麦肯锡中国

麦肯锡行业分析模板

行业分析报告

使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按 照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大 家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件 中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录 行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15

麦肯锡《城市可持续性发展指数：衡量中国城市的新工具》

中国城市有多“绿”? ——“城市可持续性指数”管窥 一项新指数显示，中国推行城市可持续发展的结果让人喜忧参半。 2011年2月? 华强森 本文包括： ?第1 页 ?第2 页 o图表：中国城市在可持续发展的某些方面取得了长足的进步，但在另一些方面却仍然落后。 ?作者简介 ?致函编辑 随着各国都力图在不牺牲未来的前提下实现经济增长，可持续发展已经在全球范围内成为一个首要政策问题。中国的情况比其他所有地方都更加紧迫，因为中国城市的区域和经济预计在未来几十年都将保持快速发展，而这里的资源使用及环境质量问题已经引起人们的严重担忧。国家和地方领导人已将可持续发展列为重中之重，采取应对措施。 使用“城市可持续性指数”这项新的衡量标准，我们发现，中国这一新努力所产生的结果令人喜忧参半1。该指数显示，表现最好和最差的城市在几个指标上存在相当大的差距。尽管中国目前的城市发展模式并不符合可持续性的全球基准，但有些城市已经为可持续发展树立了正面典型，其做法可复制到中国的其他地方乃至其他发展中国家。 我们选择中国作为该指数的测试地，首先是因为中国的城市发展速度快得惊人。麦肯锡全球研究院估计，中国的城市人口将从2008年的6亿左右增加到2025年的9.26亿，在2030年将达到10亿。其次，近年来，中国国家统计局的信息日趋详细、可靠，更容易获得。最后，中国在2008年成立环境保护部以及近年来采取的其他举措均表明，中国领导人了解这个问题的紧迫性，并已开始积极应对。 为发现基本趋势，我们将中国政府确定的112个可持续发展重点城市作为研究对象，收集了这些城市从2004年至2008年的相关数据。毋庸置疑，中国大部分城市在大多数可持续性衡量指标上都落后于发达国家，但有许多中国城市已经取得了进展，其中最好的一些城市的情况正在迅速改善。在对中国的城市初步进行相互比较时，我们选择了在财力、政策

读《公司的核心竞争力》有感

读《公司的核心竞争力》有感 在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。一时之间，许多企业家已经到了言必谈“核心竞争力”的程度。然而，这个概念可能也是被误读最多的管理理念之一，很多企业家把“核心竞争力”看做“看家法宝”、“杀手锏”和“独门暗器”之类的东西，好像企业只要有“核心竞争力”这个宝贝，就可以独步天下、所向无敌了。 要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？1990年，C.K. 普拉哈拉德和加里?哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，首次提出了核心竞争力这一概念，一时间洛阳纸贵，两位作者也因此成为世界级的战略管理学者。因此要弄清楚这个概念，《公司的核心竞争力》这篇文章是不可不读的。 “核心竞争力”能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。“核心竞争力”有三个特点：首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。 由此可见，所谓企业的核心竞争力，既不等于企业的核心技术，也不是企业的垄断资源，更不是企业的品牌优势，而是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。“核心竞争力”还意味着对工作进行组织以及提供价值，可以说，核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。 由此可见，中国企业家津津乐道的“核心竞争力”，根本就不是那么回事。正如麦肯锡在《亦真亦幻的核心竞争力》一文中所说的那样：“尽管人们对核心竞争力的概念趋之若鹜，但它对企业绩效的实际影响最多也只能算喜忧参半……对大多数企业而言，核心竞争力像是海市蜃楼：从远处看，给逆境中的人以希望；但真的走近了，却发现它只是尘土黄沙。” 所以，企业要寻找自己的核心竞争力，必须要正本清源，从企业的集体学习能力入手，并把这种能力贯彻到企业运营的细节之中。比如说，日本索尼公司在缩微方面的能力独步天下，佳能公司在光学、成像技术和微处理器控制方面保持领先，这些都是他们的核心竞争力。这种核心竞争力保证了他们选择自己擅长的竞争领域，并做出有竞争力的产品出来。 不要再苦苦寻觅那些让你“一招制敌”的独门秘器了，这些秘器要么从来没存在过，要么就是昙花一现，这种优势也是不可持续的。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

