华润案例分析

超市名称：华润万家

公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人

华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。

大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求

综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利

标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。

华润万家的经营战略：

业态战略：多业态协同

区域战略：区域集中→区域领先→全国领先

扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式

品牌战略：品牌和与独立品牌策略

华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。

华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。

华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。

华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。以社区居民为依托，突出了便利优势

Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。

:经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。简洁、时尚，24小时服务。为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。

核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。

优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。为不同目标客户群提供不同的服务。

2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。

3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯

光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉

劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。

2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。

3、门店选址有些地方过于集中。

4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。

我们可以借鉴的：

保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。合理制定价格，员工服务态度要好。

经营模式分析

供应链管理

客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。

首创“大卖场＋”经营模式

华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并明确了…大卖场＋‟为主力发展业态”。针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的ole创新业态。ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。“Ole”在西班牙语中是“兴奋、快乐、开心”的意思。华润万家在12月推出一种时尚超市，以“Ole”为名，希望能够把这种感觉带给消费者。

第一家“Ole”超级市场位于华润中心万象城的地下一层，与深圳地铁一号线深圳大剧院站相通，定于12月9日与万象城购物中心同期开业。作为华润万家的新业态，“Ole”超级市场和国内一般超市不同，集购物、餐饮、休闲于一体，旨在为深圳居民及游客提供一个高品质的消费去处。凭借先进的设计理念，结合高品尚商品特色，营造最时尚、高品位的购物环境，引导高尚生活潮流，提供全新的生活参考。

总的来说就是,“Ole”超级市场和国内一般超市不同，它集购物、餐饮、休闲于一体,主要针对的就是高消费的人群市场！

收入和利润来源

华润万家大卖场包括食品、日用消费品，同时开设药品、负责、化妆品、饰品等中高档品牌商品专柜。日常消费品为主，以社区居民为依托，突出便利优势。生鲜超市以生鲜。食品为主，同时为顾客提供多项快捷、便利、亲民的服务。更使迎合了消费者的“快乐消费”心态，为消费者带来“一站式消费”和“快乐消费双重体验”。ole‟超市以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。vango24小时便利店以快速消费品为主，简洁、时尚、24小时服务。

管理模式分析

企业文化

华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。

有效的组织管理形成具有凝聚力的企业文化和具有共同价值观的利益共同体，采用最现代化的管理手段，提高效率，减低成本。华润万家为每一位员工都提供专业的培训计划，让每一位员工都能发挥最大的热情为顾客、为供货商、为家世界服务。

资本模式分析

2004年，华润收购了全国连锁企业十强之一的江苏苏果超市，将其旗下1000多家连锁店均收编至华润万家旗下。当年9月后，华润万家斥资人民币4亿元，相继收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆两大超市集团。并借此成就了华润万家中国连锁超市领导者的地位。2007年3月，随着华润收购天津家世界超市并将其纳入华润万家品牌管理体系，迅速增加了华润万家在华北区的市场份额，填补了其在西北、东北、中原等区域的市场空白。

然而，在华润万家一系列的收购行动中，也有业内人士提出，华润万家通过收购方式实现扩张，会否仅仅带来规模的增加，而企业的盈利水平却没有相应增加。华润选择收购对象从不盲目。从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。华润因此而成为全国性的超市经营者。

华润集团行动学习案例

行动学习案例 行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。 你一定听过“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。 企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。 那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。 华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。这种方法被称为“行动学习法”。 行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。 难题困扰 华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。 在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。 “聚焦主业成为行业的领导者，具有相当的规模实力和清晰的发展前景”，这是华润集团对下一级利润中心的要求。对成立不久的华润化工来说，聚焦主业做大做强的压力无疑是巨大的，它不仅要和同行竞争，也要和集团内的其他一级利润中心赛跑。而眼前最重要的是先要明确华润化工今后的战略并拿出切实可行的方案，这既是向集团递交“答卷”的需要，也

