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组织芯片的概念及原理

关键词：细胞株肿瘤细胞菌种保藏中心 ATCC 中国微生物菌种网北京标准物质网

组织芯片(tissue chip)，也称组织微阵列(tissuemmroarray)，该技术是将数十个甚至上千个不同个体组织标本以规则阵列方式排

布于同一载体上，进行同一指标的原位组织学研究，是一种高通量、大样本以及快速的分子水平分析工具。组织芯片的制作原理与单个切片相同，只是样本数量增加。

组织芯片的种类包括人的常规石蜡包埋样本的组织芯片、各种实验动物的组织芯片、细胞株及一些病原微生物的芯片等。在已有的石蜡包埋组织芯片的基础上，Feizo等创建了冷冻组织微阵列技术。近年来出现了一种新技术，称为下一代组织芯片技术(next-generation tissue。microarray，ngTMA)，该技术将组织学专业知识与数字化病理技术及自动化组织芯片技术相结合，能精准定位所需要的组织区域或细胞类型，避免无效组织的出现，有助于肿瘤微环境中的病理学研究。

组织芯片主要用于各种原位组织技术实验中，包括常规形态学观察、各种特殊染色、免疫组织化学染色、核酸原位杂交、原位PCR、荧光原位杂交、原位RT-PCR和寡核苷酸启动的DNA合成(PRINS)等；

其次用于临床和基础的研究，如分子诊断、预后指标筛选、治疗靶点定位、抗体和药物筛选、基因和表达分析等。

组织芯片的设计应考虑组织的种类及芯片上每一样本组织片的大小。此外，组织片的大小对某一器官或组织所存在病变的代表程度如何也是考量因素。一般而言，芯片上组织样本数量越大，组织的面积越小，细胞数量也越少。在直径约为2mm的组织芯片上有约100000个细胞，而在直径为0．6mm的组织片上只有约30 000个细胞，故在组织芯片的设计中并不是组织片的数量越多越好，最常用的组织芯片的样本含量仍以60～100个为主，组织片的直径可为2mm，这样既可提供较大面积的组织进行形态学观察，又可定位和半定量观察免疫组化或原位杂交等的检测信号(图9-7-1)。

管理学原理自己

第一篇基础篇第一章管理与管理学（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程（2）管理的特征：①管理活动不同于作业活动②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本。（3）管理的职能：①计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；②组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排③领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程④控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。（4）管理者：指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。（5）管理者的分类：①按管理者所处层次的不同分为高层管理者、中层、基层②按管理者从事管理工作的领域及专业不同，分为综合管理者和专业管理者。（6）管理者的角色：1）人际关系方面的角色①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。②领导者角色。管理者激励、指导员工时。③联络者角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。2）信息传递方面①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。3）决策制定方面①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时；②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时；③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时；④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。（7）管理者的技能：①技术技能对于基层管理者最重要，对中层较重要，高层只需一般了解②人际技能对高、中、基层管理者的重要性大体相同。③概念技能指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。对高层管理者最重要，对中层较重要，对基层不太重要。（8）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 2：领会：（1）管理的产生：①管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；②管理是人类群体活动的产物。（2）管理的必要性：①从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；②管理是任何组织生存发展的重要条件；③管理活动具有的普遍性。（3）管理有效性的衡量：由效率和效果来衡量。效率：投入与产出的比值，意味“正确地做事；效果：目标达成度，涉及活动的结果，意味“做正确的事“。（4）有效的管理者与成功的管理者：管理者都从事以下四种活动：传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系。工作数量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。分析结论：①对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小；②对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。③社交和施展政治技巧对于组织中获得晋升起着重要作用。（5）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。第二章管理理论的形成与发展 1.识记：（1）亚当斯密的管理思想：①提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念；②提出了“经济人”的观点。指经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，即追求个人利益最大化的同时必须兼顾他人利益。（2）古典管理理论的特点：①以提高生产率为主要目标②以科学求实的态度进行调查研究；③强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥④强调规章制度的作用。 2.领会：（1）科学管理理论的基本观点：1、工作定额原理2、标准化原理3、科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”，4实行差别计件工资制5、管理工作专业化原理6、管理控制的例外原理（2）一般管理理论的要点：1、经营与管理的区别：经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，管理仅仅是经营的一项活动。2、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 3、管理的十四条原则（3）韦伯的行政组织理论的主要观点：1、理想的组织形态2、理想组织形态的管理制度3、理想组织形态的组织结构（4）霍桑实验的结论：1、工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。2、认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓的“士气”，而这又是由家庭和社会活动以及企业中人与人的关系决定的。3、企业中存在“非正式组织”，非正式组织左右成员行为。4、新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡（5）行为科学的建立与发展：该研究集中在四个领域1、关于动机激励的理论，这是行为科学最基本的理论核心，认为“人的行为都是由一定的动机驱使的，动机是由需要决定的，动机激励理论实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。2、关于企业管理中的“人性”理论，这是行为科学的理论基础，即如何看待职场中员工的人性。3、关于领导方式的理论，它以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。4、关于组织与冲突理论，个体行为是群体行为的基础，群体行为又对个体行为产生重大的影响。（6）管理理论的发展分四个阶段：1、古典管理理论阶段，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论构成2.20世纪20年代中期，梅奥的“霍桑试验”，把研究重点从“物”转向“人”，行为科学由此产生3.现代管理理论阶段；突出特点是强调环境对组织的影响。4.当代管理理论第三章组织环境与组织文化 1.识记：（1）组织环境的概念：组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。（2）组织环境的分类：①外部环境包括一般环境（政治环境、经济、社会和技术）和具体环境（供应商、顾客、竞争者等）②内部环境（包括组织资源、组织文化等）（3）组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。（4）组织文化的概念与特征：组织文化是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文

