软件项目研发管理流程.doc

XX 信息

软件开发项目技术管理规范

文件编号：

RK-S202X0802

生效日期：

202X.8.20

受控编号： 版次：Ver1.0 修改状态： 编制：

审核：

批准：

贵州XX 信息科技有限公司

目录

一、编写说明 (3)

二、软件项目整体开发流程 (4)

三、各阶段岗位职责与工作内容 (5)

四、各阶段工作要求 (8)

1．软件需求分析 (8)

2 软件项目计划 (12)

3 概要设计 (16)

4 详细设计 (19)

5 编码 (23)

6 需求管理 (24)

7 软件配置管理 (26)

8 软件质量保证 (27)

9 数据度量和分析 (30)

一、编写说明

为了把公司已经发布的软件开发过程规范有效地运作于产品开发活动中，把各种规范“逐步形成工程师的作业规范”，特制定本软件开发行为规范，以达到过程控制的目的。

与软件开发相关的所有人员，包括各级经理和工程师都必须遵守本软件开发行为规范。对违反规范的开发行为，必须按照有关管理规定进行处罚。

本软件开发行为规范的内容包括：软件需求分析、软件项目计划、概要设计、详细设计、编码、需求管理、配置管理、软件质量保证、数据度量和分析等。

本软件开发行为规范，采用以下的术语描述：

★规则：在软件开发过程中强制必须遵守的行为规范。

★建议：软件开发过程中必须加以考虑的行为规范。

★说明：对此规则或建议进行必要的解释。

★示例：对此规则或建议从正或反两个方面给出例子。

本软件开发过程行为规范由技术研发部负责解释和维护。

二、软件项目整体开发流程

立项管理

需求分析

开发计划

设计

编码需求变更

质量控制

验收交付

风险分析说明书需求分析规格说明书

立项报告

项目或产品开发计划概要设计说明书详细设计说明书软件代码及注释

数据库字典

测试计划

测试用例及报告

验收报告

需求变更说明书

三、各阶段岗位职责与工作内容

序

号

工作名称负责人参与人审批人工作内容交付物工作说明

1 立项管理项目经理售前经理总经理1.项目或产品建设内

容；2.项目风险分析；

3.明确后续工作；

4.讨

论解决方案。

1.风险分析报告；

2.如需进一步讲解，

交付展示PPT;

