第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司
进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。
一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。
公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有，
从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。
面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品——小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡间顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办?随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?
总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么?怎么干?以后的5年、10年又该如何干?这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。
思考题：
1．你如何评价宏远公司?如何评价顾总?
2．宏远公司是否应制订短、中、长期计划?为什么?
3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划?
案例二：珠江机械有限公司的海外投资
珠江机械有限公司（简称珠江公司），是中国机械行业一家大型国有企业，以其全资子公司珠江机械厂为主体，另外还有一家控股公司和三家联营企业，分布在中国广东、江苏等地。珠江公司主要生产和销售工业机床，以强大的实力列入国内该行业四大生产商之一，市场占有率约15％。公司产品亦大批外销，在1985年，市外经贸委员会授予珠江公司外贸自营出口权。
公司总经理陈正民在珠江公司已经工作了30多年，对珠江公司的运作可谓了如指掌。50年代初他在一所机械专科学校毕业，其后被分配到珠江机械厂，当过技术员、车间副主任、技术科长、高级工程师、副厂长、厂长。工厂改制为珠江机械有限公司之后，陈正民担任了公司的总经理。他在长期管理实践中积累了丰富的工作经验。近几年来，在他的领导下珠江公司业绩良好，陈正民本人也因此受到上级多次表扬，并且获得市优秀企业家的美誉。
海外投资的过程
1．海外投资的背景。
80年代中期，政府进一步加快改革开放的步伐，提出要大力发展外向型经济。为此，政府实施了一连串重大措施，例如建设经济特区、沿海开放城市及多个经济开发区，积极引进外资及外国先进技术。同时，政府还制定多项优惠政策以支持、鼓励有条件的国内企业到
国外去投资办厂。一时间，国内企业掀起了一阵对外投资的高潮。陈正民对珠江公司的对外投资也很感兴趣，他希望自己在退休前仍能顺势大干一番。
1988年初，珠江公司管理层对国内外机械市场的形势作出了深入的分析，认为随着乡镇企业迅速崛起和外资企业在中国纷纷投资，国内机械市场的竞争将日趋激烈，公司有必要寻求新的发展方向。公司的机械产品经多年出口，在国外已有一定的知名度，具备进一步向外拓展的基础。因此，公司的领导层认为公司有必要、也具备潜力在继续巩固国内市场的同时，通过在外设厂的形式谋求海外的发展。陈正民和其他领导的这种想法得到其主管部门的赞同。在上级的鼓励和积极支持下，珠江公司开始与外商接触，物色合适的投资区域、投资项目和合作伙伴。
2．珠江公司的考虑与选择。
珠江公司选择投资区域的标准，主要是考虑到发展的空间和投资回报率。考虑到公司尚没有足够条件进入欧美市场与强大对手竞争，珠江公司把目标转移到非洲市场。该地区经济发展较快，市场可供拓展的空间比较大。中国机械产品在那里有一定的声誉和竞争力。
考虑到缺少跨国经营特别是国外直接投资经营的经验，珠江公司希望通过合资形式进入目标市场，而合作伙伴当然是要财力雄厚、可信赖并与中方关系良好的公司。
通过市对外经济技术合作公司的介绍和双方的多次接触，珠江公司初步选定与A国的S （集团）公司合作，在A国建立合资生产企业。谈判前，投资双方各自对项目进行了可行性研究，陈正民还亲自带领公司的项目小组到A国进行了两次实地考察，对投资环境表示满意后，才决定投资。
S（集团）公司是一家以生产小家电为主的华人企业，在A国及非洲地区有一定的名气。中国实行改革开放政策后，S（集团）公司积极扩大对华投资，与中国政府保持了良好的合作关系。珠江公司通过调查，了解到S（集团）公司的净资产值为10亿美元左右，并已在华投资约4亿元人民币。值得一提的是，S（集团）公司正进行业务结构上的调整，积极进行多元化发展。S（集团）公司具备的条件，完全符合珠江公司当初对合作伙伴的要求。
珠江公司之所以选择A国进行投资是因为：
（1）该国工业比较落后，政府非常重视外国技术的引进，希望以引进方式代替自力更生，加速该国工业的发展。为此，政府建立了特区，供外商投资设厂，并给予多种优惠政策。
（2）A国境内没有机械制造工厂这类生产项目，机械产品完全依靠进口。政府规定，投资生产原来完全依赖进口的产品将受到产品保护政策的保护，国内一旦开始生产这类产品，相关产品的进口关税将提高40％。
（3）A国已与有些国家结成联盟，A国政府同联盟国有相互减免关税20％的优惠协定，这有助于日后将产品出口到其他国家。
（4）A国具有廉价劳动力，农产品及其他生活用品的价格也比较低廉。
综合上述因素，陈正民和项目考察组都认为，合资项目的投资效益会比预计的更好。 3．合资谈判和合同的主要内容。
由于双方真诚合作，谈判是在和睦友好的气氛下进行的，但牵涉到合资双方的利益问题时，双方展开了激烈的争论。最后双方商定的合作条款要点如下：
（1）合资企业注册资本为60万美元，S（集团）公司和珠江公司的出资比例分别为51％和49％，由S（集团）公司控股。
（2）合资企业主要人事安排如下：总经理、财务总监及销售总监由S（集团）公司委任，副总经理及厂长则由珠江公司委任。
