家

每天所经营的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。?

培训之道

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

松下企业文化-培训之道

松下企业文化

在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：

1、重的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。

2、注重员工的精神教育和人才培养：对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统使命和目标。

3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

4、训练员工的细心：细心，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。

5、培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为21世纪培养人才。

6、重视知识与人才相结合：知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。

7、恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

8、人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。

9、任用就得信任：松下说：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。

10、采用强过自己的人：松下主张采用强过自已的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

11、创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。

12、不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。

日本企业文化(精选多篇)

日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒

家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为

松下企业文化

松下企业文化 目录 摘要 松下公司是世界500强企业之一，于1918年3月开业，1932年5月5日确定每年5月5 日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下250年的长远规划，每25年为一个周期。日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。 松下企业文化-概述 松下 松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到们不计任何，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的

人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。 佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5－10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”随着企业经营的扩大，必须靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。松下公司十分注重企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为世界三大电器公司。 松下企业文化-松下之魂 松下企业文化 * 贯彻产业人应尽之责 * 力图社会生活之改善和提高 * 为世界文化之发展作出贡献 * 这是创业者松下幸之助制定的纲领 * 此纲领作为松下电器的指导思想 * 今后亦将为松下电器的发展指明方向? 松下企业文化-经营思想

松下企业文化

松下之魂 贯彻产业人应尽之责 力图社会生活之改善和提高 为世界文化之发展作出贡献 这是创业者松下幸之助制定的纲领 此纲领作为松下电器的指导思想 今后亦将为松下电器的发展指明方向 松下电器奉行的七精神 产业报国之精神光明正大之精神 团结一致之精神奋发向上之精神 礼貌谦让之精神改革发展之精神 服务奉献之精神 经营思想 1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。 2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。 3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。 [编辑] 松下经营理念 宗教与经营 1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头： “我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。” 自来水的哲学

企业战略管理案例--松下公司

案例1 日本松下电器的跨国经营活动 松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。 一、战后松下电器跨国经营的新发展 第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。 战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。 为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。 同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进

松下公司激励案例分析

松下公司激励案例分析 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 荣誉 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、

《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。 二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。案例：索尼公司的内部招聘制度

松下企业文化

松下企业文化 【篇一：松下公司的企业文化】 松下公司的企业文化 松下公司是世界５００强企业之一，于１９１８年３月开业，１９ ３２年５月５日确定每年５月５日这一天为公司创业纪念日，并定 下了松下２５０年的长远规划，每２５年为一个周期。 日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所 以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼 仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有 其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。 松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿 于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地 在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生 极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们 修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而 生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。 他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年 的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五 谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思 想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到 伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你 的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应 自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责 你的人，那是增长了你的智慧。 佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人， 不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批 具有责任感的企业经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先 生说：“当有员工１００人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至１０００人时，我必须站在员工的中间，恳 求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，

