【发展战略】快速成长企业的人才发展策略

快速成长企业的人才发展策略People Development Strategy for Fast

Growing Company

q Business aspiration

q From growth strategy to growth of organization

q Close the organizational gaps

5005 growth aspiration

globally 50% growth from 2000 to 2005

TP China ’

s 2005 volume target: 8.6 billion packages

01000

20003000400050006000700080009000100002000

20012002200320042005

3 Key Strategies to Achieve the Aspiration

q Move from traditional sales to KAM model

§Grow together with customers

§Long-term partnership

q Penetrate into category management

§Manage the value chain

§Identify business opportunities

§Develop category strategies

§Innovation of products and systems

§From concept to commercialization

q Provide integrated customer service

§Technical

§Sales and Marketing

Mandate on Organization Can organization cope with the growth and change?

The challenge is not the quantity growth of organization, but the

alignment of organizational competence with business strategy

New Core Competences

q Customer management –KAM

q Marketing and category management q Technical Services

Organizational challenges q Traditional sales model change to Key Account Management

§Change of structure

§Change of working approach

§Change of competence –from industrial knowledge to understanding of FMCG operations

q no existing competence in category management §No centralized business development

§No internal resources

q Need more experienced technical service staff with customer management mindset

q The business is outgrowing the organization

HR Strategies to develop

organization capabilities

q Aggressive recruiting to catch up with the rapid growth

q Build up capabilities of KAM and category management

q Competence development on key positions q Employee engagement

Aggressive recruiting q Bring people in the soonest possible §Clarify and prioritize recruiting needs

§Identify the bottlenecks

§Vigorous review

q

curve

q Strategic hires

§Talents for the future leadership

§Upgrade the skill sets

§Succession plan

q No compromise on quality of new hires §Functional competence

§Fit of personal traits

§Potential

§Diversity

Build up KAM & Category Mgmt Competence Right competence for the business model

q A series of KAM training to all commercial staff §Education of new model

§A vehicle of change management

q Import needed competence

§FMCG sales or marketing background

§Project and product management

q KAM career model and competencies

Vigorous Competence Development

Close the organizational gaps

Company competence clusters

?Business understanding ?Committed to results ?Accountability ?Service oriented ?Initiative & assertive ?Open to change ?Innovative

?People development

?Strategic thinking ?Customer mgnt ?networking ?Project

Management ?Problem solving

人才培养实施策略

人才培养实施策略 第一条目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 1 织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任 2 者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 （二）人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

我与企业共成长心得体会-我与企业共成长范文

我与企业共成长心得体会|我与企业共成长范文 我与公司共成长各位领导、各位同事，大家好！ 当看到《我与企业共成长》这个题目时，我的思绪飘飞了很远，我的心潮澎湃了很久。是啊，这是一个既崭新又古老的辩证话题，说它崭新，是因为它是我们应该永恒坚持的信念，说它古老，是因为公司成立之初，它即是前贤们一直专研的课题。公司的发展与成长是我们的幸福，我们的提高要以公司成长为依托，我们的提高是公司发展的基础。我是刚刚从校园内走出来的应届大学生，对于社会的事事物物都不太了解，甚至可以说，很陌生。面对竞争激烈的经济社会，时间在超强度压缩，空间在无限扩大，而我们公司凭借大家不屈不挠、团结奋斗的精神，脚踏实地的走入了一个又一个崭新的辉煌时代。我也是刚刚来到这个大家庭的新员工，对工作的每一件事、每一个新生事物都充满好奇，并且也很珍惜。什么地方的水处理场都想去看一看、看看都具有什么样的运行方式，去学习有关水处理方面的知识，充实了自己的大脑。从中深深得体会到：在这三个多月里有苦也有甜。苦，相对于学校那无忧无虑而又丰富多彩的生活来说，工作生活是苦了一点，但我早就听老师和同学谈论过一些，所以早就做好了吃苦的准备，努力把每件事都做得更好，所以也不觉得特别的累；甜，在这里，学到了许多在书本上学不到的知识。去现场勘察是苦了一点，但是学到了许多知识；刚刚走上工作岗位的我，