（3）财务制度按照中方的制度订立。
（4）限制总经理在贷款、投资等方面的权限，若超越权限，则务必由董事会批准。
（5）鉴于注册资本不大，S（集团）公司提议，合资企业将按照A国企业经营方式，进
行高负债比率经营（当地企业的资产负债比率一般在80％左右），贷款由其辖下银行提供，贷款利率比A国市场利率（13％）优惠一个百分点。珠江公司因缺少外汇，考虑后同意该方案。经双方协议确定合资企业的自有资本负债比例应维持在1：3左右。
（6）谈判中，珠江公司提出以设备的形式进行出资，S（集团）公司表示同意，但要求在合同中写明必须按照国际惯例标明设备采购的竞争原则。实际做法是珠江公司先把资金汇到A国，然后汇返中国采购珠江公司的设备。
珠江公司希望，在出价时按照国际惯例将设备投资中软件部分（指专有技术及商标权）作价投入。S（集团）公司顾虑到这样做会减少现金的投入，提出是否可以不作资本投入，其作价金额由合资企业分三年偿还给珠江公司，后者研究后表示同意。
（7）因为A国的钢铁生产发展缓慢，所用的原材料从中国进口。
（8）合资企业定名为SH机械有限公司（以下简称SH公司）。
1988年底，双方在A国正式签约，并随即展开筹建厂房的工作。合资双方共同成立筹建处，珠江公司派人到A国协助S(集团)公司选择厂址，负责厂房建设以及水、电、汽的供应等工作。珠江公司还负责设计工厂建设平面图和设备的发运、安装、调试等工作，同时接受A国工人到珠江公司参加培训。
1990年4月，SH公司进行试产，半年后正式投产。珠江公司调派原经销科长担任副总经理，原珠江厂车间主仟担任厂长及原财务科副科长担任会计，并派出12名技术员和熟练工人担任SH公司的技术指导。S（集团）公司派往SH公司的高层管理人员都会说汉语和英语，因此，合资双方沟通将不成问题。
4．合资企业筹建和投资后出现的问题。
筹建和投产过程中，出现了许多事先没有预料到的问题。其情况如下：
（1）在平整土地和建设厂房的过程中，承包商不时偷工减料，筹建人员发现后予以指出，却受到当地黑社会的匿名信和子弹的威胁。而S（集团）公司虽在A国享有盛名，对此却束手无策。与此同时，因A国工业在迅速起飞，土地和建材的价格都在上涨，使筹建费用大大超出了预算。而开张时，S（集团）公司为维持其在A国的形象坚持大摆排场，令公司开办费用高昂。
（2）A国劳动力虽然低廉，但工人流动性却很大，造成生产人力成本较高。而A国工业发展迅速，对技术工人的需求量很大，企业与企业之间相互挖墙脚，造成了工人频频跳槽，而新聘员工却往往需要再培训（培训一名熟练工人约需半年时间），生产的连续性也因此受到破坏。刚开办时，由于工人技术不熟练，为了赶定额，废品率也很高。
（3）企业的高负债比率令财务费用负担很重。
（4）众多因素造成企业投资后产品成本高企价格。甚至超过了市场上进口产品的
A国政府的优惠政策也未能贯彻执行，这是合资双方始料不及的。一些进口商利用政府官员贪污腐败进行贿赂，因此企业在投产后，相应产品的关税一直没有改变，也没有政府部门对此事认真负责，结果大量进口产品依然充塞着市场，对企业产品的价格构成很大的压力。
以往，中国有一些乡镇企业制造的产品曾打入A国市场，但最终因质量不过关而被迫退出，使中国制造产品的声誉受到一定影响。加上一些进口商因担心SH公司抢占他们原先的市场，于是积极拉拢分销商，并散布谣言，说中国货靠不住。由于SH公司产品的价格大大高于进口产品，不少原先同意代理的分销商也纷纷中断代理。上述一系列原因导致SH公司开办后连年亏损。
陈正民遇到的问题
1．公司未能摆脱亏损。
SH公司原定目标为一年亏、二年平、三年盈。面对连续亏损，公司也实施了许多对策去应付，包括提高工人的待遇以稳定人心，增加产品系列、加强销售及利用剩余设备做外加
工等。但到1992年年底，虽然公司已经正式投产26个月，但仍未摆脱亏损的状况。
在董事会上，S（集团）公司方面建议，增加投资以扩大生产规模，希望通过规模经济去降低成本，同时提出给予SH公司的贷款利率再优惠3个百分点，以减少企业的财务负担，力求能在下一年度实现财务持平。珠江公司因缺少外汇，提出继续以实物形式出资。S（集团）公司认为公司目前急需的是资金，如果珠江公司出资有困难，可由S（集团）公司独力投资。珠江公司因此在SH公司中所占的股份也将相应地由49％下降到15％。
2．珠江公司内部的争论。
SH公司的问题一直受到珠江公司管理层的关注，而S（集团）公司的提议更是在珠江公司内部引起激烈的讨论，在专门为此召开的三次中高层管理人员讨论会上，与会者粗略分成了两派，赞成及反对的意见如下：
反对增资者认为：
（1）SH公司生产成本过高，价格竞争没有优势，即使追加投资，扩大生产规模，能否使SH公司转亏为盈，前景实难预测；而珠江公司在A国已经建了合资公司，股份的减少并不影响国内产品对SH公司的出口，公司可以乘机将重点转移到出口方面，在A国市场销售中国国内生产的产品。
（2）珠江公司虽然在国内的业绩良好，但交了税后，本身积累的资金并不多，如果要追加投资则需要上级主管部门的批准和支持。自1988年与S（集团）公司合作以来，对外投资始终没有产生效益，来自上级主管部门的压力很大，现在再要追加投资，估计难以得到支持。如果得不到上级主管部门的支持，企业的融资就会出现问题。如果追加投资后SH公司仍然继续亏损，便会影响到国内资金的还款和国内公司的利润，那时来自各方面的压力就会更大。
（3）珠江公司在国内也需要投入资金进行改造。国内市场的竞争已日趋激烈，在低档产品市场，乡镇企业因成本低廉而占优，而在中高档产品市场外国投资者正在进入。如果珠江公司不能保持一定的竞争优势，就会逐步丧失中国市场的占有率，那时公司面临的困难就会更大。如果没有国内市场作为后盾，珠江公司的海外业务就难以维持。相比之下，中国市场远比A国市场重要，在公司自身经营需要加强和改善的时候，就不应把有限的资金再分散到国外使用。
主张增资者则认为：
（1）合资企业正式投产才2年多，要打开市场，初期亏损不可避免。目前的亏本主要是因为成本过高、产品信誉还未建立以及缺乏有力的销售渠道所造成，珠江公司在国内制造的产品质量并不比A国从其他国家进口的产品差，且珠江公司的产品通过多年的出口，已在国际市场上有一定的知名度，SH公司只需要加强管理、降低成本，同时提高质量，产品便会有市场，企业盈利自然指日可待。
