C战略管理创新与执行课件

第1讲企业战略概述（一）

【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷

2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．人生像战略

我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。

2．人生不像战略

人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。

3．战略需要执行

人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。

战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。

企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。

战略思维的三个特征

1．跨越性

战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。

【自检】

练习要求见下一页图中方块内。

见参考答案 1-1

(1) 框子里的9个点要求你用4条直线将它一笔连起来，笔尖不许离开纸面。启示：要跳出框子，跳出传统思维，不拘一格创新。

(2) 用一条直线将9个点一笔连起来。

方法就是拿拖把来刷，线也是有粗细的。

用一条直线将9个点一笔连起来。

启示：突破已有限制，才会有创新。

2．科学性

战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。

3．执行性

战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。

图1-1 铁桶容量与事务处理图

第2讲企业战略概述（二）

【本讲重点】

1.企业战略方针

2.企业战略认识要素

企业战略方针

关于战略的认识困惑

讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。

我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。

再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。

总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意：

企业战略不就是确定企业发展目标吗！？

企业战略发展目标: 做大、做强、做久、做实！？

战略决定命运吗！？

战略与执行力哪个更重要？

我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！？

我们企业掉进陷阱了吗！？（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）

十六字方针

战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。

1．认识有根

认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。

2．决策有据

认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。

3．管理有序

认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。

4．执行有力

认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。

三个问题、六个系统

企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。

1．三个问题

企业战略是对以下三个问题的回答。

我们的企业要（/应该/能）成为什么样？

为什么我们要（/应该/能）成为这样？

怎么做才能成为这样？

2．六个系统

企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。

自上而下的战略分析工具系统

自下而上的信息数据支持系统

自上而下的目标规划分解系统

自下而上的任务协调平衡系统

自上而下的监控系统

自下而上的反馈系统

五个方面的思考

企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。

1．战略目标

战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。

愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。

定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。

规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。

企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。

2．战略问题

战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个：

“谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。

靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。

需具备“什么”能力——核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。

3．战略投入

战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。

有形投入：人+财+物+……

无形投入：知本+信誉+网络+……

隐性投入：机制+文化+……

4．战略产出

战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：

有形产出：利润+现金流+固定资产+……

无形产出：知本+信誉+网络+……

隐性产出：机制+文化+……

5．战略实施与管理

企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。

图1-2 战略实施与管理步骤图

【本讲小结】

本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。

【心得体会】

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第3讲企业战略概述（三）

【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷

2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC 就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图

【案例】

安利的核心竞争力

安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。

2．持续经营与核心竞争力

核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2 道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力

什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。

企业文化与核心竞争力

任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

【自检】

请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？

见参考答案2-1

此题是主观题，读者可以谈自己的看法、建议。读者在谈论了看法之后可以对照本讲内容进行纠正和思考。

企业管理基本框架及主要元素

企业管理框架

企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。

在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。

此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。

图2-3 企业管理基本框架图

企业管理主要元素

1．经营战略

企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。

图2-4 企业经营战略图

2．业务流程

营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：

达到更高的效率(时间上)

提供更好的质量(质量上)

增强成本竞争力(成本上)

图2-5 企业流程图

3．风险意识

环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。

图2-6 企业经营风险图

4．业绩评估

业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题： 我们想要达到什么标准？

我们如何设定方向？

我们鼓励正确的行为了吗？

我们进步了多少？

什么是我们的障碍？

需要采取哪些行动克服这些障碍？

图2-7 业绩评估系统图

【自检】

股份制商业银行如何打造核心竞争力。

见参考答案2-2

1．银行企业，跟别的企业不一样。它非常注重服务的质量、服务的内容，服务的便利、服务的一致，需要不断的服务创新。

2．要在服务上面下大功夫，要考虑是不是做到了便利、是不是做到了快捷、是不是做到了尊重、是不是做到了一致。具体表现为：我需要的东西，你是不是能够给我们都想到了。我需要你时，你是不是能够及时联系上。我们去了以后，你是不是把我们跟别人都一样。我不论到哪里，都享受一样的服务质量。