3.如确定立项，交付

立项报告及解决方

案

4.立项后，确认开发

经理

1.立项报告、解决

方案提交到开发经

理后，开始需求调

研准备。

1.1 项目介绍项目经理总经理或售前

经理

项目经理系统或方案简介无

2 需求分析项目经理售前经理、开

发经理

总工程师

确认用户需求及功能

边界

需求规格说明书

1.需求规格说明书

由售前经理编制，

提交开发经理后；

开发经理开始开发

计划编制

3 开发计划开发经理项目经理、售

前经理

项目经理

1.确定开发工期；

2.明确开发人员。

3.开发计划交付甲方

项目开发计划书

开发经理完成计划

编制，人员配置完

成后，经项目经理

提交客户审核通

过，开发经理完成

人员分工，开发业

务启动

4 软件设计开发经理开发工程师总工程师1.数据库设计

2.概要设计

1.数据字典；

2.概要设计说明书

公司采用敏捷开

发，开发经理需按

通用模块-基础数

据管理模块-业务

管理模块-数据应

用模块进行设计，

区分无需设计的模

块可直接进行开发

5 软件编码开发经理开发工程师、

测试工程师

项目经理

1.完成软件编码；

2.完成详细设计说明

书；

3.代码迭代及版本控制

1.软件代码及数据

库

2.详细设计说明书

详细设计说明书由

该功能的开发工程

师编写

5.1 内部审核开发经理开发工程师总工程师1.审核数据库及代码是

否按公司技术规范执行

采用定期抽样审核

方式工作

5.2 版本控制开发经理总工程师1.按公司要求进行代码

迭代与版本控制；

2.完成代码备份

各研发组，可自行确

认代码进行本地迭

代方式，并定期将代

码提交贵阳总部迭

代、备份

5.3 静态质量审

查

开发经理总工程师

代码提交到SonarQube

进行静态代码审核

代码静态质量审核报

告及整改说明

进入动态测试环节

前，必须提交静态质

量报告

6 软件测试测试经理测试工程师、

开发工程师

总工程师完成软件测试

1.测试计划

2.功能测试报告（含

测试用例）

3.压力测试报告

采用敏捷测试，测

试经理根据开发进

度，逐个模块跟进

测试

6.1 试运行测试经理开发经理项目经理实际生产环境进行软件

运行测试

1.软件试运行报告

取决于甲方是否提

供试运行时间

7 软件部署实施经理项目经理、开

发工程师

实施经理

在生产环境进行正式

系统部署及投运

项目实施报告

8 验收交付项目经理实施工程师、

售前工程师

总经理

完成项目验收并交付

客户使用

验收报告

验收通过后，进行

项目总结。开发组

明确运维职责后，

人员开始进入其他

项目

9 项目运维实施经理项目经理1.及时发现对项目运行

期间的问题和客户新

需求；

2.需求甄别，需及时更

改的提交开发经理；

3.保持客户沟通

运维报告、需求更

改说明书

四、各阶段工作要求

1．软件需求分析

1-1：软件需求分析必须在产品需求规格的基础上进行，并保证完全实现产品需求规格的定义。

1-2：当产品的需求规格发生变更时，必须修订软件需求规格文档。软件需求规格的变更必须经过评审，并保存评审记录。

1-3：必须对软件需求规格文档进行正规检视。

1-4：软件需求分析过程活动结束前，必须经过评审，并保存评审记录。

1-5：在对软件需求规格文档的正规检视或评审时，必须检查软件需求规格文档中需求的清晰性、完备性、兼容性、一致性、正确性、可行性、易修改性、健壮性、易追溯性、易理解性、易测试性和可验证性、性能、功能、接口、数据、可维护性等内容。

说明：参考建议1-1到1-16。

1-1：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的清晰性。

序号问题

1所有定义、实现方法是否清楚地表达了用户的原始要求？

2在功能实现过程、方法和技术要求的描述上，是否没有背离了功能的实

际要求？

3是否没有不能理解或造成误解的描述？

1-2：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的完备性。

序号问题

1需求定义中是否包含了有关文件（指质量手册、质量计划以及其它有关

文件）种所规定的需求定义所应该包含的所有内容？

2需求定义是否包含了有关功能、性能、限制、目标、质量等方面的所有

需求？

3功能性需求是否覆盖了所有非正常情况的处理？

4是否对各种操作模式（如正常、非正常、有干扰等）下的环境条件都作

了规定？

5是否对所有功能与时间因素有关的方面都作了考虑？

6是否标识出了所有与时间因素有关的功能？它们的时间准则是否都说明

了？时间准则的最大、最小执行时间是否都定义了？

7是否标识并定义了在将来可能会变化的需求？

8是否定义了系统所有的输入？

9是否标识清楚了系统输入的来源？

10是否标识出了系统的输出？

11是否说明了系统输入、输出的类型？

12是否说明了系统输入、输出的值域、单位、格式等？

13是否说明了如何进行系统输入的合法性检查？

14是否定义了系统输入、输出的精度？

15是否定义了系统性能的各个方面？

16在不同负载情况下，是否规定了系统的处理能力？

17在不同情况下，是否规定了系统的响应时间？

18是否充分定义了关于人机界面的需求？

19是否对需求定义进行了可行性分析和相关文件（资料）是否已归档？

20是否对影响需求实现的因素进行了调查，调查结果是否已归档？

21是否有经济效益分析，分析结果是否已归档？

22是否详细描述了有关硬件、软件、操作人员、操作过程等方面的安全性？

23是否评估了本项目对用户、其它系统、环境的影响特性？

24是否按完成时间、重要性对系统功能、外部接口、性能进行了优先排序？1-3：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的兼容性。

