中国移动深入推进实体渠道集中化改革,智慧渠道成利器

中国移动深入推进实体渠道集中化改革，智慧渠

道成利器

/朝闻通-新闻稿发布机构/

看到的-渠道集中化是大势所趋

在“互联网+”时代，OTT业务的冲击加剧，电信运营商被管道化趋势明显，曾经立下辉煌战功的实体渠道也面临巨大的转型压力。运营商急需突破传统的业务经营模式，适应新型业务发展环境，把握趋势重点，直面行业挑战。

中国移动在2015年提出了“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”的指导思想，大力推进渠道集中化管理改革，为战略转型过程中保持市场优势奠定了坚实基础。随着渠道集中化的深入开展，来自管理幅度和地域跨度的压力，对中国移动的渠道支撑系统提出更高的要求。

渠道支撑系统的完善建设正是渠道集中化改革不可或缺的部分，它是渠道运营体系的经络，支撑和保障运营体系的正常运转;而改革的新流程、新举措，也需要通过支撑系统来固化、落实和执行。如何搭建一套架构灵活、可扩展且能快速响应业务变化的渠道支撑系统?如何解决多头管理、属地差异造成的信息不对称壁垒?如何精准量化并衡量渠道效能及风险预警体系等问题，成为摆在中国移动渠道管理人员面前的重要课题。

想到的-智慧渠道建设思路

渠道集中化是运营商提升实体渠道管理能力与运营能力的一次良好契机，不仅要整合实体渠道资源，还涉及组织结构、人力资源及KPI等权责调整、业务及管理流程的优化与重构。

渠道集中化是一个系统性工程，需要在结合标杆研究和各省实际情况的基础上进行科学系统的评估和规划，从战略、管理、运营等层面，通过统一化建设、专业化营销、闭环化运营、标准化管理、信息化支撑等构建渠道集中化运营管理体系，协助开展渠道集中化运营，实现渠道效能的提升。

做到的-“注智、赋能、笃行”开启智慧运营新时代

2016年，中国移动通信集团陕西有限公司(以下简称“陕西移动”)联合中兴软创率先建设了全新的渠道集中化运营管理平台(简称“智慧渠道”)，深入调研和梳理渠道管理的现状和痛点，通过“渠道集中化、运营协同化、渠道电商化”的建设理念，形成企业级的统一渠道信息及管理中心，打造面向内外部客户的产品和商品自传播、自推广、自营销的多渠道协同运营平台，限度发挥全渠道在拉动业务销售、提供贴心服务、提升品牌价值的作用，为中国移动在陕西市场的渠道争夺战中赢得先机。

中兴软创智慧渠道以大数据作为创新的基石，采用总线化、组件化、服务化、资源云化、框架化的分层模式架构，以服务容器作为系统的核心，根据业务需求的特征进行归纳、分析和聚合，构建出具备适应特定业务场景的通用模块。在“纵”向层面，纵贯“省、市、县、渠道、店中商”五级的管理体系，在组织结

构和管控模式方面支撑了跨层级和跨区域运营的可扩展性需求，实现自上而下的销售部署和资源调度的灵活配置能力。在“横”向层面，整合BOSS、BI、酬金、进销存等多系统数据及功能，统一渠道管理入口，提升渠道集中管理能力及使用效率;集中各类渠道数据，通过省市县“三级穿透”模式提升渠道的支撑能力;梳理并优化工作流程，通过大数据分析实现运营、分析、评估的闭环能力;加强线上线下渠道整合运营，通过互联网化手段提升全方位精细化协同能力。系统通过“注智、赋能、笃行”为陕西移动开启智慧运营新时代。

注智—智慧的大脑，专业决策

基于数字化主动学习和知识发现功能开展问题分析，通过知识沉淀及场景组合功能实现敏捷的策略输出并下达运营指令，构建智慧大脑，注智到渠道各个单元及环节。结合GIS技术立体化多维度构建渠道全视图，以岗位为基础定制不同的工作台，对管理层级和职责实现差异化支撑，实现多人多面，提升用户操作感知。

