关于集团战略的思考-白万纲

关于集团战略的思考

全面过剩时代已经到来！

我们需要解答下列问题：

1.面对动荡调整期，集团企业如何突破自身发展僵局、构建区别于静态时期的具有持续生命力的顶层设计式战略？

2.全球化不断深入的局势下，集团企业如何通过商业模式创新顺利实现由粗放式、简单的资源和要素投入式的“低效高速增长”过渡到“高效可持续增长”？

3.不确定高风险的环境下，如何走出对标误区，实现系统、准确、精确制导地对标，科学制定学习标杆并超越标杆的整体战略，打造“中国式标杆”机制？

4.全面过剩的时代下，跨地域、多元化、高速发展的集团企业如何打造强势总部，实现对分子公司的有效管控，促使战略的顺利精准落地？

5.如何打造基于集团管控、私法自商、条款预埋、价值创造的公司治理体系，保障和放大大股东权益、实现利益相关者的利益最大化？

6. 如何从风险应对、未来前瞻、产业管理、专业化建设、微观运营五维度出发构建价值型、能力型董事会，应对战略机遇期与转型期的挑战？

一，苦日子下的集团战略与战略绩效

1. 面对十八大，各省党代会继而对本省战略规划进行大调整、大支撑、大整合，这些企业必须借此在本省大战略版图中谋位，抢位、占位、卡位，而不是被定位

2. 面对外部环境的剧变，静态下制定的战略已然不足以维系企业的生存。如何应对剧变，在政治，金融，产业，经济四大周期中实现冲浪式发展？

3. 以顶层设计实现集团内部的战略的有机性，以变形金刚效应实现各板块间的互助性，以产业组合战略实现各产业间的协同性

4. 在过剩，宏观不景气，原有战略目标实现难度较大的大背景下如何多方位调动资源，深度挖掘潜力，有效实现战略。

1，研判“习李新政”的本质

1) 面对产能严重过剩，需求疲软，钱荒，全面高成本------“习李新政”就是要“回归实业”，战略性的发展，去掉虚的发展方式。

2) 用环保门槛，税收门槛，融资门槛，故意淘汰一部分落后企业。只有挤出一部分落后产能，才能提高产业集中度，去掉一部分劣质企业，才能做产业结构的升级，优化

3) 要挤掉泡沫，回归实业~！（过去过于花哨的“打群架”，“变形金刚”效应不行了，要玩硬功夫）——必须要有基础的实业经营的支撑，才能走向更高的产业投资

2，解读“克强经济学”

1) 不刺激——如果增长高于7%，就不管，如果低于7%，就出手

2) 去杠杆化——（目前经济主要集中在金融杠杆太高——银行贷款，金融中介，民间理财机构，“影子银行”等）

3) 结构性改革——保持较低速度的情况下，换取产业结构的成功转型——低端换高端，落后换先进

3，国企——按规定要按照各地国资委统一部署做“十二五”中期调整，极度需要关注政策。4，民企——发展越来越难，看不起未来，需要前瞻10月份三中全会）——企业都会非常关注三中全会的出台政策——“克强经济学”

5，在清醒认识外界环境后，如何清醒的应对目前的“苦日子”----目前的中央的调整就是要“做好长期吃野菜的准备”---- 一定要做“甜日子”过渡到“苦日子”的准备和认识——集团在做战略时，必须要清楚，形势不会一遍大好-----企业之前的投资项目，金融板块，人力配置，都是乐观的设置——现在到苦日子，都是要全部调整的。----不能发展期望过高，不能太依赖运营中的管理，不能依赖于内需的强度，不能依赖于对融资的渴求，对毛利率要求较高，如何在应用过程中有更高的控制力