（2）S（集团）公司能够主动将银行贷款利率降低3个百分点，表明对方有合作的诚意。S（集团）公司资本雄厚，有这样的大股东，SH公司应该可以熬过困难时期。
（3）如果珠江公司不增加资本，则增资后它的股份比率就由目前的49％降低到15％。股份减少意味珠江公司在获利后分得的利润就相应减少，而且对合资企业的控制权就会削弱，最终SH公司作为珠江公司海外基地的功能也将减弱。
（4）S（集团）公司缺乏在机械行业生产及经营的经验，如果没有珠江公司的鼎力协助，SH公司的竞争力将进一步削弱，企业能否继续生存很成问题，届时不但利润欠丰，甚至连公司在最初阶段的投入也难以收回。
（5）珠江公司迟早要加入国际市场竞争，公司可以利用A国作为试金石，积累海外经营的经验，为日后拓展国际市场作好准备。合资企业的这些经验反过来还有助于珠江公司在国内市场与同行进行激烈的竞争中取胜。
双方经过激烈争论后，都把焦点集中在总经理陈正民身上，因为他的意见将能左右最终的决策。但陈正民却始终保持沉默，只是静心聆听两派的意见，并不急于发表个人的意见。但是再过3天，他就得向上级领导汇报有关SH公司的情况，在汇报前他必须作出决策。
思考题：
1、你觉得珠江公司的海外投资决策是否正确?为什么?
2、针对SH公司面临的困难，试提出相应的对策意见？
3、你如是总经理，面对两种不同意见，你将作何决策？为什么？
案例三：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段。该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。
思考题：
1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
3．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？
决策理论与方法复习资料
决策理论与方法 战略决策是指组织机构为了自身与变化的环境适应和谋求发展的决策。这种决策是为了解决全局性、长远性和根本性的问题 程序化决策(也称为结构化决策）：是指那些常规的反复出现的决策，这类决策一般都有明确的决策目标和决策准则，而且可以按一定的程序进行，无论是领导者或办事员都可按此程序加以解决。这类决策在中层和基层居多。 非程序化决策(也称非结构化决策）：是指不经常出现的、复杂的、特殊的决策。 序贯决策（动态决策）：一系列在时间上有先后顺序的决策，这些决策相互关联，前一个决策直接影响后一项决策。 风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 追踪决策是在方案实施的过程中，主客观情况发生了重大变化或决策方案存在重大事务时所进行的一种补救性的新决策 层次分析方法：是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。 数据包络分析：是对其决策单元（同类型的企业或部门）的投入规模、技术有效性作出评价，即对各同类型的企业投入一定数量的资金、劳动力等资源后，其产出的效益（经济效益和社会效益）作一个相对有效性评价 马尔可夫预测技术是研究系统的状态和状态的转移，它不需要连续不断的大量历史资料，只需要近期的动态资料就可以预测。 决策分析的基本要素：决策者，决策目标，决策方案，自然状态，决策结果，决策准则。决策分析的基本原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果。 决策过程必须包括以下五个步骤：发现与分析问题；确定决策目标；拟定各种可行的备择方案；分析、比较各备择方案，从中选出最优方案；决策的执行、反馈与调整等。 层次分析方法的基本步骤：一、建立层次结构分析模型。二、构造判断矩阵。三、层次单排序及其一致性检验。四、层次总排序。五、层次总排序的一致性检验 保本点不变时，销售量超过保本点一个单位就可取得一个单位贡献边际，销售量越大，赢利越多
企业战略与经营决策答案解析
第一章企业战略与经营决策（答案解析） 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
第三章 成本预测、决策与计划
第三章成本预测、决策与计划 第一节成本预测 一、成本预测概述 1、定义：是指依据成本的有关数据及其与各种技术经济因素之间的依存关系，结合企业发展前景及应采取的各种措施，通过一定程序、方法和模型，对未来成本水平及其变化趋势作出的科学估计。 2、作用： （1）成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提。 (2)成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。 3、成本预测分类： （1）按时间分类： 长期预测：指对一年以上期间进行的预测如三年或五年。 短期预测：指一年以下的预测，如按月，按季或按年。 （2）按预测内容分为两类： 制订计划或方案阶段的成本预测。 在计划实施过程中的成本预测。 二、成本预测的程序 1、根据企业总体目标提出初步成本目标。 2、初步预测在目前情况下成本可能达到的水平，找出达到成本目标的差距。其中初步预测，就是不考虑任何特殊的降低成本措施，按目前主客观条件的变化情况，预计未来时期成本可能达到的水平。 3、考虑各种降低成本方案，预计实施各种方案后成本可能达到的水平。 4、选取最优成本方案，预计实施后的成本水平，正式确定成本目标。 三、成本预测的方法 一）定量预测法 1、定义：定量预测法是指根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来预计推断未来成本的各种预测方法的统称。 2、具体方法： 第一种方法：高低点法 是指根据企业一定期间产品成本的历史资料，按照成本习性原理和 y=a+bx直线方程式，选用最高业务量和最低业务量的总成本之差 （△y），同两种业务量之差（△x-）进行对比，先求b的值，然后再