管理学原理期末考试题目和答案

. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习一、基本概念 1、管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。 2、决策是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合理的方案并付诸实施的过程。狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用。 4、控制对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。二、基本原理 1、决策的程序要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步骤：（1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。（2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。（3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。（4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。专注专业

相与组织的相关概念

材料学中的相和组织铁渗碳体相图中所有的物质都是由渗碳体和铁素体构成；相：是指合金中具有同一聚集状态、同一晶体结构和性；相（phase）体系内部物理和化学性质完全均匀的；（1）相与相之间有界面，各相可以用物理或机械方法；（2）一个相可以是均匀的，但不一定只含一种物质；体系的相数P∶；气体：一般是一个相，如空气组分复杂；液体：视其混溶程度而定，可有1、2、3…个相；固体：有几种物铁渗碳体相图中所有的物质都是由渗碳体和铁素体构成的，这两个是相，但由于结晶方式的不同，它们两个的形态，相对数量会有所不同，造成宏观上形貌的不同，即构成不同的组织了。如珠光体和莱氏体，它们本质都是由两种相构成，但是比例不同，当然形貌不同，它们就是不同的组织。相：是指合金中具有同一聚集状态、同一晶体结构和性质并以界面相互隔开的均匀组成部分；组织：是指合金中有若干相以一定的数量、形状、尺寸组合而成的并且具有独特形态的部分。相（phase）体系内部物理和化学性质完全均匀的部分称为相。相与相之间在指定条件下有明显的界面，在界面上宏观性质的改变是飞跃式的。体系中相的总数称为相数，用P表示。（1）相与相之间有界面，各相可以用物理或机械方法加以分离，越过界面时性质会发生突变。（2）一个相可以是均匀的，但不一定只含一种物质。体系的相数P∶ 气体：一般是一个相，如空气组分复杂。液体：视其混溶程度而定，可有1、2、3…个相。固体：有几种物质就有几个相，如水泥生料。但如果是固溶体时为一个相。固溶体：固态合金中，在一种元素的晶格结构中包含有其它元素的合金相称为固溶体。在固溶体晶格上各组分的化学质点随机分布均匀，其物理性质和化学性质符合相均匀性的要求，因而几个物质间形成的固溶体是一个相。系统中物理状态、物理性质和化学性质完全均匀的部分称为一个相（phase）。系统里的气体，无论是纯气体还是混合气体，总是一个相。若系统里只有一种液体，无论这种液体是纯物质还是（真）溶液，也总是一个相。若系统中有两种液体，如乙醚与水，中间以液-液界面隔开，为两相系统，考虑到乙醚里溶有少量水，水里也溶有少量乙醚，同样只有两相。同样，不相溶的油和水在一起是两相系统，激烈振荡后油和水形成乳浊液，也仍然是两相（一相叫连续相，另一相叫分散相）。不同固体的混合物，是多相系统，如花岗石（由石英、云母、长石等矿物组成），又如无色透明的金刚石中有少量的黑色的金刚石，都是多相系统。相和组分不是一个概念，例如，同时存在水蒸气、液态的水和冰的系统是三相系统，尽管这个系统里只有一个组分——水。一般而言，相与相之间存在着光学界面，光由一相进入另一相会发生反射和折射，光在不同的相里行进的速度不同。混合气体或溶液是分子水平的混合物，分子（离子也一样）之间是不存在光学界面的，因而是单相的。不同相的界面不一定都一目了然。更确切地说，相是系统里物理性质完全均匀的部分。铁碳合金相图中的相有：铁素体、奥氏体、渗碳体三种。铁碳合金相图中的组织有：铁素体、奥氏体、渗碳体、珠光体、莱氏体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体、回火马氏体、魏氏组织。其中铁素体、奥氏体、渗碳体三种既是相也是组织，具有双重身份，其他的都是混合物。如何区分？ 1、根据含碳量：铁素体含碳0~0.0218%，奥氏体0~2.11%，渗碳体6.69%， 2、根据冷却速度：珠光体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体一个比一个冷速快。 3、根据相变反应：珠光体是共析转变产物、莱氏体是共晶转变产物。