序号问题

1界面需求是否使软硬件系统具有兼容性？

2需求定义的文档是否满足项目文档编写标准？在矛盾时，是否有适当的标

准可供选择？

1-4：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的一致性。

序号问题

1各个需求之间是否一致？是否有冲突和矛盾？

2所规定的模型、算法和数值方法是否相容？

3是否使用了标准的术语和定义形式？

4需求是否与其软硬件操作环境相容？

5是否说明了软件对其系统和环境的影响？

6是否说明了环境对软件的影响？

7所采用的技术是否与用户要求的技术一致？

1-5：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的正确性。

序号问题

1需求定义是否满足标准的要求？

2算法和规则是否有科技文献或其它文献作为基础？

3是否定义了对在错误、风险分析中所标识出的各种故障模式和错误类型

所需的反应？

4是否参照了有关的标准？

5是否对每一个需求都给出了理由？理由是否充分？

6对设计和实现的限制是否都有论证？

1-6：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的可行性。

序号问题

1需求定义是否使软件的设计、实现、操作和维护都可行？

2所规定的模型、数值方法和算法是否对待解决问题合适？是否能够在相

应的限制条件下实现？

3是否能够达到关于质量的要求？

1-7：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的易修改性。

序号问题

1对需求定义的描述是否易于修改（如是否采用良好的结构和交叉引用表

等）？

2是否有冗余的信息？是否一个需求被定义了多次？

1-8：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的健壮性。

序号问题

1是否有容错的需求？

1-9：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的易追溯性。

序号问题

1是否可从上一阶段的文档中找到需求定义中的相应内容？

2需求定义是否明确地表明前阶段中提出的有关需求和设计限制都已被覆

盖了？

3需求定义是否便于向后继开发阶段查找信息

1-10：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的易理解性。

序号问题

1是否每一个需求都只有一种解释？

2功能性需求是否以模块方式描述的？是否明确地标识出了其功能？

3是否有术语定义一览表？

4是否使用了形式化或半形式化的语言？

5语言是否有歧义性？

6需求定义中是否只包含了必须的实现细节而不包含不必要的实现细节？

是否过分细致了？

7需求定义是否足够清楚和明确使其能够作为开发设计规约和功能性测试

数据的基础？

8需求定义的描述是否将对程序的需求和所提供的其它信息分离开来了？1-11：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的易测试性和可验证性。

序号问题

1需求是否可以验证（即是否可以检验软件是否满足了需求）？

2是否对每一个需求都指定了验证过程？

3数学函数的定义是否使用了精确定义的语法和语义符号？

1-12：采用以下检查表检查软件需求规格文档中的性能需求描述。

序号问题

是否精确的描述了所有的性能需求和可容忍的性能降低程度？对每一个

性能应包含两方面的内容：

1 a. 在最坏情况的执行结果

2 b. 本性能失效后，对系统产生的影响

1-13：采用以下检查表检查软件需求规格文档中功能需求描述。

序号问题

1是否清楚、明确地描述了所有的功能？

2所有已描述的功能是否是必须的？是否能满足任务书或系统目标的要

求？

1-14：采用以下检查表检查软件需求规格文档中的接口需求描述。

序号问题

1是否清楚地定义了所有的接口？

3所有接口是否必须？各接口间的关系是否一致、正确？

1-15：采用以下检查表检查软件需求规格文档中的数据需求描述。

序号问题

1在某异常数据（如条件、标志等）下，是否有真正没有考虑到的结果？

2对异常数据产生的结果是否作了精确的描述？

1-16：采用以下检查表检查软件需求规格文档中的可维护性需求描述。

序号问题

1需求定义中是否包括了可行的系统维护方法？

2软件系统间的关系是否是松耦合的（即能否保证在对某部分修改后，产生

最小的连锁效应）？

2 软件项目计划

2-1：软件项目计划必须以产品/软件的需求规格为基础。当发生需求更改时，必须修订软件开发计划。

说明：软件项目计划必须依据需求规格进行制定。项目计划中的工作产品和工作任务应保证能完全实现需求规格的定义。当需求更改时，必须考虑需求更改的相关性，修订相应软件开发计划。