华润案例分析

超市名称：华润万家 公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人 华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。 大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求 综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利 标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。 华润万家的经营战略： 业态战略：多业态协同 区域战略：区域集中→区域领先→全国领先 扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式 品牌战略：品牌和与独立品牌策略

华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。 华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。 华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。 华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。以社区居民为依托，突出了便利优势 Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。 :经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。简洁、时尚，24小时服务。为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。 核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。 优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。为不同目标客户群提供不同的服务。 2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。 3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯 光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉 劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。 2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。 3、门店选址有些地方过于集中。 4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。 我们可以借鉴的： 保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。合理制定价格，员工服务态度要好。

华润集团6S管理控制案例分析

华润集团6S管理控制案例分析 一、华润6S管理体系的控制技术和方法 6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。 6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。 华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。 二、6S体系与子体系之间的相互协作 1．建立服务中必考核体系。 将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法； 根据考评结果决定奖惩办法。 2．改革用人制度 一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。 三、6S体系为企业战略目标发挥的作用

企业危机公关案例分析——华润万家

企业危机公关案例分析—— 华润万家“假肉包子”之信任危机处理 侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。 11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。 笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。 首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。 第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。 第三，对于未来该如何，华润万家并没有基于此次事件给出相应的信用保证。问题调查清楚，责任明确并处理之后企业应该怎么做来杜绝未来此类事件的发生，很显然华润万家并没有总结经验教训，没想到也没做到以史为鉴，作为中国商超零售企业的龙头，华润万家这样的危机公关处理实在是极其业余。 最后，“危机”就是危险与机遇并存，危机公关就是要将企业遇到的突发危险转化为一定的利好机遇。在类似于华润万家这样的食品安全质量问题上的危机公关，笔者有限的能力也能看到这是一个企业与政府相关部门和媒体拉近关系的好机会。在问题调查清楚之后，企业在制定相应措施来杜绝此类问题的发生时完全可以引入政府和媒体的角色，给其设置一定智能和位置，这样既能表明企业的态度和立场，又能巧妙地转“危”为“机”，以此来建立巩固企业的良好社会公共关系。 单纯的理论论述总是难于实操落地，在上述四个方面我们不妨来看一看现实的成功案例。2012年的3?15晚会曝光了麦当劳和家乐福的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。