麦肯锡曾这样评价中国企业

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。 其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。” 一、企业总体成本的控制 第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 （一）、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 （二）、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 （三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。 第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。 这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。 并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

麦肯锡7S分析

大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享） 大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。 日语里的“见直”说的就是这个重新审视。 Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。 制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。 这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。 同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在： 1. 富有逻辑的推理方式： 假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论 2. PSA（Problem Solving Approach）分析法： 分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案 3. 实施知识管理（Knowledge Management）： 在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。 麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。 一、麦肯锡思考问题之道: 麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。 建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。 A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。 B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。 C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。 发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。 A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整

麦肯锡中国城市群分析方法

一个国家，多个市场 ——用麦肯锡城市群方法瞄准中国消费者 用麦肯锡城市群（ClusterMap）方法，去区别对待中国的不同城市，将800多个中国城市划分为若干个城市群，关注它们在收入水平、地理位置、城市间的经济联系和贸易往来诸多方面的区别和差异、以及城市中消费者共同的消费态度和偏好等。 广州和深圳有着很多共性，但这两座同处一省、驾车距离仅为3小时的城市在人口构成、语言和消费者偏好等方面的差别却不亚于法国和德国之间的差异。深圳居民中，4/5为外来务工人员，大多数年龄在35岁以下，他们说普通话或自己的方言，习惯在酒吧喝一杯。而在邻近的广州，外来人口只占1/4，人口年龄偏高，主要说广东话，习惯于与家人一起去餐馆喝茶。 很少有跨国公司会在法国和德国市场运用同样的策略，但似乎很多公司在中国却正是这么做的。它们专注于培植最大的市场（北京、上海等一线城市，以及类似南京的较大的二线城市），而忽略了中国数以百计的城市之间的差别。 中国的市场如此之大、各地增长的速度如此千差万别，对它们进行优先排序是不二的选择。中国的800多个城市中有200多个人口超过100万（在整个欧洲，人口超100万的城市只有35个）1。另外，中国还有数百个人口在10万级的城市。 现在，很多在华公司对中国城市仍采用逐个管理的方法。然而，通过总结它们的工作经验，以及我们对中国消费者的研究2，我们发现了一种更有效且更合算的管理方法，即麦肯锡城市群（ClusterMap）方法：它不再按照简单的城市层级和地理区域来划分中国城市，而将800多个中国城市划分为若干个城市群。这些城市群少则包括2个城市，多则包括约70个邻近的城市。决定城市群的不只是其收入水平和地理位置，还包括城市之间的经济联系和贸易往来，以及城市中消费者共同的消费态度和偏好。 用麦肯锡城市群（ClusterMap）方法能帮助企业定义战略愿景、优化资源配置，跟踪业绩。与逐个管理城市的方法相比，用城市分群的方式更能在广阔地域范围内实现销售队伍、分销渠道、供应链以及营销的协同效应，更有实效性和成本效益。同时，比起将中国城市简单分成几个地区的做法，用城市分群的方式能将工作做得更细。 麦肯锡ClusterMap：从城市层级到城市群 麦肯锡城市群（ClusterMap）方法将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展。为了确保这种方法是可行并适用的，所有的卫星城距离1个中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%（图表1）。

麦肯锡-下一个十年的中国中产阶级

中国发展研究基金会 研究参考第4号（总179号）2014年5月8日 麦肯锡：下一个十年的中国中产阶级 ——他们的面貌及其制约因素 内容摘要：2014年3月22-24日，由国务院发展研究中心主办、中国发展研究基金会承办的“中国发展高层论坛2014年会”在北京举行，本届论坛的主题为“全面深化改革的中国”。 为了更好地倾听国际组织、跨国企业对中国发展的意见和建议，本届论坛邀请了与会公司结合自己的专长和论坛的主题撰写专题报告。本期研究参考是麦肯锡咨询公司为论坛提供的报告。 中产阶级的成长正在潜移默化地推动着中国的经济变革与社会转型。在这份报告中，麦肯锡将探讨中产阶级如何成为中国可持续增长的经济驱动力。同时也慎重指出，如果不着力打造中国年轻一代的能力，使之符合未来中产阶级的要求的话，这一幕也许并不会真的发生。 关键词：中产阶级；驱动力；制约因素