代入原直线方程，求出a的值，通过成本模型从而估计推测成本发展趋势的一种方法 高低点法的具体步骤 （1）确定高低点坐标 （2）计算b值 （3）计算a值 （4）建立成本性态模型 (5)根据未来业务量预测未来成本 例1：M公司2010年1-5月有关产销量和成本资料如下： 6月份预计产销量为800件，预测6月份总成本。（1）业务量高低点：高点： 低点： （2）计算单位变动成本 b= （3）计算固定总成本 a= （4）建立成本模型 （5）预测2010年6月份总成本 散布图法的具体步骤 （1）标出散布点（2）划线（3）读出a值（4）任选一点（5）求b （6）建立成本性态模型 y=a+bx (7)根据未来业务量预测未来成本 例2：见例1。采用散布图法预测 第二种方法：散布图法 散布图法又称布点图法或目测画线法，是指将若干期业务量和成本的历史数据标注在坐标纸上，通过目测画一条尽可能接近所有坐标点的直线，并据此来推算固定成本ａ和单位变动成本ｂ，通过成本模型从而估计推测成本发展趋势的一种方法。 a=
决策理论与方法
1、公共部门决策的特点：1决策主体的公共性2决策内容的公共性3决策方式的民主化4决策准则的公益性 2、公共部门决策的重要性作用：1为公共部门的决策提供目标2使公共部门的管理行为有了行动依据3有助于调动公共部门管理者的工作积极性4有助于使公共部门的管理工作达到更优效果 3、公共部门决策理论的研究方法：理论实践结合法，主体兼容法，吸收创新法。 4、经验决策的基本方法：直接判断法，淘汰法，排斥法，归纳法 5、科学决策的标志:1公关部门决策由个人决策发展为集团决策2公关部门由单纯的定性分析发展为定性与定量相结合的分析3公关部门决策由仅注重决策的结果到注重决策的全过程。决策分析方法的科学化主要趋势是出现了决策分析的数学化，模型化，电子计算机化。 6、中国传统决策文化观念：1中庸决策观，儒家：适可而止，不偏不倚，中庸之道2无为决策观，道家：无为而治，贵柔，守雌，不争3经验决策观，墨家：三表论，本，原，用，类，故4权谋决策观，法家：权势，谋略5知变决策观，孙子兵法：知，变，知己知彼，技之以计，奇正相生。 7、我国政府决策的基本经验：1坚持共产党在政府决策中的领导地位2遵循实事求是的思想路线，重视调查研究，坚持领导与群众相结合的决策方法3坚持民主集中制的组织原则4尊重专家的意见，按科学态度决策。 8、我国政府决策的主要教训：1没有一套完善的决策制度2决策研究缺乏公开性和民主性，3缺乏一套系统的科学决策程序。 9、公关部门决策科学化基本内容：决策研究的科学化，决策过程的程序化。公关部门决策民主化基本内容：决策参与的民主化，决策讨论的公开化。 10、公关部门决策科学化和民主化的保障机制：1完善重大决策的规则和程序，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学民主基础之上。2建立健全决策公开制度，增加决策的透明度，3建立决策失误责任追究制度，健全纠错改正机制4建立多种形式的决策咨询机制和信息支持系统 11、西方决策理论对决策模式作了三种分类：1两分法，将整个决策模式分为理性决策模式和渐进模式可能2三分法，在前两种模式的基础上，增加了另一种决策模式，混合扫描模式3七分法，进一步在前述两分法基础上增加了五个模式，即经济合理模式，顺序决策模式，超理性决策模式，剧烈改变模式，无为模式。 12、现代西方决策理论的基本模式：一理性决策模式，理性决策模式也被称为科学决策模式，它把决策过程分为六个步骤：发现问题，提
决策理论与方法一卷
《决策理论与方法》课程试卷（A卷） 本试卷用于经济与管理系2003、2004级管理科学专业本科学生 （时量：120分钟总分100分） 注意：1、答案必须写在答题纸上，填写在试卷上的无效。 2、答卷必须写明题目序号，并按题号顺序答题。 3、请保持行距，保持卷面整洁。 一、填空题：（20分） 1、决策分析的基本要素有：决策者、决策目标、决策方案、_____、_____、决策准则。 2、追踪决策是指主客观情况发生重大变化或原决策方案存在重大失误时所进行的一种_______的决策。 3、现金净流量是指在一定时期内__________的差额。 4、复利现值系数（P/F,i,n）=__________。 5、独立方案指____________决策。 6、把每个方案的__________加以比较选优的方法叫期望值决策。 7、不确定型决策是指：__________。 8、n维效用合并的代换规则公式为_________。 9、完全信息静态博仪弈指__________的博弈。 二、名词解释：（30分） 1、决策分析 2、边际贡献 3、风险决策 4、乐观决策准则 5、层次分析法 6、战略决策 7、目标准则体系 8、净现值 9、博弈论 10、决策目标 三、简答题：（30分） 1、简述决策的程序。 2、简述确定型决策、风险型决策和不确定型决策具有哪些特征？。 3、简述决策树法的重要性之所在。 4、论述决策在管理中的地位和作用。 5、简述构建多目标决策目标准则体系的基本原则。
四、计算题（20分） 1、某企业生产一种产品，市场预测结构表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案三个：一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。各方案在不同自然状态下的损益值如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法、 2、某企业生产一种产品，市场预测结构表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案三个：一是技术改造，二是扩建，三是战略联盟。各方案在不同自然状态下的损益值如下表。如果销路好的概率为0.5，销路一般的概率为0.3，
第三章企业的生产和成本