《管理学原理》练习题答案

管理学原理一、填空题 1．管理的基本职能就是管理工作所包括的几种基本活动的内容，其中有四项基本职能是多数专家所公认的，即___计划___、__组织____、__领导____、__控制____。 2．卡特兹认为，管理者应具有的三种基本的管理技能是__技术技能、___人际技能_、_概念技能__。 3．马斯洛提出人有五种需要层次，从低到高依次是___生理的需要_、_安全的需要_、_社会交往的需要___、_尊重的需要_____、___自我实现的需要___。 4．G-PEST宏观分析方法的内涵包括：自然（地理）环境、政治环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境。 5．计划工作的内容通常包括“5W1H”，即做什么（what）、为什么做（why）、何时做（when）、在哪里做(where)、谁来做(who)、怎么做(how)。 6．请举出两种常见的定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法_。 7．请举出三种常见的定量决策方法：盈亏平衡分析、_决策树方法、不确定型决策方法。 8．公司层战略主要包括成长型战略和防御型战略两类。其中成长型战略主要有集约型成长战略、___一体化成长战略___ 多元化成长战略___三大类。 9．一个组织的管理活动做得好不好，组织结构是否合理，其有效性程度如何，可以主要从___职能分析_ __ 、__决策分析_ ___ 和_关系分析_____三个方面来进行分析。 10．从组织管理层次的多少和管理跨度的大小的角度来细分，组织结构可分为___扁平式结构_ __和___ 直线式结构___。 11．从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个，即__精神、_行为和_形象_。 12．领导的非职位权力主要表现在___能力__ 、__知识__ 、__品德__ 和__ 作风等四个方面。 13．勒温及其同事把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：___ 专制作风__ 、_ _民主作风__ 、___ 放任作风_。 14．马斯洛的需求层次理论认为人的需求是有层次的，从低到高依次是：生理需要_ _ 、__安全需要_ _ __ 、___社交需要___ 、____尊重需要__ 、____ 自我实现需要_。 15．在管理中运用强化理论时，一般有___正强化_ 、___ 负强化_ 、___忽视__ 和___惩罚_ _四种强化方式。 16．组织内部正式沟通网络的类型有链式、__轮式_ __ 、___Y式__ 、__ 环式、__全通道式__ _。 17．控制职能的主要内容包括___确立标准___ 、___衡量绩效_ __ 和____纠正偏差_。 18．质量控制的方法主要有____ 控制图_ 、___变化特性分析图_、____六西格玛管理方法__。 19．PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划__ —___执行_ —___检查___ —____ 处理___。 20．信息系统的发展大致经历了___电子数据处理系统_、__管理信息系统__及____决策支持系统__三个阶段。 21．平衡记分卡从__顾客_ 、_财务、__内部过程、__学习和成长__四个角度考察企业的绩效水平。 22．不同学者中存在两种反差极大的社会责任观，即___一元社会责任观_ __ 和____多元社会责任观_，也被称为社会责任的古典观和社会经济观。 23．管理创新主要包括___管理方法_ 、_ 管理工具_和__管理模式__三种方式。 24．独立创业的方式有____创新型创业_ 、__从属型创业__ _、___模仿型创业_ __三种。二、单项选择题 1．明茨伯格认为管理者扮演者十种角色，这十种角色可被归入三大类，下面不属于这三类的是（ D ） A．人际角色B．信息角色C．决策角色D．管理角色2．越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（ C ）。 A．概念技能，技术技能，人际技能B．技术技能，概念技能，人际技能 C．概念技能，人际技能，技术技能D．人际技能，技术技能，概念技能3．霍桑实验在研究管理中人际关系的成功例子时，采用的是下列哪种方法（ B ）。 A．归纳法B．试验法C．演绎法 4．在正常情况下授权下级人员处理，上级人员只在发生重大问题时才介入处理的管理方式称为