现代化超高层办公楼建筑技术设计要点——深圳前海华润金融中心T1、T2、T5办公塔楼工程案例分析

现代化超高层办公楼建筑技术设计要点——深圳前海华润金融中心T1、T2、T5办公塔楼工程案例分析 摘要：深圳目前是世界上发展最快的城市之一，作为中国大陆南部主要金融中心，给外商投资打造充满吸引力、活力、现代化的办公环境。结合本人有幸设计 最新的深圳前海华润金融中心T1、T2、T5办公塔楼的工程经验，针对现代化、 低碳绿色、最新技术、材料与可持续发展的要求，具体落实到超高层办公楼关于 竖向、平面选型、核心筒选型、避难层（间）、层高与净高、屋面、立面的建筑 设计要点，以供同行借鉴参考。 关键词：现代化；超高层办公楼；建筑技术；设计要点；工程经验 一、工程概况 深圳前海华润金融中心项目位于广东省深圳市前海深港现代服务业合作区内，南部核心地段，交通条件十分优越。本项目东西长约385m，南北长约185m，用 地面积6.1万 m²，建设用地面积5.37万 m², 容积率9.33，总建筑面积约为75.1 万m²，其中三栋办公楼塔楼（T1、T2、T5）33.9万 m²，一栋国际五星级酒店 （T3）5万 m²，一栋高端商务公寓（T4）5.6万m²，购物中心5.3万 m²，集大型 办公商务酒店及居住功能的大型综合体。 T1办公塔楼为整个项目甚至是前海商务区的标志性塔楼建筑，高度288.55 m，建筑总面积13.79万m²，包含地下一层设备用房，地上62层； T2办公塔楼，高度224.15 m，建筑总面积9.7万m²，包含地下3层设备用房 及车库，地上52层； T5办公塔楼，高度230.20m，建筑总面积10.9万m²，地下4层设备用房及 车库，地上53层。 二、竖向设计分析 随着一线城市的快速发展，土地资源稀缺和精贵，越来越多的发展商争取最 大限度的高空发展，一来实现价值的最大化，同时提升地块的标识性，不断的更 新城市的天际线。本项目限高300米，所以设计了标识性塔楼T1高达288.55米，是整个区域的灵魂建筑，位于地块的东北侧，靠近主干道桂湾四路，是整个地块 展示面及价值最高的区域。 本项目T1T2T5三栋办公塔楼统一采用车库和设备房放置地下层，首层和二层 以通高大堂为主，局部设计配套管理物业用房和临街商铺；办公层分区设计，分 别为低区、中区、中高区、高区，每个区之间设置 5.1米层高的设备层（避难间）隔开，每区高度适宜在35米至50米之间；裙房高度不应大于24米，否则需要 注意布置消防登高操作场地的要求（根据《建筑设计防火规范》GB50016-2014 7.2.1条规定：高层建筑应至少沿一个长边或周边长度的1/4且不小于一个长边长 度的底边连续布置消防车登高操作场地，该范围内的裙房进深不应大于4m）。 建议裙房层到办公层之间设计过渡层，用于架空绿化休闲功能，激活城市空间。 屋面层，用于放置设备和空中观光功能等，T1塔楼增加设计了直升机停机坪，根 据《建筑设计防火要求规范》GB50016-2014 7.4.1条规定：建筑高度大于100m且标准层建筑面积大于2000 m²的公共建筑，宜设置直升机停机坪或供直升机救助 的设施。同时这措施经消防论证要求的。 三、标准平面选型分析 随着技术和材料的发展和创新，高层建筑造型的多样丰富，不断的挑战设计 师的头脑，民众的审美，以及开放商的睿智。奇奇怪怪的造型决定性的影响着平

多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析

多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集 团6S的案例分析 多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团 6S的案例分析 一、引言 多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式 上的经验与启示。 二、多元化企业集团的管理挑战 在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。 三、华润集团的6S管理方式介绍 华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。6S管理方式是一种注 重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。 四、6S管理方式在华润集团的应用 华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作

中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。 （一）整理 整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。 （二）整顿 整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。 （三）清扫 清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。 （四）清洁 清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。华润集团通过制定设备保养计划和实施定期维护，保证设备的正常运行和延长使用寿命。 （五）素质 素质是指员工的专业知识和个人修养。华润集团注重培训和人才发展，通过提供各种培训和学习机会，提高员工的素质和能力，为企业的发展提供有力支持。 （六）自律 自律是指员工对自己行为的规范和约束。华润集团通过建立绩效管理体系和激励机制，激发员工的主动性和自我管理能力，推动企业的健康发展。 五、华润集团的6S管理方式带来的效益

华润燃气精益项目案例-降低供销差率项目—供销差精课件 (一)

华润燃气精益项目案例-降低供销差率项目— 供销差精课件 (一) 华润燃气降低供销差率精益项目是华润燃气公司通过对供销差问题进 行深入分析，通过前线走访，实验室数据分析等手段找到了问题的症 结所在，通过降低供销差率精益项目，有效的降低了供销差率，进一 步提升了企业的经济效益。 1. 问题分析 华润燃气是一家以天然气销售业务为主的企业，也是国内市场上较为 知名的燃气企业之一。在企业的日常经营中，供销差率问题成为了企 业发展过程中的重要问题，这个问题涉及企业的经济效益，同时也影 响到企业形象的塑造。 2. 项目目标 在问题分析的基础上，华润燃气公司制定了降低供销差率精益项目的 目标：降低企业的供销差率，提高企业的经济效益。 3. 项目实施 在项目实施过程中，华润燃气公司对问题进行了全面的分析，深入分 析供销差率高的原因，找到问题的症结所在。通过分析，公司发现， 供销差率高的原因主要是管道漏气、设备老化等因素，导致气源缺乏，进而导致了供销差。为了解决这一问题，华润燃气公司采取了一系列 措施，包括完善设备设施管理、优化供应链、加强工人操作规范等等，最终成功降低了供销差率。

