项目管理的特点和主要内容
项目管理的特点和主要内容
项目管理的特点和主要内容
项目就是一件事情、一项唯一而不可重复的任务，也可以理解成为一定时间和一定的预算内所要求到的预期目的。项目有一定的约束条件，具有明确目标的一次性任务。项目一般由：项目管理人、项目内容、项目执行人组成。
项目管理特点
项目管理是管理的一个分支，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在限定条件下，实现或超越设定的要求和期望。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理的基本特性有：
1项目管理的普遍性。项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的'各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
2项目管理的目的性。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
3项目管理的独特性。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
4项目管理的集成性。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
项目管理内容
1项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进
行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理
过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时
间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作
效率。
3项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过
预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预
算以及费用的控制等项工作。
4项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所
实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5人力资源管理。是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都
得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6项目沟通管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需
要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风
险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服
务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源
的选择以及合同的管理等项目工作。
工程项目质量管理的主要内容
工程项目质量管理主要内容： 按阶段划分： (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1、对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2、对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件; (2)审核开工报告，并经现场核实; (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施; (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告; (5)审核反映工序质量的统计资料; (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书; (7)审核有关质量问题的处理报告; (8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书; (9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告; (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3、配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4、审阅进度计划和施工方案。 5、对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6、对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7、协助完善质量保证体系。
8、对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9、做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10、准备好简历、质量管理表格。 11、准备好担保和保险工作。 12、签发动员预付款支付证书。 13、全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1、工序质量控制，包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程; (2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素; (3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施; (4)设置工序质量的控制点。 2、设置质量控制点，对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等;针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制;对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3、工程质量的预控 4、质量检查，包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查;施工员的检查和质检员的巡视检查;监理和政府质检部门的检查。具体包括： (1)装饰材料、半成品、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告; (2)分项工程施工前的预检; (3)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查; (4)分项分部工程的质检验收; (5)单位工程的质检验收; (6)成品保护质量检查。 5、成品保护 (1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品; (2)采用适当的保护措施;
【项目管理知识】项目质量管理的主要内容
项目质量管理的主要内容 (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1．对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2，对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括：(1)审核有关单位的技术资质证明文件；(2)审核开工报告，并经现场核实；(3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施；(4)审核有关材料、半成品的质量检验报告；(5)审核反映工序质量的统计资料；(6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书；(7)审核有关质量问题的处理报告；(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；(9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；(10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4．审阅进度计划和施工方案。 5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。