6，空心化，产融化，过于放大杠杆的集团日子会越来越不好过

7，三类集团的生活会较好

1）专业化——华为，格力——帮助建立战略体系

2）相关多元化，全产业链——中粮

3）有限多元化——两三个主业，但每个主业都很深的集团——战略管理升级

7. “缩核式”发展，算账式的发展，在恶劣情势下的规划——形成对“苦日子”的通盘应对方案

8. 要落实好战略绩效管理

1）要有保有压

2）有舍有得

3）既要投资发展，又要精益化运营

4）问责机制——落实到个人，谁出发，谁负责

二，低增长背景下的集团战略：

1，当初十二五规划太乐观，现在要在低增长背景下修改。欧美宽U型探底型经济危机，带来的发展寒冬。但很多企业是按照未来市面如何如何景气，需求如何如何强烈做的投资，2，根据国家，产业部门，各省，地区规划近期调整，进行规划再修正。围绕保增长所做的调整。

3，低增长下的发展模式的创新，如何因应低增长，科学调整十二五规划。

4，发现低增长下的新机会在哪里。

5，指导进行更好的管理提升。

三，投资管控

1，思维结构决定明天的投资结构，明天的投资结构决定后天的产业结构。如何形成一个较好的思维结构去影响投资结构，进而如何以一个更好的投资结构去引发未来的产业结构。2，企业极少有完善的投资管控体系的企业

3，如何向私募股权基金学习，如何向产业基金学习，如何向风险投资学习，学习他们的投资管控手法

3，学习他们在不确定性，高风险大背景下，在纷繁复杂的产业信息，在剧烈的周期波动之下，有效投资的方式。

4，在投资管理体系建设中更好落实管理提升。

四，并购管控

1，要强调越是景气度低迷，越是低增长，越要反周期并购。这恰恰是并购的最佳时机，行业洗牌的最佳时机，联欧、联美抗日韩的最佳时机，走向国际的最佳时机，消灭低劣竞争对手的最佳时机，强化行业集中度的最佳时机，央企并购省属企业的最佳时机，以及省属企业并购其他省的省属企业的最佳时机。