松下企业文化

松下的企业文化 松下的商人精神 松下幸之助9岁开始学徒，15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年（24岁）创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。松下幸之助的商人精神包括以下内容： 做生意的起点是什么？做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间心灵的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。制造产品时要制造进自己心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。 做生意的意义是什么？第一位是将必要的东西提供给需要的人，赚钱是第二位的事情。这样的工作是神圣的工作。有社会需求，才有生意可做。若不能明确地把握这种使命感，是无法做生意的。 商人的精神是什么？每个员工都应该自觉地恪守本份，以诚实谦虚的态度来从事工作。要明确具有从事这份神圣工作的意识和得到这份神圣工作的感激之情。 有尊重顾客之心。到了顾客那里，首先要鞠躬，必须尊重顾客，要把这一点作为最重要的事情，作为做生意的基本要领。是顾客把我们培养起来的，越是难伺候的顾客越难得，斥责我们的人，是难得的人，应该善意地理解斥责，它警言并提醒我们戒骄戒躁，使我们进一步向上发展。 始终为顾客着想。制造所有商品都要站在顾客的立场上，以顾客管家的心情，试一下性能、质量，反复进行斟酌思量。即便顾客有少许不满，也要退还给工厂，重新进行研究。 常有一种牵挂的心情。我们售出商品，就如同把自己的女儿嫁出去一样，要牵挂商品运转是不是正常顾客是不是中意我们就像嫁女儿一样，销售着我们的商品。买我们商品的人家，便与我们成了亲人。 不可缺少服务精神。做生意少不了服务。没有服务的买卖，就谈不上是做生意。服务工作决定是否能让顾客满意，松下电器的所有员工，都是对朋友的服务、对公司的服务、对顾客的服务、对社会的服务。服务工作是“吃小亏占大便宜”。让顾客满意，关系到松下能否获得大力支持，关系到公司能否取得繁荣，松下的一切都是从服务开始的。 做生意的常胜之道。做生意如同在战场上真刀真枪的较量，容不得一时赢利、一时赔本，生意做得越多自然越赚钱，这是常胜之道。 做生意的正道。真正的销售，不仅是把东西卖出去，赢得利益便行了，而且必须给对方提供与价格相符的价值，要正确地说明商品本来的价值，不要夸大商品价值。 打开生意之门。要实事求是地敞开心扉，坚持每天反思和努力，必定能打开生意之门，开辟新的道路，这是踏上经商之路的第一步。 不做金钱的奴隶。商人仅有丰富的物质生活是不够的，必须有丰富的精神生活来提高心灵的层次，两者都能提高，才能达到幸福的境界。要做使用金钱的人，不要做金钱的奴隶；我们可以为金钱而工作，却不可为金钱而出卖尊严。 建立商业道德。建立商业道德，并努力去实践，这是商人的方向，是对社会应尽的责任。经营者对社会所具有的责任感和使命感，就是商业道德。一个商人，最根本、最重要的是认清自身的商业道德，时时刻刻检讨自己、反省自己，不要有违背商业道德的行为。企业对跟不上时代潮流的观念、做法，要观察、检讨、改进，内部要相互沟通，目的是在缔造对社会有贡献的优良公司，使社会更加繁荣。 遵守商业的使命。诚实地遵守商业的使命，尽力去完成它，这是商人应有的态度，也就是商业道德。研究开发对大众有用的东西，谋求正当的利润，努力降低售价，尽量减少浪费，这就是我们从事的电器商的使命。

松下电器公司终身雇佣制度简析

万方数据

辽宁经移擎 企业管理 ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差 不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经 营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教 育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学 习。 松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期 接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥 松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”， 从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思 想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员 工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相 关。 ４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是 经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁， 他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚 少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数 字化”的新形象，这些员工成了障碍。 人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家 进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５ 岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探 索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资 源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。 ５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就 可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间 的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速 增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的 原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。 业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人” 任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。 展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。 竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。 建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司） 辽宁经济第４期／２００２年２９　万方数据

XX尔集团企业文化

青岛海尔集团企业文化 精神敬业报国，追求卓越 哲学中正之道（中和、中正；大中至正） 作风迅速反应，马上行动 经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化 管理模式 OEC管理法（日清日高） 名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一 2.质量控制：精细化，零缺陷 3.产品设计：市场细分，引导消费 4.科研开发：与国际水准同步 5.市场营销：先易后难，先国际后国内 6.售后服务：国际星级服务 7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产 8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团 9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有 公平感，成就感 宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化 格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远

2.向服务要市场 3.海尔卖的是信誉，而不是产品 4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造） 5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台 综观海尔的企业文化，无不处处体现出咄咄逼人的创新精神，而海尔企业文化本身就是中国传统文化的继承和在此基础上的大胆创新。 在信息时代，不断创造、不断更新技术是企业的生命线。在知识经济时代，企业必须不断变化以适应技术和市场的发展才能生存。新技术企业中，成功往往是失败之母，因为坚持过去形势下的成功做法有时会导致新形势下的失败，只有求变才能不断发展。 不要迷信、惧怕外国的技术优势，因为外国人不了解中国国情，其许多产品并不适合专门部门使用，越是开发年代早，越不符合潮流，越容易被淘汰。在中国的市场环境下，青年人有很多机会。 给年轻人创造成才环境十分重要。环境中的首要因素是要使年轻人具有成就感，就是协助年轻人选择好正确的科研方向，把年轻人推向国际科研最前沿的风口浪尖上，迫使他们发挥创造力，找到异乎寻