6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7．协助完善质量保证体系。 8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10．准备好简历、质量管理表格。 11．准备好担保和保险工作。 12．签发动员预付款支付证书。 13．全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程；(2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素；(3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施；(4)设置工序质量的控制点。 2．设置质量控制点对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制；对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3．工程质量的预控 4．质量检查包括操的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查；施工员的检查和质检员的巡视检查；监理和政府质检部门的检查。具体包括：(1)装
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
-工程施工项目管理主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、
工程项目管理的主要内容
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
项目管理重点总结
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
工程项目管理的主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、安全管理、合同管理和组织协调。 工程项目管理中的进度控制 企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。 1、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。 2、实现项目管理中进度控制一般做法 对于工程项目管理中的进度控制而言，是一种动态管理的过程。进度控制应该是从工程施工开始就进行执行，而工程在施工过程中有一个实际进度，这两者进度之间应该是同时运行并且要努力实现基本吻合，如果出现彼此落后或者是超前的偏差，在控制中就需要对这种偏差进行分析，针对所出现的原因采取相应的措施，并对原先的施工计划进行调整，保证这两者之间可以重新重合。进度控制还要充分的发挥出组织管理的作用，保证实际的施工可以按照计划进行，在整体的进度控制过程中，就是通过这种动态的控制方式，对实际值与目标值进行分析和的比较，然后随之实现调整，并对各单位之间的进度关系实现调整，而在进度控制方面一般做法包括以下几个方面的内容： 首先是要实现流水施工，实现不同工种和任务之间的平衡，并对相互间的配合和衔接进行突出强调，确定工种之间的交接日期，从而保证各工种都可以实现合理安排，不会出现因为某个工种的延期而导致对其他工期的影响，并通过对每个工序所完成的时间和质量上的控制，实现对各个工程在进度上的控制。 其次是对工程项目进行分解，对每个部分每个目标进行明确，并且根据总体的施工进度，对每个单位的分包施工目标进行确定，签订合同责任书，对每个发包单位的责任进行落实，在保证每个部分目标实现的同时，确保总目标的实现。 第三是对施工的整个阶段进行分解，并从中找出可以控制的节点，并在施工的过程中严格围绕着控制点来进行施工，同时由于施工阶段中所需要控制的对象也各不相同，因此需要对这些控制点进行明确，并确定施工细则，从而确保控制计划的顺利实现。 3、进度控制在工程项目管理中的实际应用
现代项目管理知识主要内容
现代项目管理知识主要内容 1、内容概述 一组目标、二个层级、三个层次、四个阶段、五个过程、六项控制、九大领域、四十六个要素、多个主体及全过程评估。 2、内容解释 一组目标：尽量使利益相关者满意。 二个层级：项目层级、组织层级。 三个层次：科学、艺术、哲学。（知识层次） 基层、中层、高层。（管理层次） 宏观、中观、微观。（规模层次） 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。 （项目生命周期） 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； （管理过程组） 六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用。（基础和关键） 九大体系：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。 46个要素：技术能力（20个）、行为能力（15个）、环境能力（11个）。（知识与经验——申请表中“自我评估表”） 多个主体：投资方、建设方、管理方、咨询方、总承包方、分包方（设计、安装、监理、项目管理服务方等）。 全过程评估：立项前、项目中、项目管理、项目结果、项目后评价。 面试时常出现的交流内容： 影响项目质量的因素有哪些：有五大因素：人、机（机械、设备）、料（原材料、构配件、半成品）、法（方法—如工艺方案、技术方案、作业方案、 组织方案）、环（环境—如工程技术环境、工程作业环境、工程管理 环境、周边环境） 如何调整工期（或从哪些方面）：改变工艺；压缩自由时间；改变活动间的关系。项目管理基本理念：程序化管理、目标管理、过程管理 项目管理的三大支柱：系统思想（全局、整体）、基本方法（目标管理）、基本理论（控制论、系统论、逻辑学） 项目管理的方法和工具：工作分解（WBS）、组织管理、时间管理、里程碑、甘特图、网络计划、工作间的逻辑关系、挣值法、 常见的用英文表示的几种结构方式：WBS（工作分解）、OBS（组织分解结构）、CBS（费用分解结构）、RBS（资源风险分解结构）等。 项目管理的四维知识体系：由管理层次（高层、中层、基层）、管理过程（五个管理过程）、知识领域（也称九大体系）形成的三维坐标结构加上时 间维度（指处于项目生命期中某一阶段的定位）。 组织管理模式：职能式、项目式、矩阵式（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、网络式。 一个项目成败的关键因素有哪些：组织、有效的计划和控制、对人的管理。 团队建设的的五个阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。 项目经理的能力：知识、技能、素质（个人综合素质）。
工程施工项目管理主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要职能就是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划与施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5、1 项目人力资源管理 5、2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度,项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请,经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值与管理费预算科目进行分类登记,领取人或保管人签字负责管理,建立档案,保证资产有效利用与有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后,进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划与施工单位招标计划,计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度与采购程序,使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中,设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理,建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标与合同质量,招标文件、合同文本均进行各级评审,分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库与市场情况相结合,确保分承包商的稳定性,减少风险。 对合同签订后的资料与设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排;根据设备特点与设备生产计划编制设备检验计划,根据计划与实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输与到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施,每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划,首先进行风险识别,对由于合同范围、
项目质量管理的主要内容
