人力资源管理各项职能之间的关系

人力资源管理各项职能之间的关系一、人力资源各项职能的关系

人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包

括行政性事务）是强调细节的把握, 成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。

二、人力资源各项职能关系的具体分析

（1）薪酬管理与其他职能的关系：①与人力资源战略的关系；②与人力资源规划的关系；③与工作分析、工作设计的关系；④与招聘选拔的关系；⑤与员工培训与开发的关；⑥与职业生涯管理的关系；⑦与劳动关系管理的关系。

企业发展战略

人力资源战略

（2）绩效管理与其他职能的关系：①与工作分析的关系；②与人力资源规划的关系；③与招聘录用的关系；④与培训开发的关系：⑤与薪酬

管理的关系；⑥与人员调配的关系

（3）人力资源规划与其他职能之间的关系（4）招聘录用与其他职能间的关系

（5）培训开发与其他职能的关系

集团和子公司之间的职责.doc

集团部门职责控制性程序 进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，关于当前形势下集团化管理的原则、 组织架构及其职责划分的初步决议。 第—、管理原则 l、现阶段的管理原则：安全与高效并重。 安全，即指在集团的经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的 知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能； 高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。（分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同 优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全） 安全与高效应两者并重，如何科学地处理这两者之间的辨证关系，是公司需要不断探 索和总结的管理课题。 2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。 在集团化管理模式下，集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、 信息整合中心、品牌与文化输出中心，各子公司是经营中心和利润创造中心。 第二、组织架构和人事 1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会，尽快使重大决策更科学、有效、及时， 程序清晰。 2、集团公司将于近期内成立审计部。审计部由集团总裁分管，除承担审计职能外，还 承担总裁指派的其他监督任务。 3、各子公司总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，各子公司董事会决定。 4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，须由集团公 司派出。 5、各子公司其他部门经理级别的人员，由各子公司聘任，报集团公司人力资源部备案；集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪，建立相应的信息系统， 并每年对其进行不定期的考察和年度评估。 6、各子公司的年度薪酬方案，须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。 7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行分级考核。

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人力资源管理各项职能之间的关系 一、人力资源各项职能的关系 人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进

的实施过程；招聘、员工关系（包括行政性事务）是强调细节的把握，成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。 二、人力资源各项职能关系的具体分析 （1）薪酬管理与其他职能的关系:①与人力资源战略的关系；②与人力资源规划的关系；③与工作分析、工作设计的关系；④与招聘选拔的关系；⑤与员工培训与开发的关；⑥与职业生涯管理的关系；⑦与劳动关系管理的关系。 （2）绩效管理与其他职能的关系：①与工作分析的关系;②与人力资

直线职权、参谋职权和职能职权三者关系的处理

职权 一、直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级－下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人意见而做出某些决策。直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，甚至陷于瘫痪。 有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。在这种场合下，直线这个词，用来强调对组织目标实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。如制造业组织中，直线管理者通常指实现生产和销售职能的人员，而人事和财会职能的管理人员则被看作是辅助管理人员。但是在会计公司，会计就是一项直线职能。 二、参谋职权 参谋职权的产生是由于组织规模不断扩大，使得直线管理者所面临的管理问题日益复杂，因此仅凭直线人员个人的知识和经验已显得很不够。于是需要借助参谋职能来支持、协助，为他们提供建议，帮助他们行使直线指挥权力。 三、职能职权 职能职权(functional authority) 是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。 四、三种职权比较 三种职权的比较如表1所示。直线职权、参谋职权和职能职权分别由直线、参谋和职能人员行使。 表1：三种职权比较

直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。为此，要注意发挥参谋职权的作用，同时适当限制职能职权的使用。 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立的提出建议，而直线人员不为参谋所左右。 适当限制职能职权的使用，这就要求限制使用范围，职能职权的使用将限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；再者限制使用级别，下一级职能职权不应越过上一级直线职权。如人事处长的职能职权不应越过副总经理这一级。