充满了挑战。作为我们公司的翻译，是与其他工作是不一样的。这个职业不仅仅要懂得中韩双方面的语言，也应该了解这个钢铁工艺与水处理方面的专业知识。这样才能准确又及时的传达给对方，让对方知道我所讲的是什么、我所要表达的是什么。通过几次现场观察，我也有所了解了，但我也知道自己现在的实践知识还有很多的欠缺还需要继续努力，使自己掌握更多的知识和技术，不断提高自己的能力，以达到更高的要求。为了快速进入自己的岗位与适应这个大家庭，我在工作之余查阅并掌握了一些钢铁水处理方面的知识。公司也为了我们这些新员工更快的投入工作岗位，也为我们创造了不少学习的机会。我们更应该珍惜工作本身带给自己的机遇。譬如，艰难的任务能锻炼我的意志，新的工作能拓展我的才能，与同事的合作能培养我的人格，与领导的交流能训练我的品性。公司是我们成长中的另一所学校，工作能够丰富我们的经验，增长我们的智慧，在工作中获得技能与经验。为公司的发展作出一份应有的贡献。光阴似箭，转眼间我在公司已经工作三个多月了。在这三个多月中，我对公司也有了初步的了解。我们的企业在竞争激烈的市场大潮中凭着自己过硬的技术一步步成长起来，在全国钢铁事业中有了不小的名气、也有了自己的一片天空，有了自己的立足之地。我曾无数次的为自己能成为公司的一员而暗自骄傲，也曾为自己能为公司的建设尽一份薄力而感到愉快！我觉得，企业的命运就是我们每一个员工的命运，企业的发展与富强离不开我们每一个员工的贡献与奋

如何制定企业人力资源发展战略

如何制定企业人力资源发展战略 企业的竞争力归根结底是的企业人才力量，企业的竞争就是人才的竞争。一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。 其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。 现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。 因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治 环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制, 用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。 而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。

作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 F面，笔者就如何制定企业人力资源发展战略谈几点未必成熟的看法。 、树立现代化人力资源观。 历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。 在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定 “任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。 二、树立新的人力资源储备理念。 旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这 完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。 随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨,

(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观 集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工

职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。 在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。 二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是

我与企业共成长文章多篇

我与企业共成长文章(精选多篇) 我与企业共成长 有一种感情，是互勉互励共进退；有一种动力，是唇齿相亡齐奋进。 我深知作为一个工作在大企业的员工就要胸怀大志，脚踏实地，有自己长远的目标和打算。这不光是企业的要求，也是我自身必须做到的。 乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。经过三年的磨炼，借助企业给我提供的这个平台，当初那个腼腆、生涩怯场的小男孩不见了。现在的我，虚心接受批评，努力完成工作，经历了一个有着几十年文化积累的大企业的洗礼，使我变成一个做事踏实、仔细、处事不惊的大人。无论是在大场合、还是在大人物面前，我都以我是华北建设一份子而骄傲，时刻维护大企业的形象。我知道企业给了我历练的机会，我就应该去好好的把握，在这个平凡的岗位上恪尽职守，默默工作。这一切，无不归功于我所忠于

的企业。 不进则退，这对于企业和个人而言都是亘古不变的真理。不论是企业和个人的发展都会有他不可避免的巨大压力，当前社会竞争如此激烈，占据大市场就是占有成功。我们应当化压力为动力，把企业的压力分配到每个员工的身上，让每个人都凝成一股劲，充分发挥集体的优势。而我在这三年中，为了能更好地胜任本职工作满足企业改革发展的需要，秉着在工作中学习，在学习中工作的理念，三年来，我牺牲业余时间，克服种种的困难，钻研管理知识，考取造价员资格证书，二级建造师证书。主动的去扩展自己的知识面。三年来的点点滴滴，方方面面，只为锻炼自己，只为给企业添一份光，尽一份力。 有句话说的好：一滴水溶入大海它将变成永恒，一个人钟情于自己的平凡岗位，他的人生就会更精彩。为了这平凡的岗位，为了这富有生命力的企业，我将继续奉献出我的光和热！感谢关心