2-1：制定软件项目计划的活动制定，必须遵守“软件项目计划规范”。

2-2：软件经理对软件项目计划的制定和结果负责。

2-3：软件经理和相关参与软件项目计划的制定和评审的人员，在参与计划制定之前必须经过软件工程和软件项目计划制定流程的培训。

2-2：对于软件项目计划中各项工作产品和工作任务，必须进行规模和工作量的软件估计，并在软件项目计划文档中记录估计的方法和估计数据。

说明：参考建议2-4到2-8。

2-4：可以使用PERT统计估计、专家判定平均法、经验类比估计、公式计算等方法，或以上方法的组合，进行软件估计。

示例：PERT统计估计和经验类比估计的结合

PERT统计估计值＝ (最大估计＋4×期望估计＋最小估计〕/ 6

估计记录如下：

工作产品任务最大估计期望估计(根据经验

类比获得)

最小估计PERT估计

规模工作量规模工作量规模工作量规模工作量

XX版本（增加XX特性〕话统模块概要设计文档页

数:45;增

加、修改

模块设

计数

目:12

12天文档页

数:42;增

加、修改

模块设

计数

目:10

10天文档页

数:30;增

加、修改

模块设

计数目:5

5天文档页

数:41;增

加、修改

模块设

计数

目:10

9.5天

期望估计值是根据XX版本的话统模块设计的数据获得。

2-5：对某项工作产品和任务的软件，同时采用两种或以上的方法进行估计，以避免一种方法的偏差。2-6：尽量采用历史经验数据进行软件估计。

2-7：参照“软件估计指导书”进行软件估计。

2-8：软件估计对应项目的任务分解结构进行。

说明：软件估计对于项目的任务分解结构对应得越清晰、越细致，相应的估计越准确。

2-9：在“软件项目计划”中必须包括项目管理活动的计划。

2-10：在“软件项目计划”中包括软件重用计划。包括重用软件部件的计划和开发可重用软件部件的计划。

2-11：在“软件项目计划”包括人员的培训计划。

说明：项目人员计划包括需要的人员类型、数量和技术等级的要求，相关人员的开始工作时间、工作周期、接受培训的计划等。

2-12：对软件项目进行风险分析与评估。

说明：可能存在的风险领域含：需求的不明确和变更、外部的限制与对外的依赖、人力资源的到位情况、人力资源的技术等级满足要求状况、技术问题等。

对风险的分析与评估实践包括：

从已知的情况推导出潜在风险；

对风险进行分析，得出：潜在风险可能引发的问题的影响、潜在风险发生的可能性大小、风险发生的时间段等；

排列风险的重点次序；

对风险记录成文件（属于软件项目计划中的一部分）；

风险经受风险影响人审核，并取得他的同意；

根据需要，在开发过程中对风险文档进行维护和修订。

2-3：对应工作任务，制定项目的文档计划。

2-4：软件项目计划中应该包括正规检视活动计划、软件质量保证计划、软件配置管理计划。软件质量保证计划和软件配置管理计划可以和软件项目计划在同一份文档中，也可以分开为三份文档。

说明：参考建议2-13。

2-13:软件质量保证计划和软件配置管理计划作为独立的计划文档。

2-14：软件项目计划必须是整个项目开发过程的计划，包括测试。

2-15：测试经理对照整个开发计划建立软件验证与确认计划。软件验证与确认计划可作为独立的计划文档。

2-5：必须对项目工作进行分解，确定项目的工作任务，任务的责任人、资源要求、时间要求、项目的进度。

2-6：必须分析任务之间的依赖性，确定并明确标识项目的关键路径。

2-7：“软件项目计划”必须按照文档模板的要求编写。项目组可根据项目的实际情况，对文档模板中的内容进行裁减。项目组对文档模板内容的裁减必须得到上级管理部门（包括产品计划处、软件工程组SEPG）的审核批准。