日本文化与松下企业文化精神_郭玉兰

而美国家庭装修公司却在其中取得了一般只有高科技企业才能取得的骄人业绩，分析其原因，不能不提及该公司个性化为首的营销战略。人们对家庭装修的需求尤其具有个性化特点，该公司在开展网上营销时，把服务放在第一位，其站点涵盖了购房置业后的所有服务业务，并且所有的服务都达到个性化层面。为客户提供“一对一”的服务体系，由此获得成功。定制化服务在我国也不再是空白。%&&&年初，哈尔滨市居民宋明伟别出心裁地通过互联网向海尔冰箱公司订购了一台纯属特殊要求的左开门冰箱，海尔公司接到定单后，立即组织技术人员进行现场研制和技术改造，终于生产出了满足客户需要的左开门“小小统帅”’()—*+&,冰箱，并迅速通过销售网络将冰箱送到用户手中，这是我国第一台网上定制冰箱。 四、网上营销与传统营销的整合 网上营销是市场营销的一种新兴途径，应当说它是老树新枝。虽然网上营销会对传统营销产生一些冲击，但营销过程中的基本因素大体上都是相同的。至少在目前甚至未来很长时期内，网上营销都将与传统营销同时存在，网上营销战略应与企业的整体发展战略相匹配，与传统营销战略相互支持。网上营销与传统营销是一个整合的过程。因此，在制定企业的营销战略时，应对网上营销战略与传统营销战略实行整合。网上营销与传统营销的整合主要体现在以下几方面： #一$网上营销与传统营销在形象、口气和信息上应保持一致 企业不论是通过网络还是其他媒体传递企业信息都应该协调一致，二者不能自相矛盾。通过各种传播手段的运用和协调，使其发挥出最佳、最集中统一的作用，达到最佳的营销效果。 #二$网上营销与传统营销相互补充 网上营销与传统营销各有其优势，企业在制定营销战略时，应使二者实现优势互补。比如，传统营销一般是在白天进行，而网络没有时间限制，利用网上营销可以弥补传统营销中的时间障碍所带来的不足；网上营销只能面对网民，而对非网络用户没有作用，同时开展网上营销和传统营销可以使所有消费者都能成为企业的潜在顾客。 #三$目标的一致性 企业的各种营销方式都应围绕企业发展的总体目标进行。现代市场营销不是单纯的产成品销售，而是重视全程营销，即从产品的研究开发、生产以及到售后服务等整个过程都要听取顾客意见。也就是说，强调消费者在营销过程中的主动性。因此，不论是网上营销还是传统营销，都要重视企业与顾客的交流，增进企业与顾客的关系。" #作者单位：中央财经大学山西省盐业公司$ 责编：刘怀恩 关于“文化”的定义众说 纷纭，林林总总，英美语言中 的“文化”#(-./-01$一词源于 拉丁语的“耕作”一词，指人类 与自然斗争通过努力与运用 智慧得到的创造物。最早对 “文化”提出定义的是英国人 类学家泰勒，他认为文化是一 种复合体，“包括知识、信仰、 艺术、道德、法律、习惯以及人 作为社会成员所获得的所有 能力和习惯”。美国文化人类 学家林顿提出：“文化是由教 育而产生的行为和行为结果 构成的综合体，其构成要素为 这一社会成员所共有，而且加 以传递”。 如果说对于“文化”的理 解和定义很难一致的话，那么 对于日本文化的理解和解释 就更加分歧和艰难。许多西方 人士认为，理解日本人的文化 观念和行为准则，常常比破译 日本在第二次世界大战中用 于派遣特工人员的密码还难。 的确，日本是一个神奇的国 家，从政治到经济，从信仰到 文化，都有很多令人难以揣摩 的神秘感，似乎不可理喻，匪 夷所思，但却又产生和创造出 了令人惊奇、令人叹服的文化 奇迹。实际上，日本文化是一 种多元文化，无论是褒义地称 之为“合金文化”还是贬义地 称之为“杂种文化”，它在本质 上都是一种既矛盾又统一的 混合文化，是二重文化。虽然 日本文化朦胧复杂，但是仍有 一些致力于此方面研究的日 本问题专家明白而准确地“破 译”了日本文化和日本人行为 准则中的“密码”，按照他们的 看法。日本文化的行为准则可 以用“忍耐、面子、义务、恩情” 这八个字来概括。日本智慧的 四大观念即是忍耐观念、面子 观念、义务观念和恩情观念。 文化对于经济的影响甚 至于决定作用今天已被人们 广泛地认同。从现代社会大生 产及市场经济规律来看，工业 流水线生产出来的物质产品 差距已愈来愈小，单纯的物质 产品之间的价值差别是有限 的，而当企业精神融入了浓郁 的社会文化内涵并广为社会 所接受时，企业品牌的文化附 加值就能造成相同企业的不 同命运，是企业创造了品牌， 但同时又是品牌决定了企业， 在这里，文化发挥了无法否 认的巨大作用。实际上，文化 不仅在企业的品牌中发挥作 用，在整个企业的管理体制、 管理理念以及发展壮大中都 在发挥着显性或隐性的作 用。可以说，企业理念是民族 文化的体现，而民族文化又 是企业理念的决策因素。 日本的知名大企业大都 具备比较发达的企业文化。 日本的企业和产品之所以能 以神奇的速度在国际市场上 立足并得以发展，不能不说 是文化精神起了至关重要的 作用，其中松下公司即是一 个将文化精神渗透于企业管 理的成功典范。 日本松下电器公司是世 界知名的电器公司，*2++年 3月，松下幸之助在日本第一 家用文字明确地将自己的企 日本文化与松 经营之道 !"广告妙语寒冷世界的最大王朝。#美国格隆诺电冰箱广告$