我与企业共成长心得体会 我与企业共成长范文

我与企业共成长心得体会我与企业共成长范文 我与公司共成长 各位领导、各位同事，大家好！ 当看到《我与企业共成长》这个题目时，我的思绪飘飞了很远，我的心潮澎湃了很久。是啊，这是一个既崭新又古老的辩证话题，说它崭新，是因为它是我们应该永恒坚持的信念，说它古老，是因为公司成立之初，它即是前贤们一直专研的课题。公司的发展与成长是我们的幸福，我们的提高要以公司成长为依托，我们的提高是公司发展的基础。 我是刚刚从校园内走出来的应届大学生，对于社会的事事物物都不太了解，甚至可以说，很陌生。面对竞争激烈的经济社会，时间在超强度压缩，空间在无限扩大，而我们公司凭借大家不屈不挠、团结奋斗的精神，脚踏实地的走入了一个又一个崭新的辉煌时代。我也是刚刚来到这个大家庭的新员工，对工作的每一件事、每一个新生事物都充满好奇，并且也很珍惜。什么地方的水处理场都想去看一看、看看都具有什么样的运行方式，去学习有关水处理方面的知识，充实了自己的大脑。从中深深得体会到：在这三个多月里有苦也有甜。苦，相对于学校那无忧无虑而又丰富多彩的生活来说，工作生活是苦了一点，但我早就听老师和同学谈论过一些，所以早就

做好了吃苦的准备，努力把每件事都做得更好，所以也不觉得特别的累； 甜，在这里，学到了许多在书本上学不到的知识。去现场勘察是苦了一点，但是学到了许多知识； 刚刚走上工作岗位的我，充满了挑战。 作为我们公司的翻译，是与其他工作是不一样的。这个职业不仅仅要懂得中韩双方面的语言，也应该了解这个钢铁工艺与水处理方面的专业知识。这样才能准确又及时的传达给对方，让对方知道我所讲的是什么、我所要表达的是什么。通过几次现场观察，我也有所了解了，但我也知道自己现在的实践知识还有很多的欠缺还需要继续努力，使自己掌握更多的知识和技术，不断提高自己的能力，以达到更高的要求。为了快速进入自己的岗位与适应这个大家庭，我在工作之余查阅并掌握了一些钢铁水处理方面的知识。公司也为了我们这些新员工更快的投入工作岗位，也为我们创造了不少学习的机会。我们更应该珍惜工作本身带给自己的机遇。譬如，艰难的任务能锻炼我的意志，新的工作能拓展我的才能，与同事的合作能培养我的人格，与领导的交流能训练我的品性。公司是我们成长中的另一所学校，工作能够丰富我们的经验，增长我们的智慧，在工作中获得技能与经验。为公司的发展作出一份应有的贡献。

人才队伍建设战略规划

人才队伍建设战略规划 为适应将****建设成为世界一流的总体目标,建设一支适应企业发展的高素质人才队伍，根据区委、区政府提出的发展战略和****建设发展的实际，制定本规划。 一、公司目前的人才状况 （一）基本情况 截止 2010 年9月公司共有在岗员工 **人，其中：经理以上领导**人，财务人员**人，办公室人员**人，规划建设人员**人，后勤保障人员**人。 公司员工学历结构为：本科及以上**人，占**%；大专生*人，占**%；高中及以下**人，占***%。 公司员工年龄结构为：平均年龄***岁，其中45周岁以上****人，占****%；35-45周岁***人，占***%。35周岁及以下***人，占****%。 公司员工专业技术职称结构为：初级职称？人，中级职称？人，高级职称？人。 （二）公司当前存在的问题 目前公司刚在原有基础上组建成立，在人力资源结构、人员的选拔、培养和激励机制等方面还存在着一些问题，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解目前面临的人力资源配置的压力。 1、人才培养机制还不完善 2、缺乏相关专业的技术人才

3、缺乏有效的奖惩制度 4、企业文化缺失 5、岗位设置不清晰 二、公司人才队伍建设规划 （一）指导思想 以企业稳步发展为指导，以“人才强企”为战略，完善企业人才培养、引进、使用机制，建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点，加快形成适应公司发展的人才群体和梯队，提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。 （二）发展原则 在加快公司人才队伍建设过程中，必须坚持以下几项原则： 1、坚持高起点、高标准的原则 人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历，对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实，实践经验丰富，工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才，初步形成公司高层次人才群体。 2、坚持目标明确、重点突出的原则 以公司经营结构战略性调整对人才的需求为原则，重点围绕****创建，**项目引进、土地开发等****发展的具体抓手为目标调整专业结构，以有组织地引进、培养、选拔专业