下一个十年的中国中产阶级 ——他们的面貌及其制约因素 麦肯锡咨询公司 中产阶级的成长正在潜移默化地推动着中国的经济变革与社会转型。在这份报告中，我们将探讨中产阶级如何成为中国可持续增长的经济驱动力。同时也慎重指出，如果不着力打造中国年轻一代的能力，使之符合未来中产阶级的要求的话，这一幕也许并不会真的发生。 一、中国中产阶级的潜力 就在2000年，中产阶级仅占中国城市家庭的4%1；到2012年，这一比例已飙升至68%。今天，城市人口占到中国总人口的52%；到2022年，还将涌现1.7亿城市新居民，届时城市化比例可能攀升至63%。到2022年，中产阶级的数量将达到6.3亿，为城市家庭的76%和总人口的45%。中国正在快速成长为中产阶级国家。这股浪潮的核心是城市化，以及伴随而来的居民收入的水涨船高。 不断壮大的中产阶级主力军来自技能型白领，他们代表着更高的生产力，也赚取更高的薪水。这既体现在基础设施建设“硬”效益，也反映在教育和医疗保健条件改善的“软”效益。中国城市基础设施的迅猛发展众所周知，但政府对有利于释放中产阶级经济潜能的软性推动力的投资或许不太为人所知。以保险为例：2005年基本医疗保险覆盖了近1.5亿中国人，如今95%的中国人享受着基本医疗保险。对于城市居民而言，自费比例已经从59%下降到35%。这表明中国政府已经意识到，中产阶级的发展质量与数量同等重要。 二、上层中产阶级将成为新主流群体 我们将中国中产阶级划分为两大类：大众中产阶级——家庭年收入在6-10.6万元人民币之间，相当于9000-1.6万美元之间，这个群 1我们将“中产阶级”定义为家庭可支配年收入在6万~ 22.9万元人民币之间的人士，以购买力平价法计 算，这一范围处于巴西和意大利的平均收入之间。这一群体在生活必需品上的支出低于50%，同时，其消费行为比起其他阶层也独具特点。

麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

麦肯锡中国公司全球董事合伙人 沙莎

北大哈佛双料海归美才女：麦肯锡中国公司全球董事合伙人沙莎一半是激情，一半是柔情 幸福的女人都是相似的。沙莎的成功反映了幸福女人的重要品质：有事业愿景，也有实现愿景的能力；有爱，也有爱的能力。 若说这个世界上有圆满的成功人生，那么麦肯锡中国公司全球董事合伙人沙莎的人生可以拿来做一个案例。这个说起话柔声柔气的温婉女子有着北京大学、哈佛商学院毕业的教育背景，全球第一流咨询公司麦肯锡的十年工作经验，却不是强悍而孤独的女强人。她有一个幸福的家，和丈夫恩爱。有一个3岁半的儿子，双亲健康、快乐，还有一群谈的来得朋友和同学，总之，人生没有缺憾。 有人曾问沙莎：“你人生遇到最大挫折是什么？”她不好意思地笑笑说：“好像还没有。我一知道自己要什么，怎样去争直取。”当然这并不是答案的全部，如果将每一个人的人生作为一个案例来看，其实还和沙莎良好家教所形成的性格有关，她说：“生活总有烦恼，但我愿意去记住那些快乐和感动我的瞬间。我要感谢父母的言传身教，敬佩像我母亲一样追求无止境，但也学习我父亲乐天知足的品德。所以，人生有困难，去积极解决问题；实在无力把握，就选择放手吧。” 懂得诉说自己的人生诉求 1996年，沙莎北京大学毕业后，申请到了美国奖学金，按照父母的理想，去美国读博士才是正途。那一年正逢麦肯锡北京办公室在中国招聘第一届本土商业分析员，沙莎决定放弃留学抓住这个机会。当时沙莎的父母不同意，但她很坚