2，在低迷环境下，如何用系统的并购，安全并购。

3，低迷时并购，要特别注意：避免低成本并购，高成本整合

五，战略的执行与落地

战略的要做怎么办呢？

集团战略拉开了格局。

较低层次的运作——各个子公司各自运作

较高层次的运作——从总部出发，结合起来，集团利益最大化

如何最大化？

1、如何做战略规划？

2、如何落实？

3、如何评价？

4、如何考核？

转换角色，既知道思路创新的价值，也让高层知道在战略执行中的问题。

很多战略执行不好的情况，都是受环境、人力、多种因素的干扰。

建立颠扑不破的，长久的，独立的战略规划体系。拉近了战略部门与高层的关系。

加深理解，加深互信，加深战略执行的有效“闭环”运作。

给轻率型、浪漫型战略进行修订

给制订了战略、却落地不好的集团进行指导

2、带上子公司

理解母公司做战略的初衷，尽可能的理解母公司，帮助母公司的战略落地

把高管层和战略部门之间，母子公司之间，建立对话平台，切实把战略落实好，管出绩效六，商业模式创新

准备知识：商业模式是利益相关者之间的交易模式

战略=目标+路径，目标只有一个，路径却可以有很多条。商业模式则是多条路径的选择和组合。

商业模式的最大特点为具象性，即告诉企业顾客是谁，市场在哪里，怎么赚钱

商业模式课程内容解析：

1. 商业模式可以分为五个由低到高的层次：产品层次，营销层次，整体运营层次，制度创新层次，经营哲学层次，更高级层次中往往容纳了多个低级层次。

2. 格局高，视野开阔的顶层设计型集团战略，必须用集成了战略思维，延续了职能战略，结合了运营，形成了综合运营平台的商业模式来落地。

3. 同样，商业模式也必须基于战略的格局，视野和顶层设计，否则，很容易沦落为产品层次，营销层次，运营层次的创新，难以上到制度创新层次，经营哲学层次。

4. 经商环境巨变：异业整合、跨业整合的大背景，要求企业商业模式的精准

5. 全面过剩到来：要求企业必须在3-5年内杀出一条血路，以合理的商业模式得以生存

6. 战略调整诉求：十八大后战略规划的调整必然导致企业商业模式的创新，以实现新的战略目标

7. “乱世”渴求标杆：在学习优秀标杆企业商业模式的基础上创新突破

七，苦日下的增长突破

1. 总体思路---越困难越要想办法---越吃力越要动脑子----缩核，保守，隐忍等退守中还要有攻

2. 对自己的发展要算账——尽管日子很苦，还是要瞄着增长去发展，在艰难中找到发展亮点——面对过剩，需求疲软，钱荒，全面高成本，企业如何突破。

3. 总结大量危机下企业成败经验，华彩给出了苦日子下突破增长的解决方案—止血，调养，手术，换基因

1) 基础战略——止血---找到“跑冒滴漏”的出血点

2) 增长战略——调养--改善手里持有的资产——降本挖潜增效

3) 突破战略——手术---在大家都保守的时候，及时出手突破，正好需求不振，组织改革（在较低期望值的情况下，正好出手）——不景气时候的改革，能够更顺畅，更有力

4) 转型战略----换基因---不要纠结在老套路上，对自我的产业进行升级——功能升级——产业功能升级。每次危机都会缔造一批强大企业，也会淘汰一批落后企业

3、形成路线图，形成对企业直接带来收益的一套做法----几个关停并转，几个管理提升，几个拓展项目，几个重大重组----四个方面的做法综合成一个行动计划

八，标杆管理

核心观点

1，标杆管理就是基于统计市场和信息市场的透明，找着一个可以学习的榜样，系统地解剖这个榜样，从一级指标、二级指标，流程、职能上面，把这个榜样彻底地解构清楚以后，然后一一地去学习，去系统接近或超越这个榜样的管理体系。

2，是一个最简化、最快捷化、最体系化的一种发展方式。所以我们的客户要掌握这种标杆管理方法。

在中国的应用问题：标杆难找，强找对标意义不大，资料数据难求，核心因素不明，学习不到骨子里。

华彩解决方案：

1，就近找标杆，三年追标，三年超越，甩掉再找下一个标杆。

2，多维对标，多功能对标

3，解剖背后的集团战略，管控，企业文化等内隐因素，即学面子，也学里子。

4，中央要求做管理提升，就是要以对标为基础，对完标以后做管理提升，每一个企业都要找到自己的标杆，根据标杆的优秀做法做管理提升。

战略制定过程中，标杆研究是先进定位和战略新思维，发展及运营新模式的平台

1. 战略实施过程中，标杆研究是动态调整战略，发现战略优化新空间的坐标

2. 筛标——提供一套系统、准确的“精确制导”方法论，帮你找到“准确标杆”

3. 超标——科学制定赶超计划及实施步骤

4. 用标——利用行业研究和竞争对手分析为制定低风险、高利益的发展之路保驾护航

5. 甩标——立体多维对标体系使企业持续实现“三年甩标”、有限领先

九，战略绩效管理

错误做法：

1，对子公司老总，背对背打分，通过扣薪酬，来惩罚他子公司发展不好的失误，通过给他多发一点年薪，希望激励他把子公司发展得更好，因小失大。

2，认为把个人绩效管出来，合起来就是部门有绩效，把部门绩效管出来，合起来公司就有绩效，把各个子公司绩效管出来，就汇合成了集团绩效。妄图以局部之和大过整体。

3，不是让子公司到母公司来开经营分析会，帮助分析子公司为什么没做好，协助找出子公司做好的方法。没有组织化的绩效管理平台，绩效帮助平台和绩效提升平台，纯粹是一个绩效考核平台。

正确做法：

1，集团首先要把总部和各个子公司的战略性绩效管出来,。把大绩效管出来，再根据大绩效确定部门在完成这个绩效过程中有什么贡献，再根据部门的绩效去确认个人在部门完成这个绩效过程中有什么贡献。战略绩效就是设计大飞机的一张图纸，形成大飞机的一个总装方案，集成方案。不能靠座椅，螺钉来搞定大飞机。

2，形成组织化绩效管理平台，如经营分析会等等。帮助子公司找出来为什么没发展好，研究如何可以发展得更好，提出发展更好的一个总体方案。

3，基于管理提升大背景做好战略绩效。

4，围绕战略转型，规划调整，业务重组进行战略绩效管理。