第三章企业的生产和成本 一、单项选择题 1.假设企业都是追求利润最大化的，那么某企业以最小成本生产出既定的 产量时，则(D)。 A.总收益为零 B.一定可以获得最大利润 C.可以获得最大收益 D.无法确定是否获得最大利润 2.假设一个短期的生产函数表现为先递增上升，然后递减上升，最后下降， 则在该函数的第一阶段(A)。 A.总产出上升，平均产出上升，边际产出上升 B.总产出上升，平均产出上升，边际产出先上升后下降 C.总产出上升，平均产出先上升后下降，边际产出先上升后下降 D.总产出上升，平均产出先上升后下降，边际产出上升 3.假设生产函数如图3.1所示，当边际产出达到最大时，(A)。 A.边际产出大于平均产出 B.边际产出等于平均产出 C.边际产出小于平均产出 D.边际产出与平均产出的大小不确定 4.在短期中存在，而在长期中不存在的成本是(A)o A.不变成本 B.平均成本 C.机会成本 D.隐含成本 5.设等产量线如图3.2所示，则在点a处表明(B)。
A.劳动的边际产出大于0 B.劳动的边际产出等于0 C.劳动的边际产出小于0 D.劳动的边际产出的大小不确定 6.假若一条等产量线凸向原点，则意味着(C)。 A.劳动的边际产出递减 B.资本的边际产出递减 C.边际技术替代率递减 D. A和B 7.假若服装业的成本和劳动的价格同时上升，那么其等成本线将会（A）。 A.向外平移和向内旋转 B.向外平移和向外旋转 C.向内平移和向内旋转 D.向内平移和向外旋转 8.设企业的最优要素组合为()。在条件发生变化后，企业开始增加 L和减少K，这表明，原来的最优要素组合在条件变化之后位于新的最优要素组合的(A)。 A.左上方 B.左下方
决策理论与方法考试题型
第一道不确定决策（几大准则） 1.设某决策的收益表如下。用悲观准则进行决策。 S1 S2 S3 S4 min A1 A2 A3 A4 A5 4 2 5 3 3 5 4 7 5 5 6 6 3 6 5 7 9 5 8 5 4 2 3 3 3 采用悲观准则，最优方案为A1(其实就是：差中选优) 2. 乐观准则 状态 方案 S1 S2 S3 S4 max A1 A2 A3 A4 A5 4 2 5 3 3 5 4 7 5 5 6 6 3 6 5 7 9 5 8 5 7 9 7 8 5 采用乐观准则，最优方案为A2(优中选优) 3.折中准则，假设乐观系数a=0.8 状态 方案 S1 S2 S3 S4 max min U(a i ) A1 A2 A3 A4 A5 4 2 5 3 3 5 4 7 5 5 6 6 3 6 5 7 9 5 8 5 7 9 7 8 5 4 2 3 3 3 6.4 7.6 6.2 7.0 4.6 计算：即7x0.8+4x0.2=6.4,同理可得其它的。 采用折中准则（乐观系数a=0.8 ），最优方案为A2 4.等可能准则（每种状态出现的概率都是1/n ，计算期望值取最大的） 5.遗憾准则（后悔法则） 状态 方案 S1 S2 S3 S4 r(A i ) A1 1 2 0 2 2 A2 3 3 0 0 3 A3 0 0 3 4 4 A4 2 2 0 1 2 A5 2 2 1 4 4 用遗憾准则最优决策为A1或A4 状态 方案 S1 S2 S3 S4 A1 4 5 6 7 A2 2 4 6 9 A3 5 7 3 5 A4 3 5 6 8 A5 3 5 5 5 max max max min min 收益矩阵 后悔矩阵
企业生产决策与分析
企业生产决策与分析 企业生产决策与分析 摘要：随着全球经济全球化的深入，我国的经济
也得到了长足的发展，随之而来的就是各个企业间的竞争的日益激烈化，不仅仅有国内的还有来自国际上的跨国公司的竞争，如何在激烈的市场竞争中完善现代企业制度,突出现代企业经营主线,把握市场需求变化机会,优化企业产品生产方案,降低生产物料采购成本,贯通企业主要经营决策间的联系,充分运用现代信息技术,提高企业经营科学决策水平与控制能力,使企业在激烈的市场竞争中始终处于良好的经营状态,是我国企业所面临的一项迫切需要解决的重大课题[1]。另外,生产战略与战略性生产决策也受到了国内外理论界和企业界的广泛关注,尤其是在我国由过去计划经济转向了当今市场经济的条件下,如何制订企业的生产战略,如何进行战略性生产决策,以有效的解决产品规划与生产系统构造问题,提高生产系统灵活、敏捷的适应外部环境的能力[2]。本文主要分析企业生产决策时所要采用的各种方式，从而能做出最符合市场需求的决定，提高企业生产决策的能力，从而在竞争中能获得成功。在企业的生产决策中，要考虑到社会生活的方方面面，不能只通过一种方式就盲目的做决定，要采用理论与实践相结合的方式，分析生产函数，各种投入要素的组合，同时还可以采用线性规划的方式来帮助我们更好地理解市场的需求与动态。本文主要
分析的就是这三个因素对企业生产决策作出决策的影响。 关键词：生产决策分析线性规划 目录： 一: 生产函数与分析 二：投入要素的各种组合 三：线性规划在决策中的应用 四：结论 五：参考文献 一：生产函数与分析 要分析生产函数，我们首先要知道生产函数是什么，概念是什么，生产函数是指生产函数指在一定的时期，投入要素的各种组合与所能达到的最大产出之间的关系。其表现内容是它所表现的是要素投入与产出之间的函数关系，一般是以管理等非物质要素达到最优为前提。这就是生产函数的概念，对于生产函数的表示方法也有多种多样，第一是函数表示法，还有表格表示法，图形表示法等，函数表示是以数字为基础，可以进行大量的运算，对于计算各种产量较实
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司 进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。 宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。 一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。 公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有，
决策理论与方法