2-8：软件项目计划必须经过评审。

说明：参考建议2-16，。

2-16：软件项目计划的评审采用以下检查表。

序号问题

1软件项目计划是否完全反映（对应）“软件需求说明书”里的需求？

2软件项目计划是否有开发方法的说明？

3软件项目计划是否有资源需求的说明？

4软件项目计划是否包含风险管理计划？

5软件项目计划是否包含了版本发布的机制？

6软件项目计划是否标识了所有必须的培训计划？

7 软件项目计划是否标识了所有内部和外部的传递关系？

8软件项目计划是否标明了项目的依赖关系？

9软件项目计划是否标明了角色和职责？

10软件项目计划是否标明了汇报的机制？

11软件项目计划是否说明了跟踪和监控机制？

12软件项目计划是否包含“软件质量保证计划”和“软件配置管理计划”？

13软件项目计划是否包含项目开发使用的工具？

14软件项目计划是否包含项目的各里程碑的说明？

15进度中是否标明了软件项目计划的关键路径？

2-17：参加“软件项目计划”评审的人员，除软件经理和项目组人员外，必须有产品经理、上级管理部门（包括软件工程组SEPG）、SQA人员。

2-18：“软件项目计划”通过评审后，软件经理组织相关人员对任务进行承诺，签定工作任务书。

2-9：必须对“软件项目计划”进行配置管理，“软件项目计划”的更改必须经过评审。

2-10：在开发活动中，必须按照项目跟踪与监控计划和体制，对照“软件项目计划”，跟踪项目开发

的实际结果和性能。

2-11：当实际结果和“软件项目计划”发生偏离时，必须进行分析，根据分析结果标明纠正措施。必要的情况下，要及时修订“软件项目计划”。

2-12：在软件项目跟踪监控活动中，必须定期进行总结和评审，撰写开发状态报告。

2-19：根据项目的特点，报告的周期可以为周、双周、月。

2-13：在软件开发各里程碑阶段结束前，必须进行阶段评审，对软件项目进行重估计，必要的情况下修订“软件项目计划”。

2-20：必须提供相应资源，包括工具和人员等，进行软件项目计划和项目跟踪监控活动。

2-14：在软件项目计划和项目跟踪监控过程活动中，必须进行数据度量和分析。

说明：参见“9. 数据度量和分析”。

3 概要设计

3-1：概要设计要以软件需求规格为基础，必须保证需要实现的需求规格已经被设计。

3-2：当需求规格发生变更时，必须修订相关概要设计文档。

3-3：在概要设计文档或需求管理文档中，必须记录、验证需求和概要设计的跟踪关系。

说明：需求和概要设计的跟踪关系可参考建议3-1。

3-1：采用需求、子系统、模块的跟踪矩阵表记录需求和概要设计的跟踪关系。

3-4：必须保证概要设计文档和代码的一致性。当发生设计更改时，必须修订相应设计文档。

3-5：必须对概要设计文档进行正规检视。

3-6：概要设计过程结束前，必须通过评审，并保存评审记录。

3-7：设计更改必须经过相关评审，并保存评审记录。

3-8：对概要设计文档的正规检视或评审，必须检查概要设计文档的清晰性、完备性、规范性、一致性、正确性、数据、功能性、接口、详细程度、可维护性、性能、可靠性、可测试性、可追溯性。

说明：参考建议3-2。

3-2：采用以下检查表检查概要设计文档的清晰性。

序号问题

1程序结构，包括数据流、控制流和接口的描述是否清楚？

3-3：采用以下检查表检查概要设计文档的完备性。

序号问题

1设计目标是否定义？

2需求规格评审中不完整的需求(TBD)是否都已经解决?

3如果以前定义的不完整的需求(TBD)发生了改变,本设计是否能够支持?