持，她说：“我30岁之前会把我所有要读的书都读完，但由我决定先工作还是先读书的顺序，好吗？” 刚刚开始工作时，咨询公司加班至深夜是很正常的事。沙莎母亲急坏了，怕孩子学坏，特地到公司和沙莎的同事谈话，得出的结论是：“这些人素质都很好，非常敬业，我放心了。”沙莎一直是极富激情的人，产品战略、连锁运营、企业购并……她热爱每一个咨询项目和不同文化背景的客户。除了国内项目，也到新加坡、澳大利亚、韩国、美国等六七个国家的分公司工作过。她做得不错，在一切都顺风顺水时，她又申请了哈佛商学院。哈佛除了给了她弥足可贵的知识和人脉，还使她认识了现在的先生，接下来，顺理成章地结婚、生子。她没有因为生活放弃事业，并以一种更成熟的姿态重新回到麦肯锡，“有了小孩少了一点自由，但让我重新思考我的事业及定位。以前做项目经理时，只是想把单个项目做好，行业、地域跳跃幅度非常大；现在做了母亲我必须学会更专注，我会更重视战略性客户及长期实施成效，强调连续性，同时在行业上有专攻。孩子，让我变得更聪明了。” 她在工作中的杰出无可置疑，年纪轻轻就做了麦肯锡全球董事合伙人。生活的快乐却一样也没有落下，反衬出她真正是一个冰雪聪明的女子，懂得和父母、老板、爱人不断沟通自己的人生诉求，也因为这样，她始终能在自然和快乐状态下把能力发挥到极致。 正如她自己所说，她知道自己要什么，并知道如何去实现。结婚时，她告诉公司想要一个长长的假期，告诉老公想要一个盛大的帐篷婚礼，因为她记得一句谚语“如果一个女人能有一个幸福的婚礼，她这一生睡的安稳觉都比别人多”。那时婚礼定在9月，她先生极其理性，反对户外婚礼因为无法控制天气，但沙莎最终还是说服了他，并和他分工一起设计婚礼细节。最后，他先生设计的流线型帐篷解决了帐篷公司也解决不了的难题。这其实是一个很好的磨合过程，在这个过程里，双方都更敬佩对方的潜能，感情也更好。 优秀的咨询是企业的教练 很多人觉得咨询顾问更像一个医生，替有疑难杂症的企业看病，开药方。沙莎不赞同这种说法，她觉得，咨询顾问是一个教练，带跑客户，以科学的方法陪他们一起成长。 2007、 2008年，她负责一个汽车研发流程再造的咨询项目，这是中国研发团队的第一个整体开发项目，有明确的产品上市时间及整车质量、成本节点要求，任何一个咨询团队参与这个项目都会觉得压力很大。客户核心团队近30人，各部门参与同步开发的外围团队近200人。不仅要借鉴麦肯锡在欧洲的项目经验，更要根据中国的文化和团队特点来重新优化流程，强化跨部门协作及固化模板工具，使产品和国际同步又适合中国国情。其中有很多的细节，比如要让同步开发更透明、高效地解决问题，要与客户核心团队一起成为整个流程再造的催化剂；要给客户最佳的方法和工具去培养年轻的团队；还要面对一些意外的事件，比如核心研发人员的可能流失，如何积极应对、有效挽留……当这款汽车按期全球首

麦肯锡成功模式解读

一通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享) 知识管理内容 (1)建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的;不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。 (2)成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。 (3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。 (4)建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。

麦肯锡-数字化分析

篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费 者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。 一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。 二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上

麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表

解读麦肯锡核心竞争力： 全球只有一张损益表 与那些世界着名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。 6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT 先生来华访问。与其他 20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。 也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT 斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。 作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。

在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。 与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。 北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。 张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。 在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。

麦肯锡在中国

麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类) 前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。 于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。 事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。 当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。 在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！ 在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。 在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

麦肯锡中国数字消费者调查报告

麦肯锡中国数字消费者调查报告 根据全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的20xx年中国数字消费者调查报告，报告指出了五大趋势，其中指出，线下实体零售店向展示厅的转型，因为现在消费者一般都是在线下实体店进行比较，但最终选择在线上购买。 麦肯锡公司今年的调查覆盖了农村地区，调查显示，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。 麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 本次调研主要针对6种数字行为进行分析，一是通讯和移动;二是社交网络，像微信，像新浪微博都有覆盖;三是游戏;四是在线视频;五是电子商务，六是O2O。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》强调了以下五个趋势： 第一社交商务呈现强劲增长趋势 中国是全球最热爱社交的国家之一。我们看到我们每天花在社交媒体上的时间，花在社交媒体的时间是78分钟，美国是67分钟。我们依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，而且这两个趋势现在来看，是在更迅猛的发展当中。到明年可能要把之一去掉，