4. 项目效果 在项目实施之后，华润燃气公司的供销差率得到了有效的降低。经济效益方面，公司的经济效益得到了有效的提升，公司的竞争力得到了有效的提高。 5. 结论 降低供销差率精益项目在华润燃气公司得到了优异的效果，有效地帮助公司解决了供销差问题，优化了公司的经济效益，为公司的发展提供了有力的支持。这也证明了企业实施精益项目的重要性，企业通过对问题进行深入分析，找到问题症结所在，采取相应的措施，可以有效地提高企业的经济效益。

华润 业务转型成功案例

华润业务转型成功案例 英文回答： Introduction. China Resources (CR) is a leading multinational conglomerate headquartered in Hong Kong. With a presence in over 50 countries and regions, it operates across a wide range of industries, including retail, real estate, finance, and energy. In recent years, CR has undergone a significant business transformation to adapt to the changing business landscape and drive growth. This case study examines some of CR's successful business transformation initiatives. Business Transformation Initiatives. 1. Digital Transformation. CR has invested heavily in digital technologies to enhance its operations and improve customer engagement. It

has implemented a comprehensive digital strategy across its businesses, leveraging data analytics, artificial intelligence (AI), and cloud computing. For example, its retail arm, CR Vanguard, has launched a mobile app that allows customers to shop online, track orders, and receive personalized recommendations. This digital transformation has resulted in increased operational efficiency, improved customer satisfaction, and new revenue streams. 2. Retail Restructuring. CR's retail business has undergone a major restructuring to address declining sales and competition from e-commerce. The company has closed underperforming stores and invested in new formats, such as convenience stores and specialty stores. It has also expanded its online presence and invested in omnichannel retailing. These initiatives have helped CR to adapt to the changing retail landscape and improve profitability. 3. Energy Transition.

医药物流案例分析华润北药基础设施第三方物流

医药物流案例分析华润北药基础设施第三方物流 第三方医药物流的发展之路 第三方医药物流的发展已实现起步，那么对于第三方医药物流企业来讲，未来的生存并能很好的发展之路在哪里，需要有清晰、精准的定位。 1、对于一些中小医药商业，在局部市场拥有丰富的终端准入资源，实现了一定规模的终端医院开户，但如果建立自己的医药物流配送体系，硬件的投入将是巨大的负担，也不是很现实。对于这部分医药商业，第三方医药物流将弥补物流配送的短板，最大发挥终端医院准入资源优势。 2、在两票制甚至鼓励一票制的政策背景下，生产企业直接与三方物流合作设立外省中转仓，并将药品直接从第三方医药物流配送到终端医院，首先保证两票制一票制下产品不断供，其次将节省相当大一部分的流通费用。在国家完成两票制配送体制改革后，更凸显了第三方医药物流的作用。 3、医药互联网平台，以京东与本司的合作为例，第三方医药物流对于互联网医药平台的前段及后端起着至关重要的作用，互联网平台只需负责网上需求匹配、达成交易、网上支付等环节，双方合作共赢。随着医药互联网平台的发展壮大，第三方医药物流也会成为整个链条中不可或缺的一环。 4、两票制下省代企业的定位越来越模糊，面临重大的调整，而与第三方物流合作，由第三方物流配送至商业或者直接配送至终端，信息与资源完全由其掌控，在未来的众多的省代企业中，发展机会不容小觑。 5、对于医疗机构来说，两票制、一票制、药品0加

成，药物利润来源取消，但药品仓储及人工费用依然巨大并持续增长，将成为医疗机构沉重的负担。如果与第三方医药物流企业合作，即可用极低的成本解决巨大的负担。为医疗机构带来意想不到的收货。 总而言之，新形势下的第三方医药物流将随着行业更专业化的发展，也会得到更大的发展机遇。