结构概念与体系

结构概念与体系 1周期折减系数高规强条3.3.16要求计算各振型地震影响系数所采用的结构自振周期应考虑非承重墙体的刚度影响。由于建模时不建立填充墙，造成结构的刚度偏小，因为计算得到的自振周期较实际的偏长，按这一周期计算得到的地震力偏小。故周期折减系数对计算的自振周期进行折减，从而对地震力进行放大考虑。 2计算振型数高规5.1.13条“……且计算振型数应使振型参与质量不小于总质量的90%”。计算完毕后，在结果->分析结果表格->周期与振型中查看振型参与质量，看是否X和y向平动，z向扭转参与质量合计超过90%。如超过，则说明振型数量足够，否则需加大振型数量。有时，会遇到子空间迭代法算很多阶振型，振型参与质量仍不满足大于90%的要求，这时可改为Lanczos法或多重Ritz 向量法，会容易达到要求。 3中梁刚度放大系数高规5.2.2条，“在结构内力与位移计算中，现浇楼面和装配整体式楼面中梁的刚度可考虑翼缘的作用予以增大。楼面梁刚度增大系数可根据翼缘情况取为1.3～2.0。” 4连梁刚度折减系数高规5.2.1条，“在内力与位移计算中，抗震设计的框架-剪力墙或剪力墙结构中的连梁刚度可予以折减，折减系数不宜小于0.5。” 5梁端弯矩调幅系数高规5.2.3条，“在竖向荷载作用下，可考虑框架梁端塑性变形内力重分布对梁端负弯矩乘以调幅系数进行调幅……”。 midas Gen中实现：程序默认的调幅系数为0.85，并自动进行梁端弯矩调幅，梁跨中弯矩自动按平衡条件增大。说明： 1）调幅只对梁两端均为负弯矩的进行调整，对次梁或有正弯矩的梁不调幅； 2）仅对竖向荷载作用下的弯矩调幅，对横向荷载（风或地震荷载）不调幅，竖向荷载作用下弯矩调幅后再与横向荷载组合。 6框剪结构的0.2Q 调整高规8.1.4条要求对于框架-剪力墙结构要求进行0.2Q0调整。程序目前暂时屏蔽了进行地震剪力0.2Q0的调整功能 7周期比高规4.3.5条“……。结构扭转为主的第一自振周期Tt与平动为主的第一自振周期T1之比，A级高度高层建筑不应大于0.9，B级高度高层建筑、混合结构高层建筑及本规程第10章所指的复杂高层建筑不应大于0.85。”