中国是全球最热爱社交的一个国家。 我们看到社交媒体从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场在慢慢不断的快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。 第二线下实体零售店向展示厅的转型 麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上渠道购买)对30%的消费者而言尤为明显，他们会在店内浏览并同时用手机进行研究，而他们中只有16%最终选择在门店购买此产品。 麦肯锡全球资深董事刘家明指出，门店将来不单纯是交易的一个渠道，更多是展示的功能。 第三消费者对线上线下融合(O2O)已经非常普及并将持续发展 第四偏远地区更渴望尝鲜电商覆盖率超60% 尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购的比例分别达到了68%和60%。农村用户中的网络达人更是比一线及二线城市多出25%，渴望第一个尝试新的产品和服务。 在具体数字上，第一互联网的普及率在一二线达到76%，到三四线是47%，到农村19%，但是在被渗透的这些人群当中，用过电子商务网购用户，19%普及互联网的人群里面有64%用过网购。

麦肯锡解读中国富裕群体-2011

解读中国的富裕消费群体 中国富裕家庭的数量很快将会跃居全球第四。那些希望把握这个消费群体的商 家必须了解他们与其他国家的富裕消费者有何不同，他们与中国的其他消费群 体有什么区别，以及他们彼此之间又有何差异。 2009年7月? 安宏宇狄维瑞 来源：营销及销售业务 在全球经济危机期间，谈论中国的富裕消费者可能显得有些不合时宜。但是，对于世界各地的许多企业来说，在其他国家低迷惨淡的背景下，中国的富裕消费群体代表了千载难逢的良机。 尽管全球经济低迷不振，但中国富裕家庭的数量仍在不断攀升。到 2015 年，中国将拥有 全球第四大的富裕消费群体。对这部分群体购买行为背后的原因的深入理解将帮助商家在竞争中获取有利地位。我们的研究显示，中国富裕群体的消费行为与其他国家的富裕群体，以及中国其他收入水平消费者的消费行为存在很大差异1。事实上，奢侈品消费者的人群 已经变得相当庞大，足以形成彼此截然不同的细分群体，而每一个细分群体又有各自不同的消费行为和消费需求。 我们的研究工作包括在 16 个城市对 1,750 名中国富裕消费者进行面对面的采访。中国的 富裕消费者是指其家庭年收入超过 36,500 美元的人，该收入水平具有的消费能力与年收 入大约 10 万美元的美国家庭相当。这些中国富裕家庭的平均年收入约为 8 万美元，代表 了中国城市中 1 ％收入最高的挣钱者。作为对这种采访的补充，我们的研究人员进行了家庭访问，他们还陪同许多受访者出门购物。此外，我们还与在中国供职于奢侈品行业的品牌经理和营销专家进行了交谈，访问了奢侈品牌专卖店，并进行了商店出口拦截调查。 为了获得成功，销售奢侈品牌和主流品牌高端产品的营销人员必须了解，是什么原因使这些富裕消费者选择某一个品牌，而不选择另一个品牌。他们选择品牌的参照标准差异极大：例如，有些中国富裕消费者仍然在追求身份地位的象征，而另一些消费者却并不想炫耀自己的财富。如果不能很好了解这种差别，企业就有可能浪费大量营销开支，并且错失市场良机。 巨大且越来越大的市场

麦肯锡 中国消费电子行业概述

麦肯锡全球研究学院报告 《新地平线：跨国公司在发展中国家的投资》 中国消费电子行业概述 摘要 在过去十年中，中国400亿美元的国内消费电子市场每年以20%的速度增长，吸引了大量寻求市场的外国直接投资（FDI）。中国的劳动成本较低，兼有大量技能娴熟的劳动者，他们形成并保持了该行业的相对优势，使中国成为一个颇具吸引力 的消费电子生产国，尤其是在个人电脑和外设(如主板和键盘等)方面。寻求市场和效率的外资主要集中在黑色家电、白色家电和移动电话等市场，促成了中国消费电子行业的迅速增长和良性发展。目前，该行业正逐步从单纯的总装业务扩展到囊括配件生产整个价值链上的所有环节，其中包括部分半导体业务。 外资对中国消费电子行业的发展起到了积极的作用，不仅帮助该行业建立了强有力的供应商基础，带来了新的技术，还增加了产品选择。同时，由于外资的介入，就业率增长了3.2%；运营也得以改善，黑色家电和白色家电行业的生产率分别增长了39%和30%。国际公司与国内企业的互动，演绎了一场真正的、全球成功运作的好戏。这些国际公司将整个供应价值链移往中国，它们发挥了关键的作用，将中国建设成为其消费电子产品在全球分销的生产基地；而中国企业形成了行业发展优势，不仅迅速提高了所有业内企业的生产率，而且在中国市场上获得了微薄的利润。在竞争激烈的市场上，中国和全世界的消费者是最大的受益者。 在外资如何与蓬勃发展的国内企业共同创造领先的消费电子生产中心，包括配件生产方面，中国堪称一个成功的范例。 行业综述