松下电器管理人员考核

松下电器管理人员的考核 管理过程的评价比效果更重要 在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的，见图5-5。 1、计划统率力。在权公下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作 计划”。 2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责 任在于不“着火”。 3、协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体 作用，什么事都做不好。 4、培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。 5、全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作 都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。

松下电器企业文化

３、企業文化の測定法 文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。 企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。1 ４、企業文化の類型 １）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型 柔軟性 家族型イノベーション型 内的焦点外的焦点 官僚型マーケティング型 統制 1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩

２）、現在のパナソニック企業文化 ①パナソニックについて 松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。 また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。 当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。 2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。 創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。 新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。 現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。 ②パナソニックの人を生かす人事制度 キャリアアップできる人事制度 パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。 会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人

松下人事制度_年功序列到内部竞争

松下人事制度：年功序列到内部竞争 企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。 “年功序列”体制落后于市场 日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。 松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。 作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。 松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。 随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。 因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。 新的人事制度改革 1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。

松下电器的企业文化

松下电器的企业文化 松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业，现有职工20万名，产品14000种，工厂分 布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助， 被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：一 是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的 人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融 为一体了。”二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松 下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人 才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板 建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。全公司一年有1/3的人来 这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。三是注重不断丰富企业 文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号， 然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂 有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行 动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有“危机感”，紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生 对企业文化的高度重视和独到见解。 返回

企业文化建设研究以日本松下电器公司为例

企业文化建设研究 ——以日本松下电器公司为例 【摘要】企业文化建设研究是企业培养核心竞争力的需要，是人才竞争和市场竞争的需要。企业文化建设在企业发展中具有极为重要的意义。本文首先通过对企业文化的内涵介绍，说明了企业文化在企业发展中的重要作用。再者，考虑到日本企业受东西方文化影响，形成了自己独特的企业文化，极大推动了公司的发展，这引起国内外学者的广泛关注。本文以日本松下电器公司为例，分析了日本企业文化的特点，旨在说明对中国企业文化建设的启示。 【关键词】企业文化建设，日本松下电器 二十一世纪是充满挑战的一个新世纪，企业之间的竞争在本质上越来越是关于企业文化的竞争,企业文化的竞争力正在逐步成为企业的第一竞争力。企业要想实现健康、快速、可持续的发展,就必须要建立并运用自己特有的核心竞争力，而这个核心竞争力的培育土壤就是它的企业文化。如果一家企业完全抛开企业文化，那么在内部将难以形成员工的凝聚力，在外部则难以形成企业的竞争力。因此,建设一个独特的、优秀的企业文化，对增强企业核心竞争力，并帮助企业成功地参与国际市场竞争是必不可少的。 在本文中，首先介绍了企业文化的定义，类别和内容结构，说明了企业文化在企业发展中的重要作用。通过对松下电器公司企业文化的调査研究，对其企业文化建设工作进行了详细而具体的分析，得出日本企业文化的主要特征，同时为中国企业文化建设提供一定的参考或借鉴。 一、企业文化与企业文化建设 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 另一方面，企业文化建设是一个过程，是指在一个企业中企业文化理念从形成、塑造、传播到内化到企业全体员工直至形成企业文化这样一个过程，这个过程，重点在“建”字上。企业文化建设的内容包括四个方面：物质文化建设、行为文化建设、制度文化建设、精神文化建设，这四部分构成了一个完整的系统。 在企业文化建设的过程中领导者所起的作用是不可估量的，对中小企业来说更是如此，企业领导者在企业文化理念形成、塑造、传播的过程中是主要力量，领导者的价值观、能力以及对企业文化的理解都直接影响着企业文化建设的过程，因此，领导者应以身作则，加强对企业文化的认识与理解，树立正确的企业文化理念，推动企业文化建设的过程。领导者是企业文化建设的领头羊，而企业全体成员是企业文化建设的主体，企业领导者往往自上而下的传播企业文化理念，得不到企业全体员工认同的企业文化是失败的，因此，在企业文化建设的过程中，领导者应发动企业全体员工，广泛听取员工的意见，把员工由被动接受着变为主动参与者，树立共同的价值观念。