管理学原理复习资料

管理学复习资料 ①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。㈠管理科学的基本特征 1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化 2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学 3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系 4.既是一门科学又是一门艺术 5.是一门边际科学又是一门基础理论科学㈡管理科学研究方面 1.合理协调和组织生产力与生产关系 2.协调人与人之间的关系 3.协调上层建筑与经济基础的关系第一章管理与管理学 1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，并随着人类活动的不断发展而发展】 ①管理是人类群体活动的产物。 ②管理是人类智慧的产物。 ③管理是客观需要的产物。小知识：ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。 ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。周朝——设立三公六卿五官2、人类活动的特点：①目的性 ②依存性 ③知识性 3管理的必要性（在我国）： ①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。 ②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 ③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。 ④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。

⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的应用和普及。 4、管理的概念管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调 ④协调是运用各种管理职能的过程。 5、管理的基本职能：P13 计划组织领导控制创新过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制功能性职能：领导协调控制沟通创新【在过程中同时起作用】 6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性见16-18）②普遍性 ③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同目标） 7、管理的要素：人员（核心）资金物资时间信息（纽带）环境（空间） 8、管理的作用和任务作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有重要意义。任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任 9、管理者的角色与技能角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。信息角色—监督者决策角色—决策者技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能—成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能—吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 10、管理学的对象与方法

《结构概念与体系》读书报告

《结构概念与体系》 “该书从头到尾充实了非常深厚的知识…….学生以及从事专业工作的建筑师或结构工程师都会发现该书的内容是有裨益的。” ——美国建筑学会期刊（AIA Journal）之前的一个月我在上班，所以平时能看书的时间并不多。搬到学校之后我终于有了属于自己的空间，我开始阅读这本周老师推荐的《结构概念与体系》。这本书与另外两本林同炎著作《预应力混凝土结构设计》、《钢结构设计》被称为“世界土木工程师必读之书”。整本书遵循着由浅入深先整体后部分的路线，先讲基本的概念理论和最重要的设计思想，使读者对全书的中心思想有个大致的把握，中后段才着重讲述分体系以及相关重要构件的具体知识，使人阅读起来思路明确，知识结构更加连贯。由于是翻译本，有些地方理解的不太清楚，而且全书知识博大精深，内涵丰富，根本也不是一遍就能读懂的。所以这篇读书笔记只是我在读第一遍时做的基本记录，后面我还会读第二遍第三遍，我相信像这样的好书读多少遍都是不够的，它是个宝库，我会不断地发掘它。显而易见的，《结构概念和体系》是一本对建筑师和结构工程师的成长都大有裨益的书。长久以来，建筑设计师和结构工程师之间有着先天的难以避免的矛盾。建筑师的工作比较偏艺术性，而工程师则是偏技术性的。建筑师考虑的是建筑物的美观和更多的使用空间而工程师考虑的是结构的安全性、经济性和实用性。有些时候建筑设计师天马行空的设计无法跟现有的结构技术或是结构理论吻合起来，矛盾就不可避免了。消除建筑师和工程师这两个角色之间的矛盾就是这本书的任务之一。它不同于别的结构教科书详细介绍怎样设计建筑物的每个构件，而是从建筑物整体出发，从建筑设计的源头处着手，消除建筑设计师和结构工程师认识上的偏差，通过概念上的简单公式对建筑物进行总体设计，使得设计结果能够让双方都能满意，从而设计出整体性的优秀建筑体。第一章．第一章的内容比较少，主要是从概念上大致讲解建筑设计的主要过程以及相关知识学习的主题思路。要想保证建筑设计的整体性，就需要在设计时将相互有关的空间形式分体系综合考虑。在分体系设计时，至少要有三个“反馈”考虑阶段：方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。建筑设计主要分为四个步骤：一、整体建筑形式的初步构思（建立基本功能目标并转化为总体场地规划、活动组织方案和外形布置）；二、按总结构体系对建筑形式总体构思（构思主要结构方案和分体系相互关系的要求）；三、提出建议方案的初步设计（确定主要分体系和关键构件的物理性能，以证明设计的可行性）；四、为实现建筑要求，对初步设计全面改进（最终深化设计，改进分体系和构件设计并准备设计文件）。这种分阶段的设计方法可以突出设计构思的概念阶段，从而避免基本思路受到细节问题的干扰。在初步设计阶段，建筑师必须用概念的方式来确定基本方案的全部空间形式的可行性。在初步设计阶段，建筑师必