赋能—畅通的神经，灵活指挥

整合组织、市场、竞争、资源等多方信息，通过工具化和流程化手段，实现智能化的调度和派单，基于统一的政策下发和营销执行，建立全渠道的线上线下营销互动机制，提升全渠道集中分发和智能营销能力，推进实体与电子渠道O2O融合发展的创新模式，为实体渠道的发展提供新的动力。

笃行—强健的四肢，精准触达

构建直管到厅、横向到边、反馈到省的协同机制，通过政策统一、全程可控的体系实现可视、有序、高效经营，通过扁平化的组织结构、线上线下协同以及渠道触点的统一管理，解决了信息对称和多方协同的问题，实现对外部客户的“知其意”、对内部管理和营维人员的“帮他营”、“协他管”、“暖他心”，为渠道运营管理带来了更大的效益提升。

收获的-推广运营效果良好

2016年9月，中兴软创智慧渠道在陕西移动成功上线，经过三个多月的试点和验收总结，系统于2017年1月在陕西全省推广运营，收获了“双提一降”的良好效果：渠道运营效益和效率明显提升，自有渠道终端销量提升10pp，实体渠道宽带承载率达到;核心商圈渠道份额提升4.7pp，占有率达到70%;结合运营效能评估进行关停并转，全省营业员减少约370人;养卡养机控制比例达到0.48%和0.12%，业务差错率仅为0.04%，有效降低了运营风险。

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬

金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。

中国移动的渠道政策情况

中国移动的渠道政策情况 经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司 (以下简称移动公司) 在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠 道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠 道的拓展和运营。近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪 酬政策，现整理如下： 移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。 二、移动公司社会渠道薪酬政策构成 移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 (一)与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动 业务的社会渠道公开。 包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理 酬金。 1. 基础业务发展酬金 基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大 类，各类酬金政策具体如下： (1 )号卡销售酬金 号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金25元、销售90 元面值号卡酬金35元，销售120元面值号卡酬金45元。 (2) 移动G3终端销售酬金 移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号 卡用户所获得的酬金。 G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按 照月套餐费30%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费15%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 (3 )移动座机发展酬金 移动座机发展酬金按照30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金 增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金，具体标准为：新卡号用户激活短信业务，按照1元/户的标准支付酬金，如果未激活，在原先

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。 渠道研究七步曲之一：里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及 简要对策 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。

中国移动客户优惠服务协议(社会渠道自带机合约)

