行业竞争结构分析模型

旅行社行业竞争结构分析

科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2008年第6期● 科中国旅行社业经过这几年的资源整合,管理理念的更新,出现了一批发展较快的旅行社,但整体仍然没有摆脱小、弱、散、差的竞争状况,众多企业为了争夺市场份额大打价格战,导致整体行业在总收入不断提高的同时,利润率却不断下降,这说明我国旅行社业存在着较严重的恶性竞争。1.用波特五力模型分析行业状况五力模型是由美国著名教授迈克尔·波特提出的,用于研究产业的竞争形态及如何设计对应战略分析构架。波特认为,任何产业中的竞争强度普遍受到潜在进入者威胁、替代品威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有企业间竞争力量这五种结构性因素的影响。这五个基本的竞争力决定了一个行业的竞争状态,旅行社行业的发展也同样由五种力量决定其竞争状态。1.1现有竞争对手间竞争的激烈程度随着我国旅游业的不断发展,旅行社行业逐步打破了原有的国旅、中旅、青旅3家垄断的局面,大小旅行社林立,竞争非常激烈。现有的竞争对手众多或势均力敌。随着人们生活水平的提高,外出旅游人数剧增,开办旅行社对技术和资金的宽松等原因,致使各地旅行社如雨后春笋般涌出来。不仅航空公司利用自身优势经营旅行社,电视台、学校也开办自己的旅行社,甚至还有私人竞投旅行社的经营权。据不完全统计,我国现有五千多家大大小小的旅行社,但没有谁能独霸一方,大家都在进行着激烈的竞争。不同地区的旅行社将展开跨地域竞争。我国原有的旅行社行业竞争格局具有市场经济体制下条块分割、地域性色彩浓厚的特点,比如山东省中旅在山东组团再多,也不能“捞过界”,到上海或北京去发展业务。现在国家正逐步放开对旅行社业务的地域性限制,像上海春秋旅行社已在广州设立办事机构,为开拓广州客源市场做准备。国外旅行社将进入中国市场。自我国加人WTO后,完全开放旅游市场,给予外国旅行社市场准入和国民待遇,中外合资旅行社、外资旅行社的兴起加剧了我国旅游市场的竞争。1.2进入威胁旅行社行业不像某些行业那样存在行政和法律的严格限制,进入威胁程度大小主要取决于从经济考虑的进入壁垒。总体来说,旅行社行业的进入壁垒是比较低的,进入威胁小,竞争激烈。原因有三:第一规模经济不明显。规模经济的存在使得新进入者或者一开始就得大规模生产,或者以小规模生产接受成本上的劣势。旅游产品的成本大部分是由供应商提供的服务决定的,旅行社自身的服务并不能产生明显的规模经济。第二,产品相似,差异性不强。旅行社作为中介为旅游者预购、为供应商代销旅游服务,旅游者无论选择哪一家旅行社,只要是同样的铁路、航空公司、酒店、以及旅游目的地,那么山水依旧,享受的服务不会有什么差异。尤其是新进入者可以轻易地向顾客提供与现有旅行社 一模一样的产品。第三,现有旅行社的品牌形象并不鲜明。 被誉为“无烟产业”的旅游业不仅在当今世界的经济发展中占据重要地位，更以“朝阳产业”的殊荣表现出蓬勃发展的良好势头。中国旅游业也在近几年步入快车道，以年均超过10％的增长速度快速发展。据中国旅游研究院4月7日发布的《中国旅游经济蓝皮书》预计，2010年国内旅游人次会达到21亿，同比保持12%的增长。其中国内旅游收入将同比增长14%，达到1.1万亿元。与快速发展同步的，还有国内旅游业呈现于消费者面前的日益增多的营销活动。以最为直观的电视广告为例，越来越多的旅游景区、省或城市品牌开始牵手央视，投放广告。根据CTR的监测，2009年在中央电视台投放旅游与城市形象类广告的客户达到了288家。通过央视这一中国的旗舰媒体，投放客户很好的传播和提升了旅游景区和城市的品牌。旅游行业的营销活动在过去几年已经取得了一定的成功，但同时我们必须清醒地看到，由于旅游行业营销在我国还处于初级阶段，我国的大多数旅游品牌在实施营销的过程中仍然存在很多的问题。正确地认知国内旅游业的发展趋势，分析行业营销和传播中的薄弱环节，并提出相应的解决之道，是旅游业下一步旅游品牌制胜之道■艾西继续快速健康发展的需求。趋势一：产业转型升级，机遇与挑战并存。新时期，旅游业的发展面临着新机遇：一是

