项目管理系统解决方案V.doc

xx项目管理系统解决方案0808_V21 XX公司

科研项目管理系统

解决方案

二零一一年八月

北京慧点科技开发有限公司

目录

第1章需求分析(1)

1.1建设目标(1)

1.2建设内容(1)

1.3实施范围(2)

第2章系统方案(3)

2.1设计原则(3)

2.2架构设计(4)

2.3功能设计(5)

2.3.1 立项管理(5)

2.3.2 资金调整(8)

2.3.3 科研资金管理(8)

2.3.4 项目实施管理(10)

2.3.5 项目验收管理(14)

2.3.6 项目考核管理(15)

2.3.7 模板下载(16)

2.3.8 系统集成(16)

第3章实施方案(17)

3.1实施计划(17)

3.2项目实施小组组成................................................................................................错误！未定义书签。

3.3培训方案.......................................................................................................... ........错误！未定义书签。

3.3.1 总体思路(18)

3.3.2 用户培训分类(18)

3.3.3 培训安排(20)

第4章系统运行环境(21)

第1章需求分析

系统集成类项目管理流程

系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定

文档修订记录

系统集成类项目管理流程 为了规范和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。本流程适用于公司所有系统集成类项目。 一、立项申请流程 1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。 2、集成类项目的立项权原则规定如下： （1）公司总经办成员有集成类项目立项权； （2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权； （3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。 3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。 4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。 5、《系统集成类项目立项书》的填报内容要求如下： （1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等内容信息。

二、售前支持流程 6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。 7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作内容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。 8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。 9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。《提前开工审批单》批准后，项目管理部负责发布正式的项目委托书，进行项目实施。 10、项目售前支持流程的具体执行公司相关规定。 11、《售前支持工作协调单》与《提前开工审批单》的填报内容要求如下： （1）在《售前支持工作协调单》中，销售负责人应明确项目售前支持的工作内容、配合的时间要求等。 （2）在《提前开工审批单》中，销售负责人与售前负责人应明确项目提前实施的工期与工日成本。 （3）在《提前开工审批单》中，销售总监应预计项目的合同签订日期，明确提前开工的风险责任。

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。

售前项目管理流程

售前项目管理流程

售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的”命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段, 以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段, 重点工作是项目相关信息的收集和分析, 主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关

系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别), 对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表, 完成立项手续。 在确定销售项目立项后, 由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员, 在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席, 举行售前项目销售方案策划会, 形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时, 要明确每项工作的负责人, 以及该项工作要达到的目的。另外, 要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险, 订立及时撤出标准; 同时, 组建售前项目组, 售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段, 项目经理能够由PPTL担任), 原则上项目经理为项目组的最高领导, 负责协调和安排项目组成员的工作, 并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认, 签署确认意见。 在销售策划案实施阶段, 由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度, 并参照项目策划方案, 结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用, 填报售前项目任务书, 并报请事业部总经理和销售负责人确认签署, 对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适 合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制

OA系统项目售前方案

OA系统项目售前方案报告-to客户 日期作者版本修改记录 2013-02-010.1创建 2013-02-170.2增加现有OA功能简介 2013-03-180.4增加分期建设 一、项目概况及意义 果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，规与优化办公流程，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，提高管理和决策的科学化水平。 通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，以计算机为中心，采用一系列现代化的办公设备和先进的通信技术，广泛、全面、迅速地收集、整理、加工、存储和使用信息，使企业部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作,优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。 2013年是我公司的发展之年,转折之年。长期以来，公司领导高度重视信息化建设，已建 满足办公需求的情况,原有办公平台功能与定位也发生很大的变化。因此，现阶段为进一步提升企业品牌、支持业务更好更快发展、为企业办公效率的提升、为落实精细化管理的需要，

间、各子公司及人员的协作，发挥信息技术的更大优势，为集团更好发展提供基础。 二、目前原办公平台简介 1.日常办公 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于日常办公用。 主要模块包括通知公告的发布、群组管理、管理、统一需求管理，调查报表等。2．BBS论坛 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于办公平使用者进行bbs论坛的交流及管理。 主要模块包括bbs交流论坛，BBS栏目的管理。 3．数据查询 使用对象：基层店用户。 功能简介： 主要用于基层店对库存，销售，采购单，退货单等业务数据的查询。 主要模块包括连锁店基础数据的查询，交换信息查询。 4．B2C管理 使用对象：基层店管理员。 功能简介：

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书 工程项目管理策划书1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制

复杂系统集成项目管理规范售前部分

大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。

立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调

软件项目集成管理解决方案

软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：

对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例： 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图： 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档

(完整版)售前项目管理制度

营销中心 项目售前管理制度

营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。 二、项目界定 （一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。

（二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责 营销项目总监是项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，同时又承担与部门和公司的协调、沟通工作。主要承担以下几方面的职责： 1. 在营销副总领导下，营销渠道的选择、建设与管理； 2. 在营销副总领导下，全国市场推广及公关； 3. 组织确定营销项目目标； 4. 及时组织项目策划、组织项目分析会； 5.协调资源； 6. 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作；

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

售前项目管理规定

售前项目管理规定 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

营销中心 项目售前管理制度 营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。二、项目界定

（一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。 （二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责

(其他计划书)工程项目管理计划书

工程项目管理计划书 引言 北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。 F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。 根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的篇一：综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。 第一部分总则 一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规； 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件； 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同； 5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。 五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。 六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。 七、项目管理部在根据协议履行其义务时，应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。 八、合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参与合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。 九、在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。 十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。 十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严格进行控制，最终实现概算不超过估算，预算不超概算，决算不超预算。 十二、工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。 十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变

售前项目管理制度

营销中心 项目售前管理制度版本信息：

营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。 二、项目界定 （一）公司级项目

1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。 （二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责

某工程项目管理总体策划书

目录 1 工程概况及边界条件 .......................................................... - 7 - 1.1 工程概况 ..........................................................................................- 7 - 1.1.1 象岭站～钟岗站区间 .............................................................- 7 - 1.1.2钟岗站～增城广场站区间 ......................................................- 8 - 1.2 工程所在地环境 ................................................................................- 9 - 1.2.1地面建（构）筑物与地面交通 ..............................................- 9 - 1.2.2地下管线与地下构筑物 ....................................................... - 12 - 1.2.3自然环境 ............................................................................... - 14 - 1.2.4社会环境 ............................................................................... - 14 - 1.3 水文地质条件 ............................................................................... - 14 - 1.3.1地质条件 ............................................................................... - 14 - 1.3.2水文地质情况 ....................................................................... - 16 - 1.4 施工条件 ....................................................................................... - 17 - 1.4.1交通条件 ............................................................................... - 17 - 1.4.2施工用水 ............................................................................... - 17 - 1.4.3施工用电 ............................................................................... - 17 - 1.4.4通信条件 ............................................................................... - 18 - 1.4.5劳动力资源 ........................................................................... - 18 - 1.4.6材料资源 ............................................................................... - 18 - 1.4.7机械资源 ............................................................................... - 18 -

售前项目管理流程

售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。 在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容