? 行业综述：中国消费电子行业自1995年以来一直发展迅猛，这主要是由于国内需求旺盛、出口激增而致。 2000年该行业总成品生产值超过600亿美元。 国内市场（包括手机、电脑和外设、黑色家电和白色家电等）规模约在400亿美元，自1995年以来年增长率基本为20%。白色家电市场规模最大，2000年基本达到160亿美元，而黑色家电、电脑和手机等的规模都基本在80亿美元（图表1）。 消费电子出口发展迅猛，到2000年增至250亿美元。进口在该期间的增长更为迅速，很多原材料（如半导体等）仍需进口（图表2）。 随着供应商行业在中国的逐步形成，国内市场的增值看来有所增长，说明中国市场正在（虽然速度较慢）从单纯的成品组装拓展开来。由于国内市场迅速发展，大部分部件进口都用于生产满足国内市场消费的产品（图表3）。贸易增值在该时期由80亿美元增至128亿美元。2000年，中国成品生产的增值约为20%，原材料增值约为30%，即分别为120亿美元和180亿美元。

麦肯锡——数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿(原文翻译)

麦肯锡——数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿（原文翻译） 数据已成为流入全球经济各个领域的激流。公司制造了数量庞大的交易数据，捕获了数万亿字节的有关其客户、供应商和公司运营的信息。数百万的网络传感器被嵌入在诸如移动电话、智能电表、汽车和工业机器等实体设备中，它们在物联网时代感知、创建和传送着数据。事实上，随着公司和组织开展他们的业务并与个人进行互动，他们正在产生大量的“排放数据”，即作为其他活动的副产品而产生的数据。社交媒体、智能手机和其他消费设备，包括PC和笔记本电脑，使世界上数十亿的个人能够贡献大量数据。而且越来越多的多媒体内容在大数据的指数增长中发挥了重要作用（见插文1，“大数据”是什么？）。例如，每秒的高清视频生成的字节数量是存储单页文本所需的2000倍。在数字世界中，消费者每天都在进行通信、浏览、购买、共享和搜索——创建自己巨大的数据流。 “大数据”是指数据量级超过传统数据库软件工具捕获、存储、管理和分析能力的数据集。这个定义是主观的，并且包含了一个数据集量级的动态定义（超过这个大小才会被认为是大数据）——也就是说，我们没有定义一个确定的值（比如多少TB）。我们认为随着技术的进步，被认定为“大数据”的数据集的大小数量级也将增加。还要注意，这个数据集大小的定义会因行业而异，它取决于这些行业中普遍使用的软件工

具不同以及通常的数据集的大小。基于这些认知，今天许多行业的大数据的数据集大小范围将从几十TB到几PB（几千TB）。 数据量激增本身是一个全球现象，但它是意味着什么呢？全球范围内有许多人对这种信息收集持深深的怀疑态度，认为数据泛滥只不过是对他们隐私的侵犯。但有证据表明，大数据不仅惠及商业，而且在国民经济及民生方面，都会发挥重要的经济价值。我们的研究发现，数据可以为世界经济创造巨大的价值、提高公司和公共部门的生产力和竞争力，并为消费者创造显著的经济附加值。例如，如果美国医疗保健行业能够创造性地、有效地使用大数据来提高效率和质量，我们估计，该行业从数据获取的潜在价值可能超过每年3000亿美元，其中三分之二将体现在减少了国民医疗保健约8％的支出。在商业世界里，我们估计，例如，充分使用大数据的零售商有可以将其营业利润率增加60％以上。在欧洲发达经济体，我们预计政府行政部门可以通过使用大数据，在运营效率提升上节省1000亿欧元以上（1 940亿美元）。这个估计不包括大数据杠杆带来的收益，比如减少欺诈、错误和税收差距（即潜在税收和实际税收收入之间的差距）。 现在数字化数据无处不在——存在于每个行业、每个经济体以及每个使用数字技术的组织和用户中。虽然大数据这个话题可能只有一些数据极客在提及，但大数据现在与每个领域的领导者都相关，而且消费者已经从其被应用的产品和服务中受益。