竞争分析模型-波特行业竞争结构分析模型

波特行业竞争结构分析模型 什么是波特行业竞争结构分析模型？ 迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素， 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1] 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： （1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团； （2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型

2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1 2 3 4 5 7）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分） Ⅱ行业中的竞争者 各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5

介绍一个竞争优势的分析模型

一、介绍一个竞争优势的分析模型 徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。 若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。 作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。 （一）供应优势：低竞争成本 拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。低成本结构来源于什么？ 1、来源于低投入成本。在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。 2、来源于专有技术或生产工艺。最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。很多电子产品产品就是如此，电视、手机、半导体等。另外，就是技术进步缓慢但产品的生产工艺不够复杂或者技术含量低的产品也难以有持续竞争优势，比如面包机、豆浆机、微波炉等。而复杂的工艺比如化工行业烟台万华却可以保持很多年。 （二）需求优势：客户忠诚 这种客户忠诚度，包括客户真正的忠诚比如对某个品牌的喜欢，更包括被迫忠诚比如是因为没有办法或者代价太高。 1、习惯。比如对一些品牌的依赖，而往往这些品牌不仅仅是通过打广告提高知名度来获得的，还有文化渊源、历史沉淀等。我们可以注意一下，市场上充斥着大量有品牌但不能获得高于平均水平回报率的品牌，大多品牌不能成为竞争优势。口味爱好很好的竞争优势，比如某个牌子的香烟、某个牌子的酒，细微的差别都能被客户察觉，并习惯性依赖。只有当购买频繁并且实际上无意识地进行的

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

中国当前汽车行业竞争结构分析

2015 级 3 班管理经济学案例分析报告 中国当前汽车行业竞争结构分析 第四组） 组长：程爱华学号：2015161002 执笔人：孙春晓 学号：2015161051 成员：张彬 学号：2015162181 成员：钟一鸣 学号：2015162201 成员：李海涛 学号：2015162112 成员: 景中杰学号： 2015162109 中国当前汽车行业竞争结构分析 2015 年 1 月12 日，中国汽车工业协会公布了我国2014 年的汽车销量，为2349.19 万辆，同比增长 6.86% 。同时预计2015 年汽车销量为2513 万辆，同比增幅为7% 。本文将利用波特五力模型， 对我国的汽车行业竞争结构进行分析。

1. 行业内现有竞争企业之间的竞争。 随着近年来汽车消费的快速增长，国内的汽车厂商也逐渐增多，但大部分的市场份额都被几大汽车厂商占据，据统计，上汽、一汽、东风、长安拥有全国62%的市场。总体来说，我国汽车行业的竞争是既分散又集中的。 我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大阵营（表1 ）。由于进口品牌大多专注高端市场，如在豪华轿车市场之间，主要的竞争者是德系厂商（奔驰、宝马、奥迪等）日系厂商（丰田的雷克萨斯、本田的讴歌）以及美系厂商（通用、福特等）之间的竞争。合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但老、大、难问题缠身，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而自主品牌与合资品牌之间的竞争日趋激烈。 对于整个汽车行业来说，目前已进入成熟期，每个汽车企业拥有很多自主品牌，出现了较大的差异性。同时，汽车企业进行价格战，消费者的产品转换成本不高，加剧了行业竞争。 2．潜在进入者的威胁，主要有： 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来

竞争对手分析模板[001]

竞争对手分析模板版本信息

1目的 通过对竞争对手的分析，尽可能帮助公司决策者和管理层从公司的战略发展入手，了解对手的竞争态势，为公司的战略选择、制定、服务提供信息支持。为公司持续发展和提高行业竞争能力提供信息保障。并据此适当制定出相应竞争策略。 2策略指导 通过对竞争对手的分析，能为公司提供行业竞争指导策略，可分为：

