人力资源管理体系建设方案措施

人力资源管理体系建设

总体框架：

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的

资源。

第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务：

根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：

三、 人力资源管理流程：

从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，

具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结

人 力 资 源 规 划

职

务 分析

与说明

招 聘 与 录 用

培

训 与 开 发

劳

动 关

系

人

事 调

整

薪资管理

员工福利

员

工 激

励

绩

效 考

核

人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段：

第一阶段：99年3月15日——3月27日

1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成）

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成）

根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构岗位设定

职务分析与职务说明书

员工招聘 员工培训

员工录用

员工辞退

员工考核

与激励

薪资管理

第四阶段：99年5月5日——6月30日

建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段：

（1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立

（2） 健全建立现有的人事制度

2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的

公司实施战略任务、目标

设定组织结构确定部门任务目

标 岗位设定与职务分析

职务说明书（岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等）

员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘）

员工的培训（根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划）

岗位评估（评价出每个岗位的价值、确定岗位等级）

设定年度工作实现目标（进行评估、目标管理）

制定薪资方案（由岗位等

级建立工资等级制度以及相应的工资、福利）

绩效考核（进行目标考核、根据结果决定奖金、晋升等）

基础。

职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。

（1） 具体步骤：

（2） 职务发现的方法：

职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A 、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序：

（3） 薪资结构：采用职务工资 引进职务工资的程序

各部门工作任务、职责、部门所有的职位 职位调查

（采用工作日志法、职务调查表）（见下表）

职务分析（收集、分析、评定调查的结果）

职务说明书编制（岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等

薪资调查

合理薪资总额的计算

选择合适的薪资体系

选择合适的薪资结构

选择出规范化的薪资制度

全公司所有的工作项目 职位的设定（一人分担的工作

职务分析、编制

职务说明书

职务类别的划分（事物、管理、经营、技术）

职务评价（因素评价、区分）

职务等级（全公司工作价值相对序列）

人事管理制度

仪科惠光人事管理制度

第一章 总则

第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工

作有所遵循，特制定本制度。

第二条 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员 第三条 除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。

第二章 人事管理权限

第四条 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体

职员的待遇。

第五条 人力资源部工作职责：

一、 协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、 负责管理公司人事档案资料。

三、 负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、 负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、 负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、 组织公司平时考核及年终考核工作。 七、 组织公司人事培训工作。

八、 协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。

公司共同的资格标准和职种分类资格标准

职务工资等级表

每个员工的薪资纳入表中

制定升等基

实施薪资方案

九、负责公司各项保险、福利制度的办理。

十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。

十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。

十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。

第六条部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。

第三章人员需求

第七条在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。

第八条总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置。

第九条经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。

第四章职员的选聘

第十条各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：

一、进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。

二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。

三、到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理审

批。

第十一条各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。第十二条上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。