2020年(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

（发展战略）中曼集团X 公司人力资源三年发展规划

中曼集团XX公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第壹资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 壹、下大力气抓好人才队伍建设 (壹)集团XX公司人才观 集团XX公司人才理念是“以人为本，人才第壹”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘壹格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团XX公司要建成国内壹流，国际知名的跨国XX公司，就要吸引和培养大批壹流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进壹步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，关联、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团XX公司迅速发展缺少的人才。

对内，要加强集团XX公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标和企业目标协调统壹，引导员工树立和企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们于管理上、技术上有壹个很大的提高，以适应集团XX公司发展的需要。 于业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产运营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团XX公司各级人才库，且按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 于做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于壹时解决不了的紧缺人才能够采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 壹是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，仍是对人才本身知识、能力结构培养上，均要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团XX公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。

集团公司十三五人才发展规划

XXXX（集团）有限责任公司 “十三五”人才发展规划 （2016—2020年） 为推进《XXXX（集团）有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施，为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持，特编制《集团公司“十三五”人才发展规划（2016—2020年）》。 一、人才发展现状 截止2015年底，集团公司共有正式员工17421人，员工平均年龄31.38岁，其中男员工12163人，占比69.8%；女员工5258人，占比30.2%；少数民族员工3266人，占比18.74%。本科以上学历1967人，占员工总数的11.29%；大专学历4153人，占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况 1

2 注：集团公司现有管理人员671人，技术人员2131人，技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注：管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人，子公司级管理人员551人，其中女性82人，少数民族39人，80后管理人员（35岁以下）238人。 技术人才队伍各层级占比情况

注：集团公司现聘用高级技术人员3人，副高级12人，主任级37人，副主任219人，占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况 注：集团公司现有高级技师7人，技师50人，高级工197人，中级工1485人，初级工1818人，高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间，在集团公司党委的领导下，推动人才发展工作取得新进展，为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞，提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大，高端人才领军人才不断增多，人才的年龄、知识、专业结构进一步优化，各类人才 3

人才是一个企业单位最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

人才是企业最重要也最稀缺的 战略资源和核心能力 人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出

“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO 的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。 一、企业集团人才发展战略与人才定位 （一）人才资源

我与企业共成长文章(精选多篇)

我与企业共成长文章(精选多篇) 第一篇：我与企业共成长 我与企业共成长 有一种感情，是互勉互励共进退；有一种动力，是唇齿相亡齐奋进。我深知作为一个工作在大企业的员工就要胸怀大志，脚踏实地，有自己长远的目标和打算。这不光是企业的要求，也是我自身必须做到的。 乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。经过三年的磨炼，借助企业给我提供的这个平台，当初那个腼腆、生涩怯场的小男孩不见了。现在的我，虚心接受批评，努力完成工作，经历了一个有着几十年文化积累的大企业的洗礼，使我变成一个做事踏实、仔细、处事不惊的大人。无论是在大场合、还是在大人物面前，我都以我是华北建设一份子而骄傲，时刻维护大企业的形象。我知道企业给了我历练的机会，我就应该去好好的把握，在这个平凡的岗位上恪尽职守，默默工作。这一切，无不归功于我所忠于的企业。 不进则退，这对于企业和个人而言都是亘古不变的真理。不论是企业和个人的发展都会有他不可避免的巨大压力，当前社会竞争如此激烈，占据大市场就是占有成功。我们应当化压力为动力，把企业的压力分配到每个员工的身上，让每个人都凝成一股劲，充分发挥集体的优势。而我在这三年中，为了能更好地胜任本职工作满足企业改革发展的需要，秉着在工作中学习，在学习中工作的理念，三年来，我牺