回避策略：如竞争对手实力过于强大或是已经先入为主，公司目前还不具备直接竞争的条件或是一个适合的切入点。避免对公司造成不利的影响，在这种情况下通常选择回避策略。 竞争策略：由于竞争对手与自己实力相当或者弱于自己，为了扩大自己的市场份额，并且在各方面做好竞争的准备，因此可以对这样的竞争对手发起竞争。 跟随策略：由于竞争对手与自己实力相当或者强于自己，如果直接选择与竞争对手直接竞争的策略没有胜算把握，这时可以选择跟随策略。包括在产品、技术、服务和市场等环节紧跟竞争对手，甚至某一方面超过对手，为进一步实施竞争策略做好准备。 战术、战略：根据对竞争手分析和市场调研情况，可以采取以服务、合作、集成产品供应等某一方式跟进市场，以适应公司远期战略规划。 3分析方法 3.1信息来源

3.2分析内容

4具体分析信息 4.1信息来源 本次搜集的信息是通过互联网络，主要信息来源于与公司网站。 4.2具体内容 4.2.1基本情况 4.2...行业领域 .......重要合作伙伴

......上下游企业 ........顾问机构 此章节内容参考章节3，涉及行业与公司运营、技术、产品、管理等相关内容尽量详细阐述，除文字表述外可以利用表格、截图、直观图等方式体现。

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么

． 1．何谓管理?如何理解管理的具体含义? 答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。 对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。 2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何? 答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 管理七职能的相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色? 答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。 (1)人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。 ①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 (2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 ②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 ③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 (3)决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 ①管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 ③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包

产品市场调研报告模板

XX产品 市场调研报告 1.调研报告提要 1.1.调研范围及目的： 说明本次调研所涉及到的对象和范围，如产品线客户的需求，主要竞争对手等，并陈述各部分调研的具体目的。 1.2.调研概况描述： 对调研过程作出简要说明，包括： ?调研小组及分工； ?调研计划安排及执行情况及搜集到的主要信息； ?调研费用预算及执行情况等。 2.客户需求调研 2.1.客户的需要与欲望分析 按$APPEALS 8个维度，总结市场上客户的需要与欲望，即购买标准：

2.2.客户购买行为分析 决策者分析 描述是如何进行决策的。是谁来做决策的？谁/什么影响着决策？客户决策的方式是什么？客户进行决策所用的流程是什么? ?决策部门； ?典型购买者； ?影响者（职位顺序）； ?决策流程。 购买行为分析 描述客户从产生类别需求（即考虑采购哪类的产品/服务）开始，到做出采购决策为止的购买过程及影响因素： ?影响客户购买的驱动力是什么？ ?影响客户购买的障碍是什么？ ?客户认为的出局标准是什么？ 3.客户情报调研 3.1.客户分类 说明一般以哪几个维度对客户分类，分为哪些类型，目标客户、主要客户？ 3.2.重要客户分析 说明市场上哪些客户是非常重要的，如大客户、战略性客户，对这些客户分类或分别作出分析。

4.竞争情报调研报告 4.1.主要竞争对手概况 根据收集到的信息及调研获得的信息列出竞争对手的概况： 4.2.竞争对手的业务分析 对主要竞争对手的业务战略定位/目标、业务发展趋势、竞争优/劣势、赢利模型、品牌形象、业务问题等作出分析 5.产品/技术调研 5.1.竞争产品包分析 描述本公司产品包与主要竞争产品包在功能/性能等方面的对比：