中国移动客户优惠服务协议（社会渠道自带机合约） 甲方（申请人）：；乙方（社会渠道）： 乙方经中国移动通信集团广东有限公司江门分公司的授权，本着为甲方提供“优质、优先、优惠”服务的宗旨，以甲方自愿选择为原则，经甲乙双方友好协商，达成以下签约自带机入网补充协议： 一、甲方自愿参加乙方本次营销活动，具体如下： 1、本次协议的有效期为年月日至年月日（合计个月） 2、甲方参与方案： 1）甲方若参与了本次活动的承诺最低消费优惠，同时 参与过其它承诺消费性质活动，最低消费采取就高原则。 2）最低消费金额包括基本月租、套餐费、数据业务、 梦网业务、语音、短信等所有出账费用，但集团代付、个人代付、我司赠送的数据业务费用不计入，预付费客户参加我爱我家、非常假期等赠送费用的消费不计入。合约期间客户不得停机、销户或转品牌。 3）赠送账户话费使用规则：仅可支付部分自有业务， 如用于抵扣基本套餐费和话音通信费，具体包括话音套餐费、自有数据业务套餐费、新业务月租费、语音通信费等；不可支付合作类业务，包括但不限于彩铃、短信、彩信、 IVR 语音、梦网信息费等，具体以10086服务热线或广东移动网站解释为准。 4）本优惠办理后不能回退。 4、甲方参与条件 1）甲方须承诺月最低消费，即合约期内即使客户当月 消费达不到承诺的消费值，也将按照承诺消费值每月进行扣减。 2）甲方须承诺合约期内使用相应月套餐，合约期内不 能取消，不能换为低档套餐。 3）甲方须于次月起六个月内，手机仅限在办理方案的 号码上使用，并每月累计国内通话（不含10086等特服号，全球通号码不含主叫短号）时长≥10分钟且次数≥6次或当月国内使用流量（不区分2/3/4G）≥100MB，且通信行为（产生语音通话或数据流量）每月至少2天或以上。若有不符合上述机卡合一规则的，则于不符合月份的次月底前对办理方案号码扣取相当于月返还话费额度的协议补收费。在购机次7个月起取消后续话费返还。 4)甲方须承诺从办理本优惠当月起（含当月）6个月内，不能重复办理江门移动预存赠送额度200元（含积分）或以上优惠活动、任何购机合约优惠以及我司指定的其他优惠活动。 6)原非标准手机流量套餐取消后不能再恢复。手机流量套餐包括5元30M、10元100M、20元300M、30元500M 、50元1000M、80元1200M、100元2G、200元5G以及全年包、半年包、季度包。 二、其它约定 1、甲方或其代理人在签署本协议后即视为完全理解并同意接受本协议的全部条款。甲方或其代理人提供的有效证件与业务受理号码使用者必须同属一人, 享受及履行该购机协议书双方约定的权利及义务。 2、本协议在双方签字、盖章后生效，在甲方承诺捆绑周期结束时终止（含正常终止或上述列明原因终止）。 3、本协议一式两份，双方各保留一份，具有同等法律效力。 4、本协议项下发生的争议，甲乙双方应协商解决。协商不成的，双方可向电信管理部门申诉、向消费者协会等有关部门投诉，或通过下列第(2)种方式解决： （1）将争议提交江门仲裁委员会。该会依据其现行有效的仲裁规则在江门市进行仲裁。 （2）向乙方住所地有管辖权的人民法院提起诉讼。 5、乙方赠送给甲方的话费或实物，乙方不提供发票，且赠送话费不能冲减梦网代收费用、声讯台费用。 6、本协议不作为终端售后服务凭证。 甲方（申请人签名）：乙方（社会渠道）： 证件号码：经办人签名： 签订日期：年月日签订日期：年月日

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源

和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。

中国移动通信的营销渠道模式分析

中国移动通信的营销渠道模式分析 渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。 移动通信企业营销渠道的特点 移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类：注册性服务和通信服务。目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。但是营销渠道所起到的作用远远不止这些。因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。 移动通信企业现有的渠道模式分析 经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则。 可以看出，在几种渠道模式中，公司网站的成本最低附加值也最低，而客户经理的成本最高相应的附加值也最高。目前使用最多的是代理商形式，成本和附加值都居中。 不同业务对渠道要求不同，现有的多样化渠道服务。 在这些多样化渠道模式中代理商模式一直占有绝大比重。现有的代理商模式在移动通信快速发展的时期起到了巨大的作用。特别是1999年到2002年间，用户数量增值空前，中国成为世界上第一大移动通信国。这段时间移动代理商遍布全国各地，扮演代理商角色的终端销售商功不可没。 现有渠道模式出现的问题： 1．国内目前营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。 2．从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。 3．缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。 4．运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。

中国移动服务营销分析

中国移动服务营销分析 2．1 中国移动通信业现状 2．1．I中国移动公司简介 中国移动通信集团公司(简称中国移动)于2000年4月20日成立，注册 资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资 拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31 个省(自治区、直辖市)设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移 动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。 中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业 务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通"、“神州行’’、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138"、 “137一、“136"、“135"、“134(0至8号段)”和“159”、"158"、"150"。 中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际 移动通信领域占有重要地位。 经过十多年的建设与发展，中国移动通信己建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全 球第一。截止到2007年，网络已经100％覆盖全国县(市)，主要交通干线实现 连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过3．3亿户，与206 个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，