一、名词解释 1、 决策分析：也称决策，就是决定一个对策，是人类的一种 有目的的思维活动存在于人类的一切实践活动和人类历史 的全过程中。 2、 追踪决策：是决策者在初始决策的基础上对已从事的活 动、目标、方针及方案的重新调整。 3、 定性决策：指决策者在占有一定的事实资料、实验经验、 理论知识的基础上，利用其直观判断能力和逻辑推理能力 对决策问题进行定性分析的方法。 4、 定量决策：指决策者在占有历史数据和统计资料的基础 上，运用数学和其他分析技术建立起可以表现数学关系的 数学模型，并利用它进行决策的方法。 5、 系统仿真：就是根据系统分析的目的，在分析各要素性质 及其相互关系的基础上，建立能描述系统结构或行为过程 的、具有一定逻辑关系或数量关系的仿真模型。 6、 货币时间价值：是指货币经历一定时间的投资和再投资所 增加的价值。 7、 现金流量：在投资决策中是指一个项目引起的企业现金支 出和现金收入增加的数量，是指企业按现金收付实现制所 反映的在一定会计期间，通过一定经济活动二产生的现金 流入、现金流出情况的总称。 8、 现值：是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的 价值。 9、 终值：是指现在一定量的资金在未来某一时点上的价值。 10、 年金：按一定的时间间隔支付的一系列付款。 11、 净现值：是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为 贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。 12、 内部收益率：就是资金流入现值总额与资金流出现值总额 相等、净现值等于零时的折现率。 13、 外部收益率：是使一个投资方案原投资额的终值与各年的 净现金流量按基准收益率或设定的折现率计算的终值之和 相等时的收益率。 14、 风险型决策 ：是指决策者对决策对象的自然状态和客观 条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策 目标必须冒一定风险。 15、 期望值：指一个人对某目标能够实现的概率估计。 16、 完整情报：理论上的确切可靠情报。
画图说明短期生产的三个阶段与短期生产的决策区间
画图说明短期生产的三个阶段与短期生产的决 策区间 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
画图说明短期生产的三个阶段与短期生产的决策区间。 答：（1）生产三阶段是在假定生产技术水平和其他要素投入量不变，只有劳动投入可变的条件下，以劳动投入多少来划分的生产不同阶段。生产的三个阶段是根据总产量曲线、平均产量曲线和边际产量曲线的形状及其相互之间的关系来划分的。第一阶段，平均产量递增阶段，即平均产量从0增加到平均产量最高的阶段，这一阶段是从原点到AP 、MP 曲线的交点，即劳动投入量由0到3L 的区间。第二阶段，平均产量的递减阶段，边际产量仍然大于0，所以总的产量仍然是递增的，直到总的产量达到最高点。这一阶段是从AP 、MP 两曲线的交点到MP 曲线与横轴的交点，即劳动投入量由3L 到4L 的区间。第三阶段，边际产量为负，总的产量也是递减的，这一阶段是MP 曲线和横轴的交点以后的阶段，即劳动投入量4L 以后的区间。如图4—13所示。 （2）首先，厂商肯定不会在第三阶段进行生产，因为这个阶段的边际产量为负值，生产不会带来任何的好处。其次，厂商也不会在第一阶段进行生产，因为平均产量在增加，投入的这种生产要素还没有发挥最大的作用，厂商没有获得预期的好处，继续扩大可变投入的使用量从而使产量扩大是有利可图的，至少使平均产量达到最高点时为止。因此厂商可以在第二阶段进行生产，因为平均产量和边际产量都下降，但是总产量还在不断增加，收入也增加，只是增加的速度逐渐减慢，直到停止增加时为止。 一种可变要素的生产函数的产量曲线
决策理论与方法卷三
《决策理论与方法》课程试卷三 一、判断题：（24分） 1、在决策树方法中，图中的小方框表示方案结点，由它引出的分枝称为方案分枝（）。 2、对乐观系数决策标准而言，乐观系数a＝1即为乐观决策标准，a＝0即为悲观决策标准（）。 3、对利润表而言，乐观主义决策标准是最大最大决策标准（）。 4、对支付费用表而言，保守主义决策标准是最小最小决策准则（）。 5、决策树法是—种不确定性条件下的决策方法（）。 6、风险条件下的决策，可采用最小最大遗憾值决策标准( )。 7、在不确定性决策中，有两种或两种以上的自然状态，且各状态出现的概率未知( )。 8、应用决策树法进行决策，实际上它是与期望值的表格计算法是本质上不同的两种计算方法( )。 二、单项选择题：（30分） 1、贝叶斯决策是依据（）的进行决策的方法。 A 联合概率 B 边际概率 C 条件概率 D 后验概率 2、在建设项目决策时考虑资金的时间价值，用复利计算方法计算资金的时间因素，进行价值判断的方法是＿。 A．定性分析法B。定量分析法C．静态分析法D．动态分析法3、风险决策 4、在项目可行性研究阶段对项目进行经济评价时，鉴于投资项目的历时性和风险性，故需对项目进行＿。 A．市场供求分析B．技术发展预测C．投资策略分析D．不确定性分析 5、投资者按照自己的意图，在调查研究的基础上，选择和决定项目是否必要和可行。将这种在采取行动之前所做出的决定称之为＿。 A．计划B．控制C．决策D．创新 6、决定投资项目实际规模的是___。 A．经济效益B．社会需要C．物质技术条件D．竞争 7、下列各项中，代表先付年金现值系数的是（）。 A、［（P/A, i, n+1）+1］ B、［（P/A, i, n+1）-1］ C、［（P/A, i, n-1）-1］ D、［（P/A, i, n-1）+1］ 8、企业在4年内每年末存入银行1000元，银行每年利率为9%，4年后可从银行提取的款项为（）。 A、3000元 B、1270元 C、4573 元 D、2634元 9、为比较期望报酬率不同的两个或两个以上的方案的风险程度，采用的标准是（）。 A、标准离差 B、标准离差率 C、概率 D、风险报酬率 10、企业年初借得50000元贷款，10年期，年利率12%，每年末等额偿还。已知年金现值系数（P/A, 12%, 10）=5.6502,则每年应付金额为（）元。 A、8849 B、5000 C、6000 D、28251 三、简答题：（30分） 1、什么是决策? 什么是决策分析? 决策问题的特点是什么? 决策问题有哪些要素? 2、为什么要引入主观概率? 试比较主、客观概率的异同. 如何设定先验分布?