国家竞争优势理论

国家竞争优势，又称“国家竞争优势钻石理论”，“钻石理论”。由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其代表作《国家竞争优势》中提出，属于国际贸易理论之一。国家竞争优势理论既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。国家竞争优势理论试图解释如何才能造就并保持可持续的相对优势。 钻石理论模型 ： 包括：1.生产要素 它包括：人力资源；自然资源；知识资源；资本资源；基础设施 2.需求因素 国内需求条件是特定产业是否具有国际竞争力的另一个重要影响因素。一是本国市场上有关产业的产品需求若大于海外市场，则拥有规模经济，有利于该国建立该产业的国际竞争优势。二是若本国市场消费者需求层次高，则对相关产业取得国际竞争优势有利。因为老练、挑剔的消费者会对本国公司产生一种促进改进产品质量、性能和服务等方面的压力。三是如果本国需求具有超前性，那么为它服务的本国厂商也就相应地走在了世界其他厂商的前面。 3.相关和支持产业因素 即与企业有关联的产业和供应商的竞争力。

4.企业组织、战略和竞争状态因素 它们是指一国国内支配企业创建、组织和管理的条件。 国家经济发展四个阶段 波特认为，国家经济发展可分为四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，其中前三个阶段是国家竞争优势发展的主要力量，通常会带来经济上的繁荣，第四个阶段则是经济上的转折点，有可能因此而走下坡。 它给我们的启示是：在开放型经济背景下，一国产业结构状况并不是一成不变的，各国产业发展具有很强的能动性和可选择性，固有的比较优势不应成为谋求增强国际竞争优势的障碍。 中国的竞争优势主要是在制造业 中国制造业的竞争优势分析：一国特定产业的发展及其竞争优势又受“机遇”与“政府”因素影响，“政府”因素所带给产业的影响可正可负，此点对于政府产业政策制定应有重要涵义。下面就根据“钻石体系”理论来分析我国能在制造产业上获得的国际竞争优势。生产因素优势从生产因素方面来看，我国具备低成本制造的要素。首先，人力资源充足，人力成本低。农村大量富余劳动力可以源源不断地为城市提供低成本的低技术产业工人。这一项是发达国家制造业难以逾越的。同时，近几年来，我国高等教育发展迅速，受过高等教育的年轻人的数量连年大幅增长，这对我国制造业的未来发展尤为重要，因为我国制造业不仅有低附加值的劳动密集型产业，还要有高附加值的技术和资本密集型产业。其次，我国民营经济已经完成了最初的原始积累，也吸引了大量的外资，资本资源也相对充足。最后，我国政府自改革开放以来就重视基础设施建设，高速公路、电信设施、电力建设等在发展中国家是最先进的，这对整个经济的发展，当然也包括制造业的发展起到了最基本的支持作用。我国正在经历城市化和工业化的进程，需要建设大量的基础设施。城市人口面临人均收入消费正从温饱型向享受型和发展型过渡，对房地产、汽车、数码电子等的需求旺盛，同时，随着农民收入的提高，

竞争对手分析报告

竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半

年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方

基本竞争优势模型共21页

基本竞争优势模型 [编辑] 一、国内外研究现状述评 中外学者对竞争优势进行了大量研究。其中，西方学者研究中较有影响的有： ①亚当·斯密的绝对优势 论(内生比较利益说)、大卫·李 嘉图的比较优势论和赫克歇尔- 俄林的资源要素禀赋学说，其核 心是比较优势。

②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。 ③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。 ④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。 ⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以

确保投入要素能够高效地使用和 升级换代。钻石理论的六要素分 析框架，对产业国际竞争力(优势) 研究做出了非常有价值的贡献。 ⑥哈默和普拉哈拉德(1990) 提出企业的竞争优势来源于企业 的核心能力。 ⑦安德鲁斯等提出的SWOT 分析法。 ⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调， 企业必须通过创新以适应环境获 取竞争优势。 近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有： ①陈佳贵(2003)指出，在新 的竞争格局中培育竞争优势，政 府要创造公平竞争环境和必要条 件，企业要学习和适应新的竞争 规则，提升国际竞争力。

波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五种竞争力分析 模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