基本组织

基本组织上皮组织 1、上皮的概念：由许多排列紧密的细胞和少量的细胞间质组成，覆盖于人体的外表面或衬在体内各种管、腔、囊的内表面。 2、上皮组织的特点：细胞排列紧密、细胞间质少。细胞有极性，分游离面和基底面。一般没有血管和淋巴管。有丰富的神经末梢。 3、被覆上皮的分类：单层扁平上皮，单层立方上皮，单层柱状上皮，假复层纤毛柱状上皮，变移上皮，复层扁平上皮结缔组织 1、结缔组织的特点：1）细胞排列较疏松、细胞间质多。2）细胞间质中有纤维。3）血管丰富、有神经末梢和淋巴管。 2、猪身上的结缔组织? 猪蹄筋坚韧致密的软组织猪气泡肉疏松如蜂窝软骨半固体猪骨坚硬的固体猪血流动的液体 3、疏松结缔组织的成分及其形态特征：细胞：1)成纤维细胞：在光镜下，细胞成梭形或扁的星形，有尖细的突起；依附在纤维旁；核为长卵圆形，有1~2个明显的核仁。2)巨噬细胞：在光镜下，固定巨噬细胞多呈星形或梭形，不易与成纤维细胞区分；胞质中常有其吞噬的大小不等、分布不均的异物颗粒，游离巨噬细胞形状多样，细胞界限清楚，细胞边缘有钝圆形突起；胞核常偏于细胞的一端。3)浆细胞：细胞较小；细胞呈圆形或卵圆形，胞质嗜碱性；胞核呈车轮状，常偏于细胞的一侧。4)肥大细胞：细胞较大，呈卵圆形；核小，染色浅；胞质内充满了粗大、均匀的嗜碱性颗粒；肥大细胞常沿小血管和淋巴管分布。功能：1)成纤维细胞：胞体较大，细胞器丰富。功能活跃，具有合成和分泌胶原纤维、弹性纤维、网状纤维以及基质的功能。2)纤维细胞：胞体较小；胞核小，着色深；细胞器较少。功能处于静止状态。机体创伤时，纤维细胞可转化为成纤维细胞，与大量新生的毛细血管一起构成肉芽组织。成纤维细胞分裂增殖，并大量分泌基质，从而填平伤口。3）巨噬细胞：活跃的吞噬功能。担负机体非特异性的防御功能。吞噬、处理抗原，并将此信息传递给免疫淋巴细胞；受淋巴因子的作用，可有效杀伤细胞内病原体和肿瘤细胞，从而间接或直接参与免疫反应。4）浆细胞：合成分泌蛋白质——免疫球蛋白，即抗体。故浆细胞是体液免疫的效应细胞。5）肥大细胞：肥大细胞受到某些刺激后，可将其颗粒排放至细胞外，即出现脱颗粒现象（引起组织水肿）。可能主要是参与过敏反应。纤维种类：1）胶原纤维：肉眼观：新鲜时呈白色，发亮，又称白纤维。物理特性：抗拉性极强，韧性大，但无弹性；化学特性：易被蛋白酶消化；亦可水解。形态特点：纤维束较粗，直径1~20微米，着色很浅。2）弹性纤维：肉眼观：呈黄色，又称黄纤维。物理特性：折光性强，富于弹性，韧性小。化学特性：难溶于水；但易被胰液消化。形态特点：纤维较细，直径0.2~1.0微米，分支交错；染色较深暗。3）网状纤维：形态特点：一般染色法不能使之着色，需用镀银法染色。网状纤维细而短，分支多，交织成网。又称嗜银纤维。由于构成它的胶原原纤维超微结构与胶原纤维的完全一致，其化学成分也为胶原蛋白，故认为网状纤维是胶原纤维的前身。 4、血液的组成及其生理功能1）组成：(1) 血浆：把血细胞从血液中分离出来，剩下的黄色液体即为血浆。血浆相当于细胞间质。(2) 有形成分：包括血细胞和血小板。