华润品牌传播策略案页(一)

华润品牌传播策略案页(一) 华润集团是中国大型国有企业之一，业务涉及药品、饮料、地产等多 个领域，而作为中国最具实力的品牌之一，华润的品牌传播策略已经 相当成熟和实用。下面，本文将从三个方面分析华润品牌传播策略案例，来探究华润在品牌传播方面的优秀之处。 一、广告宣传渠道 华润作为一家大型企业，其品牌传播开始于老牌汽水——“怡宝”、“雪碧”、“健力宝”等产品的广告宣传。随后华润将品牌影响力拓 展到了房地产、医疗、保险等多个领域。在广告宣传的渠道上，华润 坚定的与媒体合作，宣传广告策略落实到电视、网络、印刷等多种媒 体途径上。在传播时需要根据不同媒介的特点和受众的发展，华润在 传播策略上创新性地运用社交媒体、贴纸营销等多种方式将品牌影响 力拓展到更广泛的人群面前。 二、产品品质控制力 对于消费者来说，品质是一项最重要的品牌属性，因为他们愿意花更 多的钱去购买良好品质的产品。华润深知这一点，因此，不仅在产品 制造过程中做到了质量的把控，更在服务过程中追求极致的用户体验。在药品领域，华润一直致力于科研与创新，这也是华润药业“华润三九”品牌在行业中不断得胜的重要因素，而华润地产与科技相结合的「智能家居」大大提高了整个行业的科技含量，亦赢得了消费者与业 界的认可。 三、社会责任

华润在产品制造与顾客服务的同时，也积极关注着社会责任的发展。在支持公益事业方面，华润资助很多科研机构、慈善公益组织等。尤其在地产业的社区管理方面，华润致力于建立一个良好、完整、健康稳定的社区生活环境，在对全社会负责的同时发挥了自身品牌的影响力，极大提高了华润的品牌价值。 总之，华润的品牌传播策略赢得了国内外消费者与业界的认可，这是多年来华润深入研究及对品牌传播理念的科学应用所致。作为深入研究与实践的品牌案例，希望能给品牌策划者带来启示。

华润集团的财务管理理论案例分析

华润集团的财务管理理论案例分析 -—-----—-101554249 “华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题. 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营.在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中. 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多.由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业,表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业,甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 （一)母子公司管理与控制模式的选择 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要,华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者,享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务,包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，

华润集团6S管理控制案例分析

1. 6S管理体系中主要运用了哪些控制技术和控制方法？ 2. 作为一个有效的控制系统，你认为6S体系中的各个子体系之间具有怎样的相互关系？它们为保障企业战略目标的实现发挥了怎样的作用？ 3. 你会如何评价6S管理体系的优缺点？ 请你用自己的话对以上问题作出解答，并以word形式提交到作业系统中，字数要求在500~800字之间。 一、华润的6S管理体系主要运用了预算控制、管理信息系统、平衡记分卡、审计法、损益控制、管理制度法和目标管理的控制技术和控制方法。 1、业务战略体系运用了控制技术与控制方法中的目标管理法和平衡记分卡法。 2、全面预算体系主要运用了控制技术与控制方法中的预算控制法。 3、管理报告体系主要运用了控制技术与控制方法中的管理信息系统。 4、绩评价体系主要运用了控制技术与控制方法中的平衡记分卡的方法。 5、内部审计体系主要运用了控制技术与控制方法中的审计法。 6、利润中心经理人考核体系主要运用了控制技术与控制方法中的损益控制和管理制度法。 二、6S体系中的各个子体系之间的相互关系及它们为保障企业战略目标的实现发挥的作用。 1、 6S中的业务战略体系是是管理控制系统的起点，又是战略实施