波特行业竞争结构分析模型

波特行业竞争结构分析模型 Ⅰ潜在进入者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5 2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6）很难得到政府批准经营与我们同样的 产品 1 2 3 4 5 7）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分） Ⅱ行业中的竞争者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5 7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5 8）本行业中大部分企业要么成功，要么 垮台 1 2 3 4 5 9）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5 10）其他行业干什么对本企业并无多大的 影响 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分） Ⅲ替代产品各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5 2）其它产品有和我们产品相同的功能和 较低的成本 1 2 3 4 5 3）生产和我们产品功能相同产品的企业 在其他市场有很大利润 1 2 3 4 5 4）我们非常关心与我们产品功能相同的 其它种类的产品 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分） Ⅳ购买者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5 2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5 3）本行业大部分企业提供标准化类似的 产品 1 2 3 4 5 4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5

用钻石模型分析中国制造业的竞争力备课讲稿

用钻石模型分析中国制造业的竞争力

用钻石模型分析中国制造业的竞争力 伴随着中国工业化进程加快和改革开放的深化，中国制造业迅速成长，制造业是现代工业的主体，其国际竞争力的强弱，在一定程度上决定着一个国家国际竞争力的高低．文章主要运用迈克尔·波特的“钻石模型”，从生产要素、需求状况、相关及辅助产业状况、企业的战略、结构和竞争方式、机遇与政府六个方面客观地分析中国制造业的国际竞争力状况，在此基础上找出提升中国制造业国际竞争力的对策，以期对今后的制造业发展提供政策性的建议． 一、中国制造业竞争力现状 加人WTO以来。中国制造业保持了高速增长态势。数据显示。2007年．中国制造业中将近两百类产品的产量居世界第一位。但中国制造业还存在大而不强，整体素质不高的问题。 1．制造业是中国经济增长的主导产业。我国国民经济20多年的高速经济增长是与第二产业．尤其是与制造业的高速增长联系在一起的．这也正是工业化中后期的一个显著特征。2000年一2007年，我国第二产业对GDP增长的贡献率除2001年和2002年不到50％．其余均远高于50％，并且远高于第一、第三产业，制造业在第二产业GDP贡献率占90％以上．因此制造业对中国经济的拉动效应是显而易见的。 2．制造业劳动力成本优势正逐渐降低。我国具有丰富的劳动力资源．我国的优势产业在于劳动力密集型产业，比较优势是低劳动成本。低水平的劳动力成本支持了中国的经济发展。但随着中国经济的发展。工资水平逐渐上升。低附加值的工厂必然从中国迁移到劳动力成本更加低廉的国家。 3．制造业高附加值产品竞争优势缺乏。虽然我国有200多种制品产量居世界第一．其中玩具占全球产量的70％，鞋类产品占全球产量的50％．彩电占全球产量的45％。空调占全球产量的30％。纺织品服装贸易占全球的24％，但形成鲜明对比的是。有国际竞争力的品牌很少。在2008年度《世界500强》排行榜上，中国企业则创造了历史最好成绩，上榜企业数量也只达到35家(内地25家、香港4家、台湾6家)。制造型企业上榜的更是稀少。缺乏品牌效应，产品附加值必然降低，最终导致处于竞争劣势。4．制造业大部分企业被国外企业主导。在经济全球化下，大规模收购、兼并愈演愈烈。外国企业不断扩大市场份额，有些企业几乎垄断了中国市场。据统计，外资股份在传真机、摄影机市场分别占98％、99％。移动通信占80％。电脑占75％，汽车占70％及数字式程序控制开关占50％．可以说外资在很多企业占有绝对控股地位。在中国微电子产业研发超大规模集成电路的8家大型企业中。5家是中外合资企业。1家外商独资企业。而5家合资企业中，只有l家由中国企业控股；在工程机械业。126家合资企业中36％由国外控股，47％中国控股，17％对等控股。虽然FDI会促进中国经济发展，但无疑也会带来潜在的威胁。 二、影响中国制造业竞争力的因素 1．生产要素条件方面。波特认为生产要素分为初级生产要素和高级生产要素．而在高级生产要素中高技术人才、知识资源、资金投入等起关键作用。 (1)人力资源。人力资源除了包括劳动力成本外，还包括劳动力熟练程度、高级专业化人才等方面。我国制造业人力资源的实际情况是：全国大中型企业大专以上文化程度的职工人数为发达国家的l0％~16％．可见，中国制造业的人力资源竞争力比较弱。同时低劳动成本严重制约了我国产业结构升级和技术进步．很多企业把自动化的工艺化整为零．分解成工人可以简单操作的手工工