牲业余时间，克服种种的困难，钻研管理知识，考取造价员资格证书，二级建造师证书。主动的去扩展自己的知识面。三年来的点点滴滴，方方面面，只为锻炼自己，只为给企业添一份光，尽一份力。 有句话说的好：一滴水溶入大海它将变成永恒，一个人钟情于自己的平凡岗位，他的人生就会更精彩。为了这平凡的岗位，为了这富有生命力的企业，我将继续奉献出我的光和热！感谢关心和支持我的各位领导和同事，是你们在我的成长中给予我鼓励和帮助，我会一如既往的做好本职工作，不辜负企业对我的期望和培养。同时我也相信企业的明天会更好！ 我与企业同发展 尊敬的各位领导，亲爱的各位同事： 让我感悟到一句话：责任重于泰山！奉献、敬业、忠诚、责任，这四个词在人的一生中占有多重要的位置呢？ 一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。 新环境的陌生感、对新文化的认同、对企业的归属感……在刚来的那些日子里我每天都在与自己的思想斗争。 日子一天天过去，一路走来，一路成长，一路收获。挥汗如雨，那是盛夏劳动的果实；与同事们说说笑笑，我了解到另一种生命的体验，

最新企业人才发展战略.doc

最新企业人才发展战略 中国在 21 世纪初加入 WTO 之后 ,市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多 层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质,归根结底是人才的竞争。在中国企业 已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时 ,行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意,当一个民族经济起飞之时 ,如何招聘人才、培育人才、保留人才,是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在 19 世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史,日本二次大战之后经济起飞所带来的企 业人才流失的现实,给中国企业提供了丰富的经验。 调查 :53％的高管人才准备在两年中离开公司 2004 年时 ,北大国际 MBA 和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作,对来自不同行业不同企业不同职位的350 多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法,并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。 被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业,职位包括董事长、副董事长、总经理、 副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现,91% 的被调查者承认 ,企业在中国进入WTO 之后不具备管理人才储备。调查还显示 ,当前中国企业急需各类高级管理人才,包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才,但 64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状 极为严峻 ,不仅招不到优秀的管理人才,更留不住核心人才。令人困惑的是 ,一方面 ,被访者认为人才问题是企业的核心问题;另一方面 ,被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司 ,只有 12% 表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争 如此激烈的大背景之下 ,企业却不能留住自己的高管人才,特别是在企业各个方面发挥重要的 决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。 分析 :高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划 企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现,决定两年内离开公司的被调查者认为,公司的内部管理 ,特别是高管的领导风格和人力资源体系 不完善 ,是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言,78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的 发展做出了巨大的贡献 ,到头来却发现自己在职业发展中没有进展,丧失了发展空间和个人的潜能 ,这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励 和绩效评估体系看,也分别有70%和 69% 的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”,55%认为企业只有进入机制,却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度,使公司不但没有对管理人才进行必要的激励,相反大大挫伤了他们积极进取的动力,导致了大部分人萌生去意。 按照不同的企业所有制对被调查者进行分组,数据显示 ,78.3%的国企被调查者认为企业 缺乏健全的人才激励机制,这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和 66.9%。 而针对绩效评估系统的不满,国企、私企和外企分别为75.6%、 78.7%和 62.4%。从企业长期职业发展规划来看,86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看,在中国的外资企业比国有企业和私营 企业管理状况略好,但是无论哪类企业,都显示了人力资源管理缺乏效率。

人才发展规划

人 才 发 展 规 划 佳时特2015-2016年度 人才发展规划 —2015年~2016年 为实施“人才兴企”发展战略和更好地做到吸引人才、留住人才、盘活人才，实现企业与人才双向共赢，加快企业发展，满足生产发展需要，根据总体目标要求，制定本规划。

一、人才发展现状及问题 （一）人才队伍现状 公司组建以来，经理部在公司高层的领导下，根据公司发展战略和实际情况，按照公司生产发展实际需要，采取切实可行的方式，积极为公司招募人才。 1、人才队伍不断壮大。截止2015年5月，全公司共拥有员工100名，且成立了20人的技术研发团队，其中包括高级工程师、博士、海归，硕士。并先后与南昌大学机电工程学院、华东交通大学签订了人才战略合作协议，接收培养两所大学优秀的毕业生为公司服务，逐步提升公司人才素质。2015年，与华中科技大学段正澄院士合作筹建院士工作站，提升企业技术研发能力，为自动化生产线及高端数控机床制造储备技术力量。 2、人才素质不断提高。公司现拥有博士1名，硕士3名，本科毕业生26名，大专毕业生33名，中专技校毕业生24名，高中毕业生13名，相比往年，员工文化层次有较大幅度的增长。 3、人才发展环境不断改善。公司高层领导高度重视人才资源的开发，增加在人才招募和人才选拔、培养上的投资比例，不断完善人才的引进、培养、使用机制。在人才招募上，采用外部招聘和内部选拨相结合的方式；在员工培训方面，进行内部培训，主要方式是授课及讨论，培训内容主要有技术改进和相关管理知识。此外，在人才使用上，通过多种方式开展内部竞聘与选拔，为员工晋升提供便利条件，积极为稳定人才、吸引人才、激励人才提供支撑。