与101 个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，国际及台 港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区 的2l家运营商。 中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通 信确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围 绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观， 深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓 越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动(One CM)"，努力成为移动 信息专家和卓越品质的创造者。1 2．1．2中国移动通信产业发展历程 经过二十年，中国的移动通信产业从无到有，从小到大，从弱到强，经历了1994年由第一代模拟网络到第二代GSM网络的演变，经历了1992年中国联通 挂牌，2000年中国移动成立，2003年电信拆分，形成了现在的良性竞争格局。 从电信业务总量上来看，由36．5l亿元增长到2005年的11403．02亿元，增长了 超过300倍；从用户数量来看，由成立之初的第一代模拟网络不足600万的用户 1中移动简介引自http：／／www．chinamobile．com／

中国移动服务营销策略调研

中国移动服务营销策略调研 一、背景: 近年来,全球移动通信电话市场获得了较快的发展,相关数据显示1992- 1997年全球移动通信电话的平均增长率为55%。1998年全球移动通信电话用户数达2 .81亿。据ITU (国际电信联盟公布的统计数字,1999年10月底,全球移动通信移动电话用户已经达到4.0亿。而我国的移动通信市场发展也是突飞猛进。资料显示1987年以来,我国移动通信运营业以年平均增长80%-- 100%的速度迅猛发展。1987年我国移动通信移动电话仅有3200个用户,1999年达到4 324万户,截止2000年年底,全国移动电话用户数达到8526万户,当年新增用户4197万户,全国用户普及率为6.7%。 经过近几年中国电信业连续的分割重组,中国移动通信集团已经成为实力最为 雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。伴随着全球移动通信需求的 飞速增长和移动通信技术的日新月异,中国移动也加快了自身发展的步伐,一方面不 断推出新业务,创建新品牌;另一方面不遗余力地吸引、留住用户,积累客户资本,打造 核心营销能力,因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 二、服务营销概况 服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下,为充分满足消费者需要 在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素,真正引起人们重视的是本世纪80年代后期,这时期,由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高,产业升级和生产的专业化发展日益加速,一方面使产品的服务含量,即产品的服务密集度 日益增大。另一方面,随着劳动生产率的提高,市场转向买方市场,消费者随着收入水 平提高,他们的消费需求也逐渐发生变化,需求层次也相应提高,并向多样化方向拓展 。

中国移动渠道策略的几点建议

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。 新形势下，给中国移动渠道策略的几点建议 新形势下背景分析： 1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场! 2、渠道的规模效应非常明显。近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。从全国各运营商近年竞争情况来看，客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同! 3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。优质社会渠道成为争夺焦点。渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。 4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。人工成本骤然增加。有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。 5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。 6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额 根据对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议： 1、自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。最主要的是对于在一些乡镇设立的自办营业厅，如果长期不能盈利的，这类渠道做好“渠道的转租”工作。这在湖北省部分地区就已经采取。亏损的自有渠道转化成合作营业厅的形式。核心网点的店面位置仍由移动公司来占领和把控。经营单位可以由原来的已经退休的移动老员工或者一些核心代理商来承租。移动公司对于合作营业厅的销售和服务进行严格控制。设定标准; 2、自办渠道的战略转型：自办渠道由原来的单纯做好规范服务中解脱出来，自办渠道在新