项目质量管理的主要内容 项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括"在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动"[1]。图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表： 8.1 质量计划确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。 8.2 质量保证在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质量标准。 8.3 质量控制监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。 这些工作程序互有影响，并且与其它知识领域中的程序之间也存在相互影响。依据项目的需要，每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。在每个项目阶段中，每道程序通常都会至少经历一次。 虽然在这里列出的程序如同划分明确的独立要素，但实践中它们可能会以某些没有在此详述的方式部分重合或相互影响。工作程序的相互作用在第三章《项目管理程序》中有详述。 这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际质量标准化组织在9000和10000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。同时，这种普遍性的方案应该与以下二者相适应：(a)专门性的质量管理方案，如戴明（）、宋兰（）、格罗斯比（）及其他人推荐的方案；(b)非专门性的方案，如整体质量管理（），可持续发展等等。 项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。例如： 通过项目小组的超量工作来满足客户的要求，可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。 通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标，则当错误因未被发现而放过时，就可能产生负面效果。 质量是"一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求"[2]。在项目管理中，质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制（第五章中论述），必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。 项目管理小组必须注意，不要把质量与等级相混淆。等级是"一种具有相同使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别"[3]。质量低通常是个问题，级别低就可能不是。例如，一个软件产品可能是高质量（没有明显问题，具备可读性较强的用户手册），低等级（数量有限的功能特点），或者是低质量（问题多，用户文件组织混乱），高等级（无数的功能特点）。决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。图8-1项目质量管理总览
业主方项目管理工作的具体内容讲课教案
业主方项目管理工作的具体内容
业主方项目管理工作的具体内容 一、项目投资前期阶段项目管理的具体工作内容 1、收集资料： 包括地下管线；用电线路；当地的总体规划； 2、编制项目可行性研究报告 可行性研究报告将包括以下内容：项目摘要；项目的意义和必要性；项目的基础条件；项目攻关总体目标，实施年限，具体的考核指标（含主要技术经济指标）及年度计划安排；项目的主要研究内容，课题设置方案及承担单位选择方式；项目的主要技术特点和创新点，关键技术内容，项目实施的技术、工艺路线，可能取得的专利及知识产权分析；项目的关联行动：相关的基本建设、技术改造、技术引进等落实情况；项目总投资预算，资金筹措及来源渠道；项目预期成果的经济、社会、环境效益分析，成果应用和产业化前景分析；项目的风险分析（含技术、市场的风险分析等）；其它需要说明的事项。 3、投资估算编制 4、地质勘察 二、项目投资建设时期项目管理的具体工作内容 1、设计招标 设计招标分两阶段设计招标： 1.1方案设计招标，流程如下：
1.2初步设计完善 1.3施工图设计招标： 是
1.4工程设计招标程序 1）招标登记； 2）发布招标公告或发出投标邀请； 3）投标资格预审； 4）编制、发放招标文件； 5）现场踏勘与澄清答疑； 6）投标文件的递交； 7）开标； 8）评标与定标； 9）设计招标工作报告及备案； 10）签订合同及备案； 2、外部协作条件 1）燃气：管道敷设情况； 2）自来水：供水压力、管径及接口情况； 3）供电：签订供电协议； 4）电信：条件，机房位置，面积及电源要求等；5）交通：主入口位置，场内道路设计要求等。 3、建设工程项目建设准备阶段的项目管理 3.1施工图审图及工程量清单编制 3.2项目招标工作 1）监理招标 2）总承包招标 3）其他招标工作
项目工程管理的主要内容
项目工程管理的主要内容 一、项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与建设单位、各个专业施工单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度、监督质量、搞好安全生产。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点： 人力、财力、物力资源的调配 设计、施工、服务环节的进度监管 设计、施工、服务环节的质量监管 设计、施工、服务环节的安全监管 对遵守法律法规的管理 二、商务管理 取得智能弱电总包合同以后，需要及时确定选择合格的设备材料供应厂商并且向其发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 总包合同、商品定单等文件的管理 设备供应商的制度 商品货期的制定与控制 三、设计管理 工程的深化设计好与坏是取得一个优良工程的前提。通过与建设单位、设计单位的沟通，对用户需求进行分析，理解设计单位的设计思想、了解用户的实际需求，才能做出用户满意的深化设计方案。我
公司将派出富有经验的专业技术工程师小组来完成深化设计，邀请专家顾问组成会审小组对各个系统与集成方案进行评议。在弱电系统工程设计中，坚决执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，遵照华为标书的要求进行深化设计： 技术标准和规范的建档 系统设计说明文档 系统设计图纸 系统施工图纸 系统软件设计与组态文档 四、施工管理 在施工过程中，除了要求施工和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的施工管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 工程的资格管理（单位资质、人员资格、工具合格） 设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 施工的进度管理（进度计划、进度执行） 施工的质量管理（验收制度、成品保护） 施工的安全管理 施工的界面管理 施工的组织管理 工程的文档管理
业主方的项目管理内容与相应职责
业主方的项目管理内容及 相应职责
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 结合这几年在项目上的经验及相关资料，浅谈业主方的项目管理内容及相应的职责。 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许
可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。
项目管理的特点和主要内容
项目管理的特点和主要内容 项目管理的特点和主要内容 项目就是一件事情、一项唯一而不可重复的任务，也可以理解成为一定时间和一定的预算内所要求到的预期目的。项目有一定的约束条件，具有明确目标的一次性任务。项目一般由：项目管理人、项目内容、项目执行人组成。 项目管理特点 项目管理是管理的一个分支，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在限定条件下，实现或超越设定的要求和期望。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理的基本特性有： 1项目管理的普遍性。项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的'各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 2项目管理的目的性。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。 3项目管理的独特性。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 4项目管理的集成性。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 项目管理内容