浅析管理职能及其各要素之间关系

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/6d13065247.html, 浅析管理职能及其各要素之间关系 作者：颜印华 来源：《消费导刊》2009年第18期 [摘要]国内外许多管理理论以及实践一再证明,管理过程包括五个最基本的要素,分别是:计划、组织、领导、控制以及创新。本文通过分析这五大职能的定义及其基本内容,旨在揭示其 之间的内在相关联系,并通过对这些关系进行梳理、整合、归纳,进一步详细阐述五大基本职能的作用及其内部联系,为提高组织管理效率做出一点贡献。 [关键词]管理职能关系 作者简介:颜印华(1986-),女,广西桂林人,广西师范大学教育科学学院教育经济与管理专业研究生。 随着工业化的发展以及信息时代的来临,管理显得越来越重要,在当今这个互联网飞速发展而资源又相对匮乏的时代,管理不仅变得重要而且必要,任何一个组织、个人要想在这个社会立足、发展,就必须掌握管理学,才能更高效地获取资源、谋求发展。 一、管理及其五大基本职能定义 (一)管理定义。虽然国内外专家对管理的定义不统一,但是通过综合,我们将其概念进行如 下表述:管理是社会组织中,为了实现预期目标,以人为中心进行的协调活动。①管理的基本职能包括:计划、组织、领导、控制以及创新。 (二)管理五大职能定义。 (1)计划职能是指定义目标、制定战略以及获取目标以及制定计划和协调活动的过程。(2)组织职能是指安排工作以及实现组织目标。(3)领导职能是指管理当局同别人一起或者通过别 人去完成组织目标。(4)控制职能是指监控、比较、纠正的过程。②(5)创新职能是指在现在基础上进行革新,使其能更好的适应环境发展。 二、管理各职能的基本内容

人力资源管理各职能的关系

人力资源管理各职能的关系 人力资源管理已经突破了传统的模式，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 人力资源管理的职能主要体现在很多方面，各职能之间是相辅相成，密不可分的。 1、工作分析 工作分析又称职务分析，它是人力资源管理的基础，是对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等人事文件的过程。 2、人力资源规划 人力资源规划是HR工作的航标兼导航仪，它是人力资源管理过程的初始环节，也是人力资源管理各项活动的起点。人力资源规划的目的就在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。 3、员工招聘 员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。它建立在人力资源规划和工作分析两项工作的基础之上，是“引”和“用”的结合艺术，招聘合适的人才，并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。 4、员工培训 不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源是增强组织的应变能力的关键。另外，通过考评可以发现培训的“压力点”，从而确定培训需求；而培训开发也是改善员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。 5、员工考评 员工考评又称人事考评，是考评者对员工及其所干的工作考查评定的总称。人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求的供给预测的一个重要基础，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，是内部供给预测的一个重要方面。 6、薪酬管理 薪酬管理一方面对是员工过去业绩的肯定，使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面也可以借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩，绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。另外，企业的薪酬制度也是预测供给时要考虑的一个重要因素。 7、员工关系管理 员工关系也称劳动关系，是指管理方与劳动者个人及团体之间产生的，由双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。 8、职业生涯管理 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。员工工作岗位的调配应当是具有职业生涯导向的，它强调根据员工的职业生涯发展需要进行；在组织从事职业生涯规划与管理的情况下，培训工作不仅目标明确、具体，而且很容易和员工的需要相结合，从而取得较好的培训效果；而绩效考评既或以帮助员工改进绩效，起到修正职业生涯发展偏差的作用，也是修改或调整职业生涯计划的重要依据。

信息与管理之间的关系

(Knowledge and Information-based Service Economy),即一个以知识为基础的经济时代已经来临。知识经济直接依赖于知识和信息的生产，扩展和应用。一个明显的例子是现在生产软件的微软公司的产值已超过美国三大汽车公司产值的总和。软件的发展，网络产生和虚拟技术的应用，正在试企业资产中的无形资产的比例不断增加。知识经济的来临将对我们的生产方式、生活方式，思维方式和管理决策产生重大影响。企业管理将从生产向创新转变，其经济效益将越来越依赖于知识和创新。一个企业要生存发展，就必须依赖信息系统的支持。用动态观点来研究面临的新问题。这就是经济发达国家的许多服务行业（如金融、保险和房地产等）甚至将70%以上的投资都用于发展信息技术的原因。 二、信息系统与管理的关系 管理的任务在于通过有效地管理人、财、物等资源来实现企业的目标，而要管理这些资源，需要通过反映这些资源的信息来管理。每个管理系统首先要手机反映各种资源的有效数据，然后，将这些数据加工成各种统计报表、图形或曲线，以便管理人员能有效地利用企业的各种资源来完成企业的使命。所以信息是管理上的一项极为重要的资源。“管理就是决策”。管理工作的成败，取决于能否做出有效地决策，而决策的有效程度则取决于信息的质和量。特别是运筹学和现代控制论的发展，使许多先进的管理理论和方式应运而生，而这些理论和方法又都因为计算工作量太大，用手工根本不可能及时完成，只有现代电子计算机的高速、准确的计算能力和海量的储存能力，才为这些理论从定性到定量方面指导决策活动开辟了新局面。 任何组织都需要管理。所为组织，指的是人们为了实现共同目标而组成的群体或关系，例如企业、部门、公司等，他们都具有一定的形式和结构，并完成其特定的功能。一个组织的管理职能主要包括计划、组织、领导和控制四大方面。其中任何一个方面都离不开信息管理的支持。下面分别讨论信息管理系统对计划职能、组织职能、领导职能和控制职能的支持。 （一）信息系统对计划职能的支持 计划是对未来作出安排和部署。任何组织的活动实际上都有计划，只不过有些计划未必是正式计划而已。非正式计划容易造成不协调和不完整，正式计划不仅可以作为行动的纲领，而且是多执行结果进行评价的依据。管理的计划只能视为做、只及其下属机构确定目标，拟定行动方案，并制定各种计划，使各项工作和活动都能围绕预定目标进行，从而达到预期的效果。高层的计划管理还包括定总的战略和总的决策。计划还应该为组织提供适应环境变化的手段与措施，因为急剧变化着的政治、经济、技术和其他因素，要求及时修订计划和战略信息系统对计划的支持包括如下几个方面的内容： 1、支持计划编辑中的反复计算。信息是制定计划和实施计划额基本依据、为了是计划切合实际，