第十三条求职人员应聘本公司，应按以下程序进行：

一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。

二、初试合格后，应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经历、

社会关系情况表》，然后由人力资源部门安排与业务部门主管复试。

三、部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。

四、复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。

五、用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误

后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。

第十四条体检合格后，人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统

一存档备查。

第五章职员报到

第十五条所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部报到的日期，即起薪日。

第十六条报道当天所有新职员须携带：

一、两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件；

职称证明原件和复印件，服务自愿书、医院体检表；

第十七条担保书

一、本公司的所有员工均需办理担保手续，并经人力资源审核后方可报到；

二、担保人须是具有正式职业、有固定住房、北京户口。

三、凡为本公司员工与担保的员工有配偶或直系亲属关系者，不能做担保。

四、被担保人如有下列情况之一者，担保人应负赔偿责任：

1、亏空公款或借用财物不还者

2、偷窃、丢失本公司资料、器材、工具及物品者

3、假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确凿证据者

4、故意毁坏本公司的设备或其它物品者；

5、营私舞弊或其他不法行为导致本公司受损害者

6、移交不清或弃职潜逃导致本公司受损害者

五、担保人因故退保，应以书面通知本公司，经同意后方能解除担保责任；

六、担保人应于员工离职半年后而无未了事项时方能解除担保责任，保证书自动失效；

七、公司每年定期对保，并在认为必要时，随时办理对保；

第十八条

一、本市的员工要将档案转入本公司，由公司统一寄存在《中科院人才交流中心》；如

果有特殊情况不能将档案调入的，经人力资源主管同意后，暂缓办理，并同时携

带原单位出示的《离职证明》，下岗人员出示《下岗证》；

二、如果是外地职员须办理完《就业证》或《暂住证》方可上岗，《就业证》或《暂

住证》、《毕业证书》的原件交由人力资源部存档，否则视为拒聘，员工离职时交

换本人；

第十九条

一、报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制度，

并由人力资源部主管与其签定《试聘协议》，一式两份，一份交由人力资源部存档，

一份试用员工自留。

二、办理报到手续领取下列资料：

1、员工手册

2、员工资料卡（填写交行政中心）

3、办公桌的钥匙

第二十条新职员办理完报到手续后，人力资源部门领其到用人部门试用，由部门主管接受，并安排工作；

第二十一条人力资源部根据试聘合同中的工作级别填写《工资通知单》，一式两份，一份交财务部门，一份由人力资源部备案。

第六章：职员试用

第二十二条新职员一般有三个月的试用期。

一、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假，

但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。第二十三条试用期的考核

一、新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新

职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部

分”。

二、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

三、人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

四、考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

第二十四条转正

用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。

第二十五条提前结束试用期：

一、在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，

试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、

总经理批准。

二、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向人

力资源部门提交《职员转正考核表》，经部门主管或人力资源部主管批准后，安排

在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

第二十六条考核结果的评定

一、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，

每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数

选择区间。

二、考核结果的评定标准：

1、考核结果95分以上提前转正晋升工资；

2、考核结果85—94分按期转正晋升工资；

3、考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；

4、考核结果60—74分延长试用期；

5、考核结果低于60分试用不合格，不拟聘用；

第七章职员录用

第二十七条被正式聘用的新职员，由人力资源部发给《职工聘用合同》，由人力资源部与其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份交新职员自

留，聘用日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。

第二十八条《职员聘用合同》按公司经营年度一年签定一次。聘用期满，如不发生解聘和离职情况，将继续聘用。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知人力资

源部。年中新进职员，转正后聘用合同签到公司经营年度终了。

第二十九条人力资源部根据《职员聘用合同》填写《工资通知单》，一式两份，一份交给新职员本人，一份由人力资源部存档。

第八章职员培训

第三十条为提高员工的自身素质和工作技能，公司举办各种培训并根据业务的需要和员工的表现选派优秀的员工参加IBM、CA、Lotus、微软、培训机构等举行的各种培训。第三十一条员工的培训分为职前培训、在职培训、专业培训三种。

一、职前培训由人力资源部负责，内容为：

1、公司简介、人事管理规章的讲解；

2、企业文化知识的培训；

3、工作要求、工作程序、工作职责的说明；

4、请业务部门进行业务技能培训；

二、在职培训：员工不断的研究学习本职技能，各级主管应随时施教，提高员工的能

力；

三、视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的内

容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。

第三十二条为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，公司制定培训协议书，凡参加 IBM举办的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与公司签订协议；并遵守下列条款：

一、保密条款：

对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），乙方在培训后立即叫技术中心统一保管；未经甲方许可，乙方不得私自拷贝、传授或转交给其它公司或个人。

二、服务期条款

具体服务期的规定如下：员工每完成1个项目培训，其服务期为二年，培训前公司服务的年限按一半折算为培训后的服务期。

三、赔偿标准条款：

乙方接受培训后如未按照甲方服务期要求执行的，乙方应按服务逐月等份递减的原则向甲方培训补偿费。培训补偿费缴纳公式为：

培训前服务年限为M1，培训所花费用Y。

培训后服务年限为M2，培训补偿费为X。

应服务期限为M3，年限以月份为单位。

X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3

第九章工作守则和行为准则

第三十三条员工工作守则包括

一、每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 为公司的发展努力

工作。

二、树立服务意识，始终面向市场，面向用户,提供具有“国际品质、名牌服务、物超所值”

的信息产品。

三、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。

四、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

人力资源部部门建设方案与工作规划

人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能

人力资源管理体系建设大纲

企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

人力资源薪酬体系建设实施方案

人力资源薪酬体系建设实施方案 第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。 第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。 第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人

力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题:一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰;二，人岗不对应或人岗不匹配;三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。 若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括:

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

人力资源建设规划方案

人力资源建设规划 方案 1

人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 俞章全 二〇一三年十月二十二日

一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行

合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念 人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。

公司人力资源规划方案

目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................

公司人力资源一体化管理方案

公司人力资源一体化管理 方案 High quality manuscripts are welcome to download

人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。

1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化管理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提 根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前 提。 （2）模块与子模块的分解 将人力资源管理各项工作分解成各个模块与子模块，根据各自不同的特性进行管理，由此体现人力资源一体化管理体系设计的适用性；根 据人力资源管理的流程进行模块与子模块分解，避免出现断层现象，做 到完整性、系统性。

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

人力资源管理体系基本架构

一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划

人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；

第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

人力资源管理体系(英文版)

人力资源管理体系 (英文版) 1

An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.

人力资源体系建设方案(经典)

人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 二〇一三年十月二十二日

目录

一、人力资源综述 （一）人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 （二）人力资源管理的基本概念 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。 1、六大模块 人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。 2、八大模块 人力资源规划；招聘与配置；培训开发与实施；绩效考核与实施；薪酬福利；员工关系管理；职业生涯管理；人事管理。 3、九大模块 人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析；招聘管理；薪酬与福利；绩效管理；员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统

人力资源管理体系框架

岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单

执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台

一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管