波特五种竞争力分析模型

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波特五种竞争力分析模型 关键词：竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降

价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

中国汽车行业竞争结构分析

基于波特模型的我国轿车行业竞争结构分析 [摘要] 本文运用迈克尔·波特的五个竞争力模型对我国轿车行业竞争结构进行分析，结果表明：我国轿车行业有一定进入壁垒，行业内存在替代品威胁，自主研发不足，供应商有一定讨价还价能力，消费者需求理性，行业内价格、新产品竞争激烈。最后，从政府的角度对我国轿车行业发展提出相应的结论和对策。 [关键词] 轿车制造业五力模型 一、波特五力模型 在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。 二、轿车行业竞争结构分析 我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： (1)规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 (2)技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 (3)资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 (4)进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 (5)行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，

产品市场调研报告模板

产品市场调研报告模板 如何写市场调研报告，做一件能够影响自己一辈子的创业项目前，请停下来好好思考，是否对所在的市场进行过调研市场是否足够大目标用户的反馈如何这些你都了解吗下面是小编为大家推荐的市场调研报告范文，仅供参考! 1. 调研报告提要 调研范围及目的： 说明本次调研所涉及到的对象和范围，如产品线客户的需求，主要竞争对手等，并陈述各部分调研的具体目的。 调研概况描述： 对调研过程作出简要说明，包括： 调研小组及分工; 调研计划安排及执行情况及搜集到的主要信息; 调研费用预算及执行情况等。 2. 客户需求调研 客户的需要与欲望(Needs Wants)分析 按APPEALS 8个维度，总结市场上客户的需要与欲望，即购买标准： APPEALS分类要素及描述需求分类（B、S、A）价格可获性包装性能易用性保证生命周期成本社会影响客户需求数据解释 对于客户需要及欲望的描述作出必要的解释：

根据产品必须做什么，而不是可能做什么来表达需求; 表达原始数据的具体需求; 用肯定句，而不是否定句; 将需求当作产品的属性表达。 客户购买行为分析 决策者分析 描述是如何进行决策的。是谁来做决策的(个人还是团体)谁/什么影响着决策客户决策的方式是什么客户进行决策所用的流程是什么 决策部门(DMU); 典型购买者; 影响者(职位顺序); 决策流程。 购买行为分析 描述客户从产生类别需求(即考虑采购哪类的产品包/服务)开始，到做出采购决策为止的购买过程及影响因素：客户何时产生类别需求谁影响 客户通过何种渠道了解供应商及其产品包/服务 影响客户购买的驱动力是什么 影响客户购买的障碍是什么 客户认为的出局标准是什么 客户价值转移分析

可口可乐竞争力分析

可口可乐竞争力分析 竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔 波特教授提出的，用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业 所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产生了深远 * 。看看下 面的可口可乐竞争力分析吧！ 可口可乐公司的竞争力模型分析 1.国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力 可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司 不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口 可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这 一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己 * 力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。 另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳 酸饮料，力图从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额；矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉水品牌“ 冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等公司。在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。 2.潜在竞争者进入的能力

目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占， 行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。饮料市场的光明的发展前景也 使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司 作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。 3.供应商的讨价还价能力 可口可乐公司是全球市场份额最大的饮料公司，规模之大决定了其对原材料需求之多，因此供应商对于可口可乐公司的讨价还价能力相对较弱，很难想象有哪个供应商愿意失 去可口可乐这样大的一个购买者,在几年前供应商的讨价还价 能力对可口可乐公司 * 还是相对较小的，然而，近几年来，牛奶、塑料、石油等价格大幅上涨使得可口可乐公司的 地原材料成本上涨约一倍，这样使得很多长期与可口可乐公司合作的原材料供应商也大感吃不消， * 供应，甚至还有部分供应商因无法履约而片面毁约，这给可口可乐公司