浅谈对管理职能的认识 欧玉萍

浅谈对管理职能的认识 管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。 所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。 管理职能间的关系是相互间有内在逻辑关系，它在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的。 一、管理职能的基本内容一般分为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。 （一）、计划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划. 1、计划职能的涵义 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 2、计划职能的地位 一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划—组织—领导—控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。 3、计划职能的重要性 （1）计划是实施管理活动的依据； （2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失； （3）计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动； （4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。

(二)、组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系. 在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。烽火猎聘认为从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。 而这次角色扮演中，体现出来的组织职能不够完善，纪律不够严谨，并且同学们缺乏一定的积极性。 1、目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 2、责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。 3、分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。

人力资源管理各项职能之间的关系

人力资源管理各项职能之间的关系一、人力资源各项职能的关系 人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包

括行政性事务）是强调细节的把握, 成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。 二、人力资源各项职能关系的具体分析 （1）薪酬管理与其他职能的关系：①与人力资源战略的关系；②与人力资源规划的关系；③与工作分析、工作设计的关系；④与招聘选拔的关系；⑤与员工培训与开发的关；⑥与职业生涯管理的关系；⑦与劳动关系管理的关系。 企业发展战略 人力资源战略 （2）绩效管理与其他职能的关系：①与工作分析的关系；②与人力资源规划的关系；③与招聘录用的关系；④与培训开发的关系：⑤与薪酬

企业管理职能之间的关系和研究的沿革

企业管理职能之间的关系和研究的沿革 管理的四项基本职能，计划、组织、领导、控制之间是相互联系、相互制约的关系。它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职 能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确 认识四项职能之间的关系应当把握两点： 第一，从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的。计划职能是首要职能，因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其 他各种职能之中，或者说，其他职能都是为执行计划职能即实现组 织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建 立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能;在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地 指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度 地提升组织效率，于是产生了领导职能;为了确保组织目标的实现， 管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进 行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。可见，管理过程是先有计 划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现 出管理过程的连续性。 第二，从管理实践来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的动态过程。例如，在执行控制职能的过程中，往 往为了纠正偏差而需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善， 从而启动新一轮管理活动。 确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能?管理学者至今仍众说 不一。如：法约尔的五大职能、三大职能的观点、行为科学的四大 职能、中国MBA的提法、管理过程六项基本职能与管理九大职能等 最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所 重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必

集团管控界面之间的关系及职能划分

集团管控界面之间的关系及职能划分 集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同，集团与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。 无论涉及哪种集团管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。 在集团管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成集团管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。 现在我们再来说说集团职能划分的问题。集团管控模式中集团总部与子公司之间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职能的划分：一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是总部，事业部和分子公司。 （一）集团总部 职能定位——上层宏观调控中心；战略管控中心；投融资决策中心 核心职能—— （1）战略投资：制定战略规划，决定公司发展方向；进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关