全面质量管理的三个发展阶段
【全面质量管理】全面质量管理的三个发展阶段 关键词：全面质量管理 导语：全面质量管理这一科学概论在20世纪50年代，由美国的费根堡姆和朱兰提出。发展至今，已经被许多制造业企业用来指导质量管理。 质量管理在现代制造业已经不再陌生，许多人也在世界范围内学习、引进先进的管理方法。质量管理是由于商品竞争的需要和科学技术的发展而产生、形成、发展的，是同科学技术、生产力水平以及管理科学化和现代化的发展密不可分的。从工业发达国家解决产品质量问题涉及的理论和所使用的技术预防方法的发展变化来看，它的发展过程大致可划分为三个阶段：质量检验管理阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。 图示：全面质量管理的三个发展阶段 一、全面质量管理之质量检验管理阶段 质量管理产生于19世纪70年代，当时，科学技术落后，生产力低下，普遍采用手工
作坊进行生产，加工产品和检查质量没有合理的分工，生产工人既是加工者又是检验者，这阶段的管理称为“操作者的质量管理”。因此，在20世纪前质量管理还没有形成科学理论。20世纪初，美国工程师泰勒(F.W.T aylor)根据18世纪末工业革命以来大工业生产的管理经验与实践，提出了“科学管理”理论，创立了“泰勒制度”。泰勒的主张之一就是计划与执行必须分开，于是检查产品质量的职责由工人转移到工长手中，就形成了所谓的“工长的质量管理”。到了20世纪30年代，随着资本主义大公司的发展，工长已无承担质量检查与质量管理的职责，因此，大多数企业都设置了专职检验人员和部门，并直属经理(或厂长)领导，由他们来承担产品质量的检验工作，负责全厂各生产部门的产品(零部件)管理工作，形成了计划设计、执行操作、质量检查三方面都各有专人负责的职能管理体系，那时的检验工作有人称它为“检验员的质量管理”。人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，即依靠检验手段挑出不合格品，并对不合格品进行统计而已，管理的作用非常薄弱。 产品质量检验阶段的质量管理的主要手段是：通过严格的检验程序来控制产品质量，并根据预定的质量标准对产品质量进行判断。检验工作是质量管理工作的主要内容，其主导思想是对产品质量“严格把关”。 产品质量检验阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，可谓“三权分立”。有人专职制定标准(计划)，有人负责制造(执行)，有人专职按照标准检验产品质量。这样产品质量标准就得到了严格有效的执行，各部门的质量责任也得到严格的划分。 二、全面质量管理之统计质量管理阶段 企业迫切需要解决“事后检验”的弱点，这就在客观上为把数据统计的原理和方法引入质量管理领域创造了条件。 早在20世纪20年代，一些著名的统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的弱点，并设法运用统计学的原理去解决这些问题。1924年，美国贝尔电话研究所的休哈特(W.A.Shewhart)提出了控制和预防缺陷的概念——控制产品质量的“六西格玛”法则，即后来发展完善的“质量控制图”和“预防缺陷”理论，其目的是预防生产过程中不合格品的产生，认为质量管理除了具有对产品质量检查监督的职能之外，还应具有预防产生不合格品的职能。
生产与运作管理的战略与决策
生产与运作管理的战略与决策 一、生产运作管理战略与决策定义 生产与运作管理是指合理组织生产与运作系统的投入要素，以高效地创造出系统产出（有形的产品与无形的服务）的所有管理活动的总称。生产与运作管理不但具有普遍适用性、实践性与可操作性，而且还随着生产与运作环境及条件的变化不断地与时俱进。 生产与运作管理战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 二、生产运作管理战略的基本点及内容 （一）生产运作的基本点 成本：以低价格作为购物的首选标准，如家用消费品制造业会使用家电大战这样的方式增强自己的竞争力等，这主要是低成本原则的细分市场。 质量：又分为全面质量和质量适度，质量适度指的是面对细分目标市场变化，如童车与运动员车等。 时间：包括加快交货速度，从而减少库存和流动资金，做到交货可靠、新产品开发速度快。 柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，和产量柔性 （二）生产与运作管理战略的内容 生产运作管理的基本内容实际上包括三个方面：一是生产运作系统设计；二是生产运作系统的运行；三是生产运作系统的改进。下面是对生产运作管理中的产品研发设计、生产流程选择、生产运作计划管理等三个方面的问题进行理论分析。 1、以先进的理念和方法指导产品和服务设计，为社会提供满意的产
品。产品和服务的开发设计对一个企业能够实现其目标的程度有战略性的作用。它是影响顾客满意度、产品质量和产品成本的主要因素。产品设计具有可制造性，同时设计也会影响成本，即由设计决定的材料成本、劳动力成本和设备成本。 美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。 因此，在产品开发设计过程中应尽早地考虑对后续阶段的影响，以避免到了后期阶段由于修改设计方案造成生产制造过程的反复和资源浪费，同时也因减少修改循环而缩短产品开发周期，使新产品能更迅速投放并占领市场。下面简要介绍几种有利于提高产品或服务开发设计效果的思想和方法。 2、科学选择企业生产运作流程，确保生产系统的有效性与合理性。运作流程就是企业把资源转变为产品和服务的方法。流程选择将对企业未来很长时期内的运作成本、质量、灵活性、交货的速度和可靠性等产生深远的影响。企业生产运作流程的基本类型包括工艺导向型流程、产品导向型流程、重复型流程，由于不同流程类型具有不同的优点和缺点，因此。对于企业来说，选择哪一种流程，首先应该考虑企业战略的要求，其次考虑企业生产的产品特点、企业现金流量、产品的生产规模、品种数量等。 3、改善企业生产运作计划管理，确保日常生产运作活动的持续平稳进行。生产运作计划是企业经营计划的重要组成部分，是组织和控制企业生产运作活动的依据。企业生产运作计划包括中期综合计划和短期生产作业计划两个层次。中期综合计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出数量等问题所做的决策性描述。
决策理论与方法
特斯拉的成功之道 摘要 在石油资源日益枯竭的今天，各国的汽车行业都将目光聚焦在了新能源汽车上。新能源汽车行业中，特斯拉无疑是最为成功的。它已经成功打入汽车市场，并为消费者所接受，并且每年的订单量迅猛增加。通过对特斯拉的经营策略的分析，发现特斯拉在市场定位、生产模式、企业战略、市场营销等方面所采取的决策无疑是成功的。而特斯拉汽车的成功将为其他汽车公司转型提供有益的借鉴。 关键词：特斯拉；经营策略；决策