《组织理论与组织设计》复习题库

名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。

管理学原理复习大纲

管理学原理复习大纲第一章管理概述掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。第二章管理理论形成与发展掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y理论的基本观点。掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。第三章决策掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。重点掌握决策程序、决策的影响因素。第四章计划掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。重点掌握计划的特征、计划的编制程序。第五章组织与人事掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。第六章领导掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的

结构概念和体系

结构概念和体系重点回顾结构：建筑物的基本受力骨架。结构的基本功能要求：可靠、适用、耐久，以及在偶然事故中当局部结构遭到破坏后仍能保持结构的整体稳定性。圈梁实质：一个受拉杆件。要求：1、尽可能的形成“圈”；2、不能随意弯折；3、钢筋不能有内折角；4、钢筋必须锚固。构造柱和圈梁提高了房屋的抗震能力，实质都是受拉杆件。构件的基本受力状态：拉、压、弯、剪、扭。正应力：截面上下边缘离中和轴最远处最大，截面中间部分应力很小，材料强度不能充分利用。所以受弯构件截面“T”形或工字形。剪应力：截面中和轴处最大，上下边缘为零。“T”形或工字形。材料在三向受压状态下：1、改善结构的承载能力；2、提高结构构件的延性。预应力：构件尚未受外荷载作用前，预先对构件施加的应力。预应力特点：预应力不能提高强度和承载力，主要提高混凝土构件的抗裂性能，更充分的利用高强钢材的抗拉性能和高强混凝土的抗压性能，减轻自重，使混凝土结构跨度更大，混凝土房屋造得更高。结构的设计过程：方案设计、初步设计、施工图设计。高宽比：房屋高宽比是房屋高度与房屋较短方向结构尺度的比值；是建筑结构抗倾覆能力的重要指标。所以控制高宽比可以改善房屋的抗倾覆能力。截面的弯曲刚度EI：截面产生单位曲率所需要施加的弯矩，与构件长短无关。若要增大EI，材料尽量远离中和轴。屋架支撑屋架垂直支撑：位于两端第一跨或第二跨内，对于很长的厂房，中间也可增设一道；作用是保证屋架在施工安装和使用阶段的稳定性。屋架上弦横向水平支撑：位于相邻屋架上弦之间；作用是承受作用在屋架上弦平面内的纵向水平力。屋架下弦横向水平支撑：相邻屋架下设悬挂吊车时应设，是在相邻下弦屋架间设交叉支撑形成的水平桁架；作用是传递下弦纵向水平力，保证屋架的出平面稳定。 1

组织理论与设计重点知识

1.组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则 2.持股关系结合形式单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型 3.佩罗划分技术部门类型的两个指标任务的多样性和工作活动的可分解性 4.福特针对汽车行业提出3s 标准化，简单化，专业化 5.组织进行组织设计的原则任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则 6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统 7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素的结构要素和情景要素（权变要素） 8.关键职能设计（1）企业战略决定企业关键职能（2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构 ①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂）质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构 ②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略 ③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求 ④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求（3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因： ①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能 ②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位 9.学习型组织结构的特点结构扁平化，组织无边界化，组织多元化

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇第一章管理与管理学 1.识记：（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程（2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。（3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。（4）管理者：组织中从事管理工作的人员。（5）管理者的分类：高层、中层、基层（6）管理者的角色（新增）：二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。（7）管理者的技能（新增）： ①技术技能技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

管理学原理案例(组织篇)

管理学原理案例（组织篇）案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让

这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。

组织理论与组织设计

第11章组织理论与组织设计第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。