3．在同质化时代，银行的竞争主要是服务战略和服务金融的内容创新。将来融资渠道越来越多，企业的重点应该在服务质量和内容上创新。

【本讲小结】

本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。

【心得体会】

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第4讲企业战略分析

【本讲重点】

1.企业业务诊断

2.ASE新方法

导言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1 战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2 业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3 业务诊断内容

【案例】

“what if… then…”市场调查法

七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…”的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完，100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别

现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。

【案例】

利用调查发现品牌实质

某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。

调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡

布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。

【自检】

服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。

见参考答案3-1

这是个有效的方法。利用神秘客户调查法调查发现问题，分析问题症结，结合考核、激励和惩罚机制进行管理，提出解决方案，改进服务流程。

【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

【心得体会】

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第5讲企业战略决策（一）

【本讲重点】

1.企业品牌战略

2.企业战略规划

企业品牌战略

1.品牌管理的误区

现在很多企业认为，告诉消费者自己的产品质量世界一流，价格绝对合理，加上广告和销售，就可以使自己的产品成为品牌产品。这种理解是种误解，因为具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必须具备的两个基本前提。许多企业是有产品，有服务，有知名度，但那些都不等同于品牌。

【案例】

高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价

对于高品牌认知度的企业而言，保证质量是首要的问题，但是原材料价格的上涨，增加了企业产品的成本，涨价又会使企业失去一部分市场，不涨又要亏本。如何应对这种情况，成为很多高品牌认知度企业的问题。原材料涨价，产品适当上涨应属合理。但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应。通过研究国外的一些情况，发现在合理的情况下进行一定的涨价是应对之策。但是这种涨价需要做到以下几点。

第一，涨价一定要有企业所在行业，即同行业人的支持。第二，要考虑涨价的幅度，涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范围内。第三，说服品牌忠诚度高消费者接受这个涨价，然后影响其他客户。这需要制定一个沟通宣传计划，详细地阐述你涨价的原因。

2.强势品牌

很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌。麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得好，在亚洲也卖得好。此外，品牌还有强势与弱势之分。做强势品牌应该是企业的努力方向。

【案例】

恰当运用沟通，落实企业战略

作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。对银行这种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？

在战略上要坚持认识有根。从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战略的前期要让二级单位相关人员介入。因为战略不是上面制定下面执行的东西。战略的执行需要满足以下几个条件：战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。因此，企业在制定战略时进行充分的沟通是十分必要的。沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和反馈。

企业战略方向选择

在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。业务诊断使我们对企业的现状（As is）有了深入的了解，并且对企业的愿景（As to be ）有了明确的认识。此时就进入了战略方向阶段——即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。

图4-1 战略方向步骤图示1

1．战略方向选择的步骤

战略方向的选择可以分为六个步骤。六个步骤紧密相连构成了完整的链条。

“As Is”与“As to Be”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距

战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略

设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略

企业战略，即确定公司级企业战略

业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门

交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。

互联网时代下的企业战略管理创新课程练习题目

一、单项选择题 1、人类社会发展过程中的三次革命，其中第一次革命是：（A） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 2、人类社会发展过程中的三次革命，其中第二次革命是：（C） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 3、人类社会发展过程中的三次革命，其中第三次革命是：（B） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 4、中国接入互联网的时间为：（D） A、1990年 B、1992年 C、1993年 D、1994年 5、中国接入互联网时的带宽为多少：（C） A、10K B、24K C、64K D、1024K 6、将中国接入互联网的机构为：（A） A、中科院 B、国务院 C、清华大学 D、外专局 7、海尔旗下独立的开放式创新服务平台为：（B） A、创客平台 B、HOPE平台 C、用户体验中心平台 D、联合应用开发平台 8、根据2016年的中国统计年鉴数据，中国就业总人数为多少：（C）

A、56000万 B、65000万 C、77500万 D、99000万 9、截至到2016年，官方统计的中国互联网用户的数量大概在多少：（C） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 10、截至到2016年，官方统计的中国手机用户的数量大概在多少：（B） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 11、最早提出工业互联网概念的的国家是哪个：（D） A、中国 B、日本 C、德国 D、美国 12、工业互联网概念诞生于哪一年？：（A） A、2012年 B、2013年 C、2014年 D、2015年 13、以下哪个人是“互联网思维”的最早提出者：（C） A、马化腾 B、雷军 C、李彦宏 D、马云 14、小米的创始人雷军在创立小米之前工作的企业：（D） A、微软中国 B、谷歌公司 C、百度公司 D、金山软件 15、2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名位置：（C） A、第一名 B、第三名