的依据。全面预算体系是整个系统的控制与实施，管理报告体系是整个系统分析与汇总，内部审计体系就起到了防止误导决策，业绩评价体系和经理人考核体系利于公司整个战略的展开，增加战略执行力。 业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略计划系统，它为其他子系统提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定对其他子系统控制。管理报告系统主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，为业绩评价提供基础。内部审计体系主要是为了保证业绩评价结果的客观性和真实性。对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率，奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。 2、业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S管理体系成为一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。 三、1、6S管理体系的优点： 1）6S管理体系是企业管理系统化的实施，利于解决各种矛盾，提高企业的整体意识，作为一个管理控制系统去实施，效果更好。

《现金流视角下华润置地房地产公司财务风险分析案例15000字》

现金流视角下华润置地房地产公司财务风险分析案例 目录 第1章绪论 (1) 1.1研究背景及意义 (1) 1.2 国内外研究动向 (2) 1.3 研究内容及方法 (3) 第2章现金流视角下的财务风险的相关概念及理论概述 (5) 2.1 现金流理论 (5) 2.2 财务风险 (5) 第3章华润置地现金流现状 (7) 3.1 华润置地概况 (7) 3.2 华润置地组织架构 (7) 3.3华润置地现金流现状分析 (8) 第4章华润置地现金流财务风险识别 (10) 4.1经营环节财务风险识别 (10) 4.2筹资环节财务风险识别 (11) 4.3投资环节财务风险识别 (13) 4.4风险问题总结 (14) 第5章华润置地现金流财务风险控制及对策 (14) 5.1经营风险控制措施 (14) 5.2筹资风险控制措施 (15) 5.3投资风险控制措施 (15) 第6章结论与启示 (16) 参考文献 (17) 第1章绪论 1.1研究背景及意义 随着改革开放以来，我国的社会主义经济体制也渐渐形成，此后完善的市场经济就此诞生，为企业和发展创造了必要的市场环境。随着市场改革的推进，各类企业的经营环境也随之产生了巨大变化，企业的自主性增强，企业的风险增加，企业的复杂性增加。另一方面，企业风险管理水平落后于企业整体发展水平，导致我国企业财务风险较高。没有积极有效的风险管理和控制，金融危机更加脆弱。在技术条件和资金条件的支持下，企业的经营理念和方法也不断演变发展，现金流的指标判定慢慢变成了企业财务风险的引航标，也成为了企业可持续发展的重要依托。 华润置地有限公司(HK1109)是华润集团旗下的房地产业务旗舰，是中国大陆综合房地产开发商之一，是商业地产的倡导者之一。自2010年3月8日，香港恒生指数有限公司将华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹股之一。华润置地秉承“品质让城市变得更精彩”的品牌理念，致力于达到行业内客户满意的水平，在产品和服务上超越客户期望，改变客户生活方式。华润置

华润医药集团在医药行业的产业升级案例分析

华润医药集团在医药行业的产业升级案例分 析 华润医药集团是中国领先的综合性医药企业集团，多年来一直致力 于为人们提供高质量的医药产品和医疗服务。通过持续的产业升级和 创新，华润医药集团在医药行业中取得了显著的成就。本文将以华润 医药集团的产业升级为例，分析其成功的原因及经验。 一、升级背景与目标 华润医药集团在面对激烈竞争的医药行业时，意识到传统模式的局 限性，决定进行产业升级以提升竞争力。其主要目标为优化供应链管理、提升研发创新能力、拓展新兴市场并推动数字化转型。 二、供应链管理优化 华润医药集团认识到供应链管理对企业的重要性，通过整合供应商 资源、应用大数据和云计算技术，实现供需匹配、降低库存成本、提 高物流效率等方面的优化。同时，引入智能仓储系统和物流管理系统，提高物流配送的准确性和效率，为客户提供更好的服务体验。 三、研发创新能力提升 华润医药集团在产业升级中重点加强了研发创新能力。投入更多资 源进行科研项目，增加研发人员数量和研发经费，与高校和科研院所 进行深度合作，共享资源和成果。通过建立创新团队和创新实验室等 方式，不断推动科技创新，在新药研发方面取得了重大突破，并且加 速药物上市的速度。