(推荐)论管理与服务的关系

俗话说，管理之道，以谋为首。在司法行政管理与服务的日常活动中，常常面临管理与服务之间的关系不和谐的难题。有的强调服务而不敢管理，有的强调管理而疏于服务，这两种倾向都是把管理与服务对立起来，反映了部分司法行政管理人员对司法行政管理的职能没有完全认识清楚。因此，很有必要进行深入的研究与探讨。 一、产生两种片面认识的原因 关于这个问题，最高法院司法行政装备管理局张印奎局长有深刻的论述，他说：司法行政装备管理工作中的两种片面倾向。一种是片面强调管理而忽视服务；一种是片面追求服务而放松甚至放弃管理。片面强调管理而忽视服务的表现主要是高高在上，衙门作风。有些人认为，管理者是官，就要高人一等，被管理者是民，就应该低人一等，有这样的认识就会出现“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象。出现这种片面倾向的原因是多方面的，认识上的片面性就是没有弄清楚管理与服务的辩证关系。在这里我需要再强调的问题，就是要正确对等我们手中的权力。从事司法行政工作，无论哪个岗位，手中都有一定的职责和职权。这种职责和职权是组织上交给我们的一种“公权力”，是我们搞好服务的手段和工具，而不是应该作为而不作为、或谋取私利的工具。每当我们做了好事、实事，是职责要求我们应该履行的。反之，按照原则某件事不能做或暂时做不到，要做耐心的解释工作，不要简单的讲我不给你办。工作当中的态度、方法都会反映出我们在处理管理与服务关系时的心态、素质和定位问题；作为党员和干部，还要从全心全意为人民服务的宗旨观念和人生观、价值观、权力观等方面寻找原因，从司法审判业务工作对司法行政工作管理和服务的基本要求方面寻找原因。张印奎局长的分析非常切中要害，也非常结合实际。以上所说的两种倾向在我们工作中或多或少都有具体表现。我们只有找出产生问题的原因才能正确认识司法行政管理与服务的关系。 二、司法行政管理职能定位 在讨论管理与服务的和谐关系问题时，首先必须明确司法行政管理工作所处的地位和应该担当的角色。关于这一点，最高法院王胜俊院长明确指出：司法行政工作的职能确定了其为司法审判业务服务的性质。在新的形势下，法院司法行政工作一定要定好位。司法行政工作的管理性质和任务要通过服务来体现，不能把管理和服务对立起来。 也就是说：司法行政工作者既是管理者，即管理的对象是装备，又是服务者，即服务的对象是人。管理时一定要科学严格，服务时一定要热情周到充满人性化。 三、如何理解管理与服务的关系 从表面上说，司法行政管理中的管理与服务是有区别的。司法行政管理的对象是物，管理的内容主要是对房产的维护管理、装备的使用和维护、绿化管理、清洁卫生管理、相关场地的管理和车辆交通管理等。管理的目的是使装备保值增值，为司法审判工作创造良好的工作环境。 司法行政管理工作服务对象是法官，服务的内容也不是抽象的而是非常具体的。就是通过对装备的维护管理使装备达到良好的运行状态来为法官服务给审判服务。管理是服务的构成部分，但服务的范围内容要宽泛得多。管理具有规范性和一定的强制性，而服务则完全是在自觉自愿的条件下进行的。管理是基础，服务才是根本，二者不可偏废，既要管理好，又

施工组织机构设置及职责部门之间的关系

施工组织机构设置及职责部门之间的关系

1、 行企业的各项管理制度。 2、代表总公司履行对业主的工程承包合同，执行合同质量方针， 实现本工程质量目标。 3、负责建立和完善项目的组织机构，明确项目部人员职责，建立 适当的奖罚制度，充分调动参与本工程建设所有人员的积极性。 4、建立严格的经济责任制，强化管理，推动科技进步，搞好工期、 质量、安全、成本控制，提高综合经济效益。 5、严格财务制度，加强财务预算管理，推动项目内部目标责任制。 6、对工程的各个分包商进行监督和评审。 7、主持项目部的工作会议，审定或会签对内或对外的重要文件。

8、接受建设单位和上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇 报工作，搞好与总公司各职能部门的业务联系。 二、项目总工岗位职责 1、负责项目部质量体系、安全体系的建立和运行，对工程项目质 量和安全全面负责。 2、负责质量事故的处理和质量事故技术处理方案的编制。 3、贯彻执行上级制定的施工规范、质量标准、操作规程，并向班 组进行技术交底。 4、主持编制实施性施工组织设计，负责施工方案、进度计划、重 大技术措施、资源调配方案等实施，提出合理化建议与设计变 更等重要决策。 5、协助项目经理协调与建设单位、设计单位、监理单位的配合， 保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 6、对工程的测量定位、放线、标高负有直接技术责任。 7、负责主管项目的试验检测工作，配齐试验人员，配置必要的试 验仪器设备，督促各部门管理人员做好试验检测工作。 8、掌握施工过程中全部质量状况，组织制定质量通病的预防措施， 组织质量事故的调查处理，原因分析及制定整改措施。 9、组织好项目生产调度会、工地例会和安全施工等关键性会议。 三、技术质量部岗位职责 1、负责工程项目的施工过程控制，制定施工技术管理办法。 2、负责工程项目的施工组织设计，参加技术交底、过程监控，解