4是否对不完整需求(TBD)的影响进行了评估?

5对有可能不能实现的设计是否有风险管理计划?

6是否对设计模式进行了描述?

3-4：采用以下检查表检查概要设计文档的规范性。

序号问题

1文档是否符合公司模板和写作要求?

3-5：采用以下检查表检查概要设计文档的一致性。

序号问题

2程序、模块、函数、数据成员的名称是否保持一致？

3设计是否反映了真正的操作环境?硬件环境?软件环境?

4对系统设计的多种可能的描述之间是否保持一致?(例如:静态结构的描

述和动态描述)

3-6：采用以下检查表检查概要设计文档的正确性。

序号问题

1设计在计划、预算、技术上是否可行？

2逻辑是否正确和完备？

3-7：采用以下检查表检查概要设计文档的数据描述。

序号问题

1是否对所有的数据成员,参数,对象进行了描述?

2是否所有需要的数据结构都进行了定义,或者定义了不需要的数据结

构?

3是否所有的数据成员都进行了足够详细的描述? 数据成员的有效值区

间是否定义?

4共享和存储数据的使用是否描述清楚?

3-8：采用以下检查表检查概要设计文档的功能性要求。

序号问题

1模块的规格是否和软件需求文档中的功能需求和软件接口规格要求保

持一致.

2是否给每个子模块确定了抽象算法?

3设计和算法是否能满足模块的所有需求?

3-9：采用以下检查表检查设计的接口描述。

序号问题

1是否描述了接口的功能特征?

2接口是否便于查错?