四、拓展新兴市场 华润医药集团在产业升级过程中，充分意识到新兴市场的发展潜力，并抓住机遇进行拓展。通过收购、合资和战略合作等方式，进一步扩 大了产品线和市场份额。在一些较为落后的地区，华润医药集团还积 极推动基层医疗服务的发展，提供更加优质和便捷的医疗解决方案， 为当地居民带来福祉。 五、数字化转型推动 华润医药集团积极推动数字化转型，通过建立全面的信息化平台和 数据中心，实现企业内外的信息流畅和共享。大力发展电子商务，开 拓在线销售渠道，提供线上线下的一站式购药服务。通过人工智能和 大数据分析等技术的运用，提高了销售预测的准确性和客户体验，优 化销售策略和营销活动。 六、成功原因与经验 华润医药集团之所以在产业升级中取得了成功，主要得益于其敏锐 的市场洞察力和战略决策能力。首先，华润医药集团对市场趋势和未 来发展进行深入分析，并及时作出调整和决策。其次，华润医药集团 注重科技创新和人才引进，为产业升级提供了强大的支撑。最后，华 润医药集团紧密团结，形成高效的团队合作和执行力，迅速将决策落地。 华润医药集团的产业升级案例为其他医药企业提供了宝贵的经验和 启示。在面对竞争激烈的医药行业时，企业应具备战略眼光，积极进

华润调查报告

5.楼盘个案分析 个案一： 都市名园 [概况] 位置：罗湖区蔡屋围地王金融中心区 开发商：帝王居房地产公司 策划代理商：伟业物业顾问有限公司 承建商：江苏一建 设计单位：深圳市建筑设计院第二分公司 物业管理公司：三九物业管理有限公司（原为：中海物业管理有限公司）[规模及设计要点] 占地面积：33000平方米 总建筑面积：207500平方米 绿化率：30% 容积率：6.1 覆盖率：36% 栋数及层数：6栋32层商住公寓，1~5层商业用房，地下三层停车场。总户数：1370户 户型：结构单位（房*厅）/面积单位（平方米）

车位数量：400个 车位配比：1：3 车位租用费：500元/月 装修标准： <公共部分> 塔楼外墙：优质红白相间面砖 大堂：花岗地面、大理石墙面 电梯间：高级地面砖，优质墙面瓷砖 停车场：地下一~二层有400个车位，地下夹层有自行车、摩托车停车场 <住宅部分> 楼面：客厅、餐厅和卧室为高级木地板；厨卫和阳台用优质无粘防滑地砖 墙面：客厅、餐厅的卧室为高级乳胶漆；厨卫为优质彩色瓷片到顶， 天花：高级乳胶漆 门：木质防火防盗进户门，卧室用雕花实木门；厨卫用贴花夹板门；阳台用镀钛铝合金推拉门窗：镀钛铝合金窗框，宝石绿玻璃镀钛铝合金平开穿 洁具：全套进口高级高陶洁具。

厨房：精美厨框一套（吊框、地框）、排油烟机、不绣钢洗涤盆、陪进口高级陶星盆龙头 主要机电品牌规格：三菱进口豪华电梯 标准平面图： [营销] 项目主题：曼哈顿情怀崭新演绎 市场价格定位：起价—9000元/平方米 均价—11000元/平方米 最高价—14000元/平方米 价格策略： 因其目标消费群针对港人置业，又为口岸物业的中心地段，开发的物业为豪宅类型，故其定价居高不下。 虽然均价较高，但通过较大幅度的折扣将均价下调，以达到刺激客户成交的目的；建筑期针对其非现楼的特点，为增强顾客信心采用建筑期内免息付款的形式，减轻了业户负担。 付款方式： 1）一次性付款，九四折优惠； 2）银行20年按揭，九七折优惠；