我与企业共成长体会文章

我与企业共成长体会文章 我与企业共成长 个人助企业发展，企业助个人成长，上下同欲者胜！ ——题记时光荏苒，犹如白驹过隙，依稀记得当初加入这个“大家庭”的场景，恍如昨日，不经意中我已伴随公司成长了十年。作为公司的一员，我由衷地感到骄傲、欣慰，一路走来，在共同的努力下，见证了公司与我一起成长进步。借此契机，结合我个人来浅谈个人与企业共成长的关系。 水能载舟，亦能覆舟个人是组成企业的细胞，企业的发展离不开每个成员的努力。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团折不断”，我相信大家都听说过这样一个简单的道理，之所以十根筷子折不断，归结于每根筷子的团结。企业要想在竞争激烈中，保持竞争力，立于不败，需要每个员工的支持和奉献，上下同心，方能发展壮大。xx年，被评为感动中国十大人物之一的四川省凉山彝族自治州木里藏族自治县投递员王顺友，20年行走在马班邮路上，成为世界邮递员的楷模。20年，每年至少330天，在苍凉孤寂的深山峡谷里踯躅独行；20年，步行26万公里，足可重走长征路21回，环绕地球6 圈半；20年，没延误一个班期，没丢失一封邮件，投递准确率100%。他的感人事迹，不仅体现他对工作的无私奉献，还为他和我们邮政集

团公司赢得了好的声誉。他用他平凡的坚持，为这个公司大集体塑造了一个伟大的形象，可以 说他是给公司最好的代言，践行着公司服务至上的宗旨。如今公司在如此激烈的市场竞争下能够稳步前行、发展壮大，不止是一个王顺友的努力付出。近期正在如火如荼开展着“寻找最美邮递员”的活动中，向我们展示了千万个像王顺友一样的员工，在各自的岗位上履职尽责，书写自己人生的同时创造公司的辉煌业绩。我坚信每个人走出的一小步，就是企业跨越的一大步，添砖加瓦的每一块，就能成就企业发展的一座又一座里程碑。“水能载舟，亦能覆舟”是员工与企业关系最好的诠释，员工是企业的基石，能助企业成长，员工个人的辛勤付出是企业蒸蒸日上的保证。 大河涨水小河满企业是个人生存的依靠，是个人成长的园地，个人的生活、学习和工作都离不开企业。雷锋曾经说过：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”这个集体为每个员工提供了体现自我价值和展示才华的平台。如果把企业比作一个大家庭，我们就是其中的孩子。成长是一种责任，企业这个大家庭给我们这些孩子提供锻炼提升自我的大舞台，我们只有练就一身过硬的本领，才能在敬业爱岗的舞台上炫出自己最美的舞姿。“家兴我强”，个人的前途与企业是相辅相成，不可分割的，只有企业发展壮大了，才能更好的体现

人才发展战略是企业战略致胜的关

人才发展战略是企业战略致胜的关----也谈人力资源的开发与经营 摘要：拓人才市场，挖人才潜力，培养跨世纪的人才，成就跨世纪的企业发展战略。 中国计算机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由电子工业部科技情报研究所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额亿元。 近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。 跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略 毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：

以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为： 1、一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。 2、二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。 3、三个规律：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。 4、多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。 建立高效灵活的人力资源管理制度 根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。 “三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

如何让核心员工与企业共成长

人才管理，家家有本难念的经？ 几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？ 创业型企业：留用人才易，吸引人才难 对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。 国有企业：沟通与传递 拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。 软件业：跨文化管理的挑战 在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。 王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。 跨国公司：一不小心“为人作嫁衣” 阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战

领袖的素质和企业人才发展战略

领袖的素质和企业人才发展战略 中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。 调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司 2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。 被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企

业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。 分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划 企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。