3接口相互之间、和其他模块、和需求说明书及接口规格书保持一致？

4对接口的数量和复杂度进行了有效的平衡，使接口数量控制在一个较小

数量，每个接口具有可接受的复杂度？

5是否所有的接口都能描述了必要的类型、数量、质量等信息？

6操作界面是否考虑了用户（例如：提供准确、清晰、有用的提示信息）？3-10：采用以下检查表检查设计的详细程度。

序号问题

1是否估计了每个子模块的规模（代码的行数）？是否可信？

2是否考虑了足够数量及代表性的系统状态？

3详细程度是否足够进行下一步的详细设计？

3-11：采用以下检查表检查设计的可维护性。

序号问题

1是否模块化设计？

2模块是否为高内聚、低耦合？

3-12：采用以下检查表检查设计的性能。

序号问题

1是否进行了性能模型分析？

2是否描述了所有的性能参数？（例如：实时性能约束，存储空间，速度

要求，磁盘I/O空间）

3进程是否有时间窗？（例如：需要“加锁”的标记，信号灯，某些代码

执行时需要屏蔽中断）？

4程序执行过程中的关键路径是否都被标识和经过分析？

3-13：采用以下检查表检查设计的可靠性。

序号问题

1设计是否考虑了检错和恢复措施？（例如：输入检查）

2是否考虑了异常情况？

3是否完全准确描述了所有的出错情况？

4设计是否能够满足所有系统集成方面的要求？

3-14：采用以下检查表检查设计的可测试性。

序号问题

1设计是否能够被实验、演示或检视以显示它满足了需求？

2设计是否能够使用以前的测试代码，是否能够进行增量式的测试？

3-15：采用以下检查表检查设计的可追溯性。

序号问题

1是否每一部分的设计都可以追溯到需求说明书，接口规格说明书、或

其他产品文档？

2是否所有的设计决策都可以追溯到财务分析？

3对所继承下来的那些特别和不常用的特性对目前设计的影响是否进行

了分析？

4对所继承设计中已知的风险是否进行了定位和分析？

4 详细设计

4-1：详细设计要以软件需求规格和概要设计为基础，必须保证需要实现的需求规格已经被设计，必须保证概要设计定义的所有模块已经被详细设计。

4-2：当需求规格或概要设计发生变更时，必须修订相关详细设计文档。

4-3：在详细设计文档或需求管理文档中，必须记录、验证需求、概要设计、详细设计的跟踪关系。

说明：需求、概要设计、详细设计的跟踪关系可参考建议4-1。

4-1：采用需求、子系统、模块、函数的跟踪矩阵表记录需求、概要设计、详细设计的跟踪关系。

4-4：必须保证详细设计文档和代码的一致性。当发生设计更改时，必须修订相应设计文档。

4-5：必须对重要的详细设计文档进行正规检视。

说明：参考建议4-2。

4-2：根据模块的复杂度、规模和在软件系统中的重要程度，选择重要的详细设计文档进行正规检视。在产品中，进行正规检视的详细设计文档比例要达到60%。

4-6：详细设计过程结束前，必须通过评审，并保存评审记录。

4-7：设计更改必须经过相关评审，并保存评审记录。

4-8：对详细设计文档的正规检视或评审，必须检查详细设计文档的清晰性、完备性、规范性、一致性、正确性、数据、功能性、接口、详细程度、可维护性、性能、可靠性、可测试性、可追溯性。

说明：参考建议4-3。

4-3：采用以下检查表检查详细设计文档的清晰性。

序号问题

1是否所有的单元和进程的设计目的都已文档化？

2单元设计，包括数据流、控制流、接口描述是否清楚？

3单元的整体功能是否描述清楚？

4-4：采用以下检查表检查详细设计文档的完备性。

序号问题

1是否提供了所有程序单元的规格？

2是否描述了所采用的设计标准？

软件项目研发管理流程

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科研项目管理系统

课程设计报告 课程设计名称：科研项目管理系统系部： 学生姓名： 班级： 学号： 成绩： 指导教师： 开课时间：学年学期

目录 引言 (1) 第一章需求分析 (2) 1.1系统功能分析 (2) 1.2数据流图 (2) 1.3数据字典 (3) 第二章概念结构设计 (4) 2.1数据抽象和局部E-R图 (4) 2.2总体E-R图 (7) 第三章逻辑结构设计 (8) 第四章物理结构设计 (9) 4.1物理结构设计的目标与任务 (9) 4.2存取方法 (9) 4.3存储结构 (19) 第五章数据库实施及应用程序编制 (10) 5.1数据库实施 (10) 5.1.1创建科研项目管理数据库 (10) 5.1.2创建院系信息表 (10) 5.1.3创建科研员工信息表 (11) 5.1.4创建员工职称信息表 (11) 5.1.5创建教师信息表 (11) 5.1.6创建参与成果信息表 (12) 5.1.7创建科研成果类型表 (12) 5.1.8创建科研成果登记表 (13) 5.1.9创建科研成果结题信息表 (13) 5.1.10创建科研成果审核信息表 (14) 5.1.11创建科研奖励信息表 (14) 5.2视图的建立 (15) 5.3查询 (15) 5.4更新 (16) 5.5删除 (16) 5.6授权 (16) 5.7索引 (17) 第六章心得体会 (18) 第七章参考文献 (18)

引言 随着社会的不断发展，科研水平逐渐成为衡量一个高校实力的重要指标，高校作为重要的科研机构，如何对学校大量的科研信息进行保存、处理、统计、加工等一系列管理工作，将日常的科研管理工作变得更加规范化、科学化，高效化，因而建立良好的高校科研管理系统进行科研管理工作是每一个高校成功的必由之路。系统功能的分析与数据的结构关联及使用都首先反映在数据库的设计过程中，高校科研管理系统数据库设计是高校科研管理系统设计中的一项核心工作，所有的管理工作都必须以数据库为中心。 高校科研管理系统能够适应于科研登记、成果审核、项目结题、成果查询、成果统计、设置功能等管理所需的要求，一方面，科研人员可以通过此系统方便的查询自己年度科研成果，另一方面，将为院系级领导决策提供可靠的理论数据基础。另外为了更好的完成该科研管理系统的运行，数据库在开发过程中设计并使用了参照完整性、存储过程、触发器及事务等方法和机制。 适用范围：全国范围内各大高校。 发展前景：本系统可以推广到全国各大城市，为企业和高校的合理应用人力资源提供方便。