目录 1绪论 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2 特斯拉的市场定位 ------------------------------------------------------------------------------------------- 4 2.1 在美国的奢侈品—高端定位 --------------------------------------------------------------------- 4 2.1.1 小众市场的前瞻性-------------------------------------------------------------------------- 4 2.1.2 盈利模式的正确性-------------------------------------------------------------------------- 4 2.2 在中国的生活用品—中端定位-------------------------------------------------------------------- 5 2.2.1 中国电动汽车市场的不成熟 ------------------------------------------------------------- 5 3 特斯拉的生产模式 ------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1 特斯拉的生产模式 ----------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1.1 特斯拉自身的定位-------------------------------------------------------------------------- 5 3.1.2 工业技术的发展 ----------------------------------------------------------------------------- 6 4 特斯拉的市场营销 ------------------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1 互联网直销--------------------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1.1 “线上”的迅猛发展 --------------------------------------------------------------------- 6 4.2 饥饿营销 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 6 5 特斯拉的其他战略 ------------------------------------------------------------------------------------------- 7 5.1 特斯拉的“开放专利”战略 --------------------------------------------------------------------- 7 5.1.2 通过开放专利提高其技术标准普适性，进而掌控行业未来发展------------- 7 总结 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 8 参考文献-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
南开《管理经济学(一)》-生产三阶段与管理决策 (2)
南开大学现代远程教育学院考试卷 2019年度春季学期期末(2019.9) 《管理经济学》（一） 主讲教师：卿志琼 一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。 1、企业不同成本对决策的影响 2、厂商利润最大化目标与其他目标分析 3、量本利分析的应用 4、运用均衡价格理论分析某一商品的价格趋势 5、政府税收对均衡价格的影响 6、论需求价格弹性、需求收入弹性与需求的交叉弹性 7、规模经济与规模不经济的含义与应用 8、需求价格弹性与企业定价战略 9、边际效用递减规律与消费决策 10、需求法则与需求预测 11、论生产要素报酬递减规律 12、管理经济学与微观经济学的关系 13、机会成本与决策 14、规模报酬递增、不变与递减 15、生产三阶段与管理决策 16、短期成本与长期成本的关系 17、总利润、平均利润与边际利润 18、总收益、平均收益与边际收益 19、厂商利润最大化原则 20、盈亏平衡点与企业决策 二、论文写作要求 1、论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确； 2、论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。 3、第1题——第7题可以加副标题。比如，第7题，规模经济与规模不经济的含义与应用——以钢铁企业为例。 三、论文写作格式要求： 论文题目要求为宋体三号字，加粗居中； 正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距； 论文字数要控制在2000－2500字；
论文标题书写顺序依次为一、（一）1. …… 四、论文提交注意事项： 1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。论文保存为word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。 2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。 3、不接受纸质论文。 4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。 生产三阶段与管理决策 生产三阶段 生产三阶段是在假定生产技术水平和其他要素投入量不变，只有劳动投入可变的条件下，以劳动投入多少来划分的生产不同阶段。生产的三个阶段是根据总产量曲线、平均产量曲线和边际产量曲线的形状及其相互之间的关系来划分的。 生产三阶段的发生原理 第一阶段：边际产量>0，边际产量>平均产量 特点：随着投入要素的增加，总产量、平均产量均呈上升趋势 管理重点：扩大要素投入量 第二阶段：边际产量>0，边际产量<平均产量 特点：随着投入要素的增加，总产量呈上升趋势，平均产量呈下降趋势 管理重点：优化要素投入量 第三阶段：边际产量<0，边际产量<平均产量 特点：随着投入要素的增加，总产量、平均产量均呈下降趋势 管理重点：减少要素投入量
第三章 决策和计划
第三章决策和计划 主要内容： 1.决策及其过程 2.决策理论与方法 3.计划制定与实施 4.计划的执行与调整 第一节决策及其过程 主要内容： 1.决策概念及特点 2.决策过程 3.影响决策的因素 前言： 广义的计划指计划职能，是管理的首要职能。 计划职能包括决策和计划（狭义的计划）； 决策的结果形成计划，计划是决策的逻辑延续，计划的实施需要进行决策。 一、决策概念及特点 （一）决策概念（decision） 1. 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。 2.一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 3. “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。 ——路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998） 对于定义的理解： （1）决策的主体是管理者（单个或多个管理者） （2）决策的本质是一个过程 （3）决策的目的是解决问题或利用机会 4.本书定义P122 “就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。”理解：决策主体——个人或组织 决策目标——解决问题，达成目标 决策依据——信息 决策方式——拟定、评估和选择方案 （二）决策类型 1.从影响决策的时间 （1）长期决策（长期战略决策） 有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。 （2）短期决策（短期战术决策） 为实现长期战略目标采取的短期策略手段。 2.从决策的重要性