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

企业战略管理的创新

掌握策划十五步 1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “假如你想制造短期的价值，你就去种花； 假如你想制造中期的价值，你就去种树； 假如你想制造远期的价值，你就去播种思想。” 2、把握财智时代特征 当西方差不多完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头差不多开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财宝时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特不时代。如何充分认识这种国情，如何从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业

能否扎根中国、开花结果的前提。 3、掌握策划之“道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，确实是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其讲、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。“术”，确实是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。https://www.sodocs.net/doc/857905774.html,中国最庞大的数据库下载 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”时期；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”时期；所谓“道”，则是“悟知”时期，是“学”或“术”在量的

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

学习笔记(战略管理创新与执行)

学习笔记(战略管理创新与执行)

第1讲企业战略概述（一） 中国企业国际竞争力缺陷 1．人生像战略 我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。 2．人生不像战略 人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失

败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。 3．战略需要执行 人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。 战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。 企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。 战略思维的三个特征 1．跨越性 战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局

现代企业管理战略管理的创新

现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地

位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

战略管理创新与执行(7-8讲)

第7讲企业战略实施（一） 【本讲重点】 1.战略与执行力 2.执行力与管理者角色定位 战略实施 1.运营模式 战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。 第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。 图5-1 实施战略模式图 2.行动方案 战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。 在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。

图5-2 战术执行方案的内容 战略与执行力 【自检】 您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。 图5-3 企业可持续发展数据统计 见参考答案5-1 【案例】 王府井百货的启示 王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生

战略管理的国内外研究现状

一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有

极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项

战略管理组织创新与执行(9-10讲)

第9讲企业转型战略与能力建设 【本讲重点】 1.企业转型战略 2.企业能力建设 企业转型战略 企业转型模型 如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。 图6-1 企业转型模型 1.企业转型中的组织转型 从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。 2.公司转型中的个人转型 转型的原因 很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以

归纳为以下几点： ①被逼无奈的选择，不变就生存不下去； ②工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型； ③为了提升自己，主动求变。 但更多的情况下转型是不得已的选择。 如何面对被动转型 组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。 ①摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识； ②学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维； ③重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。 主动学习应该与被动学习结合 很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。 3.企业转型策略 转型是渐进的 渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。 图6-2 转型的历程 务实的转型需要培养条件 转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。

企业战略及管理创新学习心得

企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发

展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，

企业创新管理心得体会

企业创新管理心得体会 企业创新管理心得体会一：企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓住机遇，迎接挑战。

蓝海战略与学校战略管理创新

蓝海战略与学校战略管理 创新 Last revision on 21 December 2020

一、案例 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出如何才能启动和保持获利性增长 W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和

企业发展战略要创新doc5

企业发展战略要创新 为实现企业快速、稳定、健康地发展,企业领导在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，也要重视发展战略创新。 (一） 企业发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业发展战略有“四性”,即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略是非常重要的东西。?对企业发展战略不能忽视。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前,不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。 企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术,如技术、营销术管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术.。术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小,谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长,只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。?企业发展战略要创新,创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界,这个世界的消费市畅 竞争对手以及各种因素都在不断地变化,形势迫使我们知变、应变,善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。?企业发展战略创新也是为了上水平。为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使发展战略上水平。发展战略是纲,纲举目张。?发

展战略创新就是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略,只不过有的企业不这样认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。 （二) 为实现企业发展战略创新,就要重新分析市场的需求亮点和趋势,重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。为什么要重新分析这些基本情况,因为过去的许多分析已经过时,或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。 实现企业发展战略创新,就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。 企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位。有些企业经营内容明显过时，有些企业经营范围明显过宽,有些企业经营战线明显过长,还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位，发展前景很难光明。再如,很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位？靠行政保护？靠资金实力?靠现成技术?这些恐怕都逐渐靠不住了,为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。?实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略,还要实施新的发展战略。像其它创新一样,企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段,假如不冒着

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。