中国移动社会渠道管理工作指导意见

中国移动社会渠道管理工作指导意见 中国移动通信有限公司 2007年4月

1 社会渠道当前存在的问题 (1) 1.1 存在的问题 (1) 1.2 解决思路 (2) 2 社会渠道的定义和分类 (3) 2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3) 2.2 社会渠道的分类 (4) 2.2.1 指定专营店 (4) 2.2.2 特约代理点 (5) 3 社会渠道的分层分级管理 (6) 3.1 网点分级 (6) 3.2 渠道经销商分层 (7) 3.2.1 经销商分层 (7) 3.2.2 连锁渠道经销商 (9) 3.3 分层分级管理 (9) 4 酬金制度 (9) 4.1 酬金制度的总体原则 (9) 4.2 酬金分类 (10) 4.2.1 基础酬金 (10) 4.2.2 激励酬金 (13) 4.2.3 门店补贴 (14) 4.3 渠道考核和酬金发放 (15) 5 渠道直供管理 (15) 5.1 直供管理要求 (15) 5.2 直供管理推进的关键点 (16) 5.3 转化非授权渠道 (17) 5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17) 6 渠道经销商满意度管理 (17) 6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17) 6.2 具体措施 (17) 6.3 执行要求 (18) 6.4 考核 (19) 7 系统支撑 (19) 7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19) 7.2 推广空中选号 (20) 8 指导意见的实施 (20)

为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。(下称《指导意见》) 《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。 《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。

中国移动社会渠道管理系列建议三

中国移动社会渠道管理系列建议三：不能应用城市的营销方式开拓农村市场 标签： 渠道中国移动社会渠道农村消费特点渠道策略 2009-05-27 00:02 不能应用城市的营销方式开拓农村市场 -------农村市场开拓的3板斧庄永任 厦门希尔企业管理咨询有限公司 高级咨询顾问 渠道研究团队负责人 中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网，然后销售电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网，并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后在农村架设网络，发证农村居民；目前中国电网几乎铺设到任何一个角落，当然这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发也是网络先行，然后是开拓市场； 中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的3年的市场开拓，也取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面内进行消费；同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好，会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是一个整体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 小老鼠发表于: 2008-6-25 17:12 来源: 在路上社区 来源：搜狐博客北国骑士 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。 2007年，我们对部分省市的移动社会渠道进行了实地调研和理论研究，初步归纳出社会渠道管理中的主要问题： 1.合作商普遍反映服务压力大，营业厅管理有困难。 因为营销和服务双重压力，特别是对合作渠道逐步加大的服务考核，使合作商在营业厅方面不得不持续增加投入，在营业员的管理方面也出现了问题。很多合作商认为，服务检查太严格，营业员服务压力大，辞职现象严重，影响营业厅正常运转。 移动公司为提升服务水平，不断向合作厅传递压力，在营销任务不变的前提下，合作厅几乎承担了和自办厅一样的服务压力，服务标准执行情况成为营业厅考核的最重要“扣分”项目。服务压力的传递一般最终都落到营业员头上，营业员不堪重负，在追求最佳“投入产出比”的情况下会选择跳槽转行，大量新员工频繁更替只能使服务水平下降，形成恶性循环。

中国移动社会渠道,从“管控”到“掌控”

社会渠道管理中的面临的两大问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。 中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。 并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。 社会渠道管理模式的转变 由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，从而在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建，识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、优质渠道，加强对其的管理精细度，并强化酬金激励和非酬金的关系维护，在控制社会渠道总体成本的同时，提高对高层级社会渠道的掌控力度。同时，由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求，将不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。 根据基本资质、业务量等多维度指标对代理商进行分层、网点分级的同时，需要将社会渠道分层分级管理与区域化管理相结合，省级代理商由省公司统一管理，市级代理商由市公司统一管理，各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。供货与酬金结算都采用相同的模式。避免管理上的交叉或真空地带，强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的结合。 分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准，层级越高，酬金标准也越高。酬金的差异化可以体现为单笔业务酬金的区别、话费分成比例的区别，或者是长期激励酬金标准的区别。同时，高层级的社会渠道的考核要求也较高，尤其是放号量、放号质量和服务质量的考核，会对高层级社会渠道设置较高标准。