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景 根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。 因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的 本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释 项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。 干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。 项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。 项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。 过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。 产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；

研发项目管理系统规章制度

研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； ?对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； ?负责策划项目具体工作计划； ?负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

3.1.2项目负责人的权力 ?有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； ?有权协调项目实施过程中遇到的问题； ?有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； ?有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 ?有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ?有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； ?有全流程的丰富的工作经验； ?具有创造性思维； ?具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容

?项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期结束之后再去填写，防止记录结果带有

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证

工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2

软件公司研发项目管理制度

软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组； 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段

研发项目管理流程

项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月

目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)

1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

科研项目管理系统方案

科研项目管理系统方案 系统介绍： 新药研发是制药企业的生命线。该项工作不仅涉及到企业内部的各个职能部门，而且还涉及到外围学术研究机构、临床实验单位等；不仅开发周期长，而且过程管理极为复杂，项目管理、进度管理、情报检索、文档管理、资源管理等具体工作头绪繁多。新药研究机构迫切需要一套先进的药物研究管理系统，以解决普遍遇到的协调困难、管理混乱、信息封闭、决策迟滞等问题，从而降低研发成本，提高研发效率，实现知识管理。 目标及意义 1、提高决策水平，帮助决策者及时掌握项目动态，关注科研重点，实现对重大事项的全方位监控； 2、提高研发效率，使项目进度、项目组织、成本核算及知识管理更加有效； 3、实现全程化管理，可动态监控多个项目，并对研发过程进行全面管理； 4、实现信息共享，提高协作水平，降低研发成本 5、塑造知识型团队，创建学习型组织 实施的意义 《制药企业科研管理系统》在2003年被山东省科技厅列入”火炬计划”重点项目。经过齐鲁制药厂、正大福瑞达制药有限公司等国内大型制药公司的使用，证明该系统符合现有制药行业科研管理要求，不仅能在科研过程中节省人力、提高工作效率、降低研发成本，同时也规范、量化了科研人员的工作流程，有效的保证科研任务准时高效的完成。 目前我国制药行业科技开发水平还不太高，信息化水平几乎为零，虽然有很多的自动化仪表设备，实现了实验的自动化，但是对这些信息的管理还是完全靠人工、而且信息往往滞后，决策者不能及时得到信息而浪费了大量的人力物力。同时，新药的研发过程具有周期长和风险高、投入大的特点，从管理上看，目前对科研项目的管理还没有相应的监督机制和科学的管理体制。针对这一系列问题，《制药企业科研管理系统》将成为制药企业科研管理的好助手，提高研发部门的信息化水平，为领导者正确决策提供参考，对企业的快速发展产生积极的意义。 功能介绍： 功能说明 系统由八个模块构成：进度管理模块、文档管理模块、费用管理模块、项目查询模块、统计报表模块、资源管理模块、系统维护模块、系统登录模块，主要实现如下功能： 1、领导辅助决策； 2、项目立项管理和全程的工作日志、文档管理； 3、项目进度的管理和监控； 4、项目工艺和试验数据的管理； 5、项目成本的有效管理和监控； 6、现协同办公，实现信息共享、知识共享； 7、为各类人员提供个性化的信息服务； 8、完善的系统安全管理?br> 系统功能结构图如下： 系统主要特点 ◆全面的研发信息管理 从“首次项目调研确认”开始管理项目，直至“项目撤消”或“项目研发结束”。处理的信息包括项目的进度管理和各类费用、项目实施过程中的业务信息和项目成果转让及情报等等。

软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程 按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项 项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审 《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析 需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成 的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模 板 .doc 1.4 系统设计阶段 常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明： 概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构 设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程 等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工

作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附 件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考： 考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里 程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但 是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项 目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。 项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审 设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目 管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。 项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段 项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项 目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据 项目变更申请书.do c 。 在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说 明书》的内容，编写相应的《测试用例》。