1项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进 行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理 过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时 间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作 效率。 3项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过 预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预 算以及费用的控制等项工作。 4项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所 实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5人力资源管理。是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都 得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6项目沟通管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需 要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风 险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服 务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源 的选择以及合同的管理等项目工作。
项目管理的主要内容
项目管理的主要内容 一般项目管理的内容主要包括以下九个方面： (一)范围管理 基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项，重要包括包括： ①项目立项：项目的开始。 ②项目规划：将项目划分为几个小的单元，更易管理的部分。 ③项目界定：确定一个范围说明，作为将来项目决策的基础。 ④项目核实：项目范围的正式接纳。 ⑤项目变更与控制：控制项目范围的变化。 (二)时间管理 时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动的界定、活动的排序、时间的估算、进度安排及时间控制等各项工作。 ①项目管理流程：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。 ②项目时间的估算：估计每一项工作所需要的时间段。 ③项目进度控制：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。控制项目进度计划的变化。 (三)成本管理 成本管理是为了保证在批准的项目预算内完成项目的资源管理过程。它包括资源的配置、成本费用的估算及费用控制等工作。 ①项目资源规划：确定为完成项目需要何种资源、多少资源。包括：人、设备、材料等等。 ②项目成本预算：对完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算，将总费用估算分配到各单项工作上。 ③项目成本控制：控制项目预算的变更。 (四)质量管理 质量管理是为了确保目标达到客户所规定的质量要求而实施的一系列管理过程。其中包括项目质量的规划、控制和保证等。 ①项目质量规划：确定项目的相关质量标准，并规划如何达到标准。 ②项目质量控制：监控项目的执行结果，确定是否符合相关的质量标准。 ③项目质量保证：定期评价总体项目执行情况，提高项目相关人员完成质量标准的信心。 (五)人力资源管理 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极洼都得到最有效地发挥和利用而采取的一系列管理措施。它包括：人员招聘、相关人员的项目管理培训、队伍建设与开发、组织协调、激励、监控、评价等一系列工作。
(管理与培训)管理主要内容
?主要内容 ?施工管理 ?成本管理 ?进度管理 ?质量管理 ?安全与环境管理 ?合同管理 ?信息管理 ?施工管理 ?项目管理的类型、目标和任务?施工管理 ?项目管理的类型、目标和任务?项目管理任务 ?安全管理
?投资控制 ?进度控制 ?质量控制 ?合同管理 ?信息管理 ?组织协调 1.本质区别 2.合同关系 控制项目目标的主要措施?组织措施→最重要 ?管理措施 ?经济措施
?技术措施 ?项目管理的组织 ?施工管理的组织 ?组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。 ?指令关系：指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部 门或者哪一个工作人员下达工作指令.?组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理 职能分工。组织结构模式和组织分工都有是一种相对静态的组织关系。 ?施工管理的组织 ?组织工具是组织论基本理论应用
的手段，基本的组织工具有: ?项目结构图 ?组织结构图 ?合同结构图 ?任务分工表 ?管理职能分工表 ?工作流程图 ?项目结构分析 ?项目结构图 项目结构图（P D、W B S）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 ?项目结构分析
?项目结构的编码 （1）项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。?施工管理的组织结构?一基本的组织结构模式 ?（2）常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 ?职能式组织结构 ?线性组织结构 ?矩阵式组织结构 ?施工管理的组织结构?项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各
管理信息系统开发项目管理的基本内容与步骤
管理信息系统开发项目管理 一、管理信息系统开发项目管理流程 管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。 1、项目管理的概念 项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标（即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度），按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。项目是具有明确目标的一次性任务，具有明显的生命周期，阶段性强。项目管理是面向所有工程项目的管理，是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法，对开发项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制。
项目的管理是“一把手”工程，领导参与是关键。项目经理必须合理配置项目参加人员，制定项目建设的有关规范，及时产生详尽的报表，正确评价项目的进展情况。 近年来，世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理，不少软件开发商还提供了项目管理软件，如美国微软公司的Project2000、美国Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我国北京梦龙公司的PERT3.0等。这些软件主要用于编排项目的进度计划，通过资源的分析和成本管理，合理配置资源使计划进度更为合理，同时按计划来安排工程进度，并对进度进行动态跟踪与控制等。 2、加强信息系统开发项目管理的重要意义 已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法，也完全可以用于信息系统开发项目的管理。管理信息系统开发是一项长期的任务，必须根据企业组织的改革、发展的需要和可能，分成若干项目，分步进行开发。信息系统的“开发项目”包含信息系统分析、设计和实施的整个过程。它由项目负责人（项目经理）负责，利用可获得的资源为用户组织系统的建设。根据系统科学的观点，小项目可以构成一个大项目，一个大项目可以分解成若干个小项目。项目管理实质上是保证整个系统开发项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术，贯穿于系统开发的整个生命周期。信息系统开发也是一项系统工程项目
项目管理的特点和主要内容
项目管理的特点和主要内容 项目就是一件事情、一项唯一而不可重复的任务，也可以理解成为一定时间和一定的预算内所要求到的预期目的。项目有一定的约束条件，具有明确目标的一次性任务。项目一般由：项目管理人、项目内容、项目执行人组成。 项目管理特点 项目管理是管理的一个分支，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在限定条件下，实现或超越设定的要求和期望。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理的基本特性有： 1项目管理的普遍性。项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 2项目管理的目的性。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。 3项目管理的独特性。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
4项目管理的集成性。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 项目管理内容 1项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5人力资源管理。是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6项目沟通管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。