大型咨询公司《能力素质模型咨询工具》胜任力数据库(完整资料).doc

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大型咨询公司资深咨询顾问

《能力素质模型咨询工具》

领导职位

胜任力数据库

表6-1 远见卓识的行为表现

表6-2 系统思考的行为表现

表6-3 制订决策的行为表现

表6-4 建设团队的行为表现

表6-5 尊重和培养人才的行为表现

表6-6 授权和指导下属的行为表现

表6-7 激励实现的行为表现

表6-8管理变革的行为表现

表6-9 沟通和影响力的行为表现

表6-10 计划和控制的行为表现

表6-11绩效导向的行为表现

表6-12任务分配能力

表6-13 影响力

表6-14 积极性

表6-15 判断能力

表6-16 项目管理能力

表6-17 个人驱动能力

表6-18 关系网建立

表6-19 专业学习能力

表6-20 团队精神

表6-21 分析能力

表6-22 创新能力

表6-23 建立信任的能力

表6-24 以客户为本

表6-25 培训与发展他人的能力

表6-26 决策能力

表6-27 组织内活动能力

表6-28 自信

表6-29 展望力

表6-30 激励和关心下属

表6-31 督导能力

表6-32 预期应对能力

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

咨询公司内部资料质量管理体系培训教材

咨询公司内部资料质量 管理体系培训教材 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

I S O9000:2000 企业质量管理体系 建立和实施培训教材 二○○一年一月十八日

ISO 9000:2000企业质量管理体系 建立和实施培训教材 一、基本概念 什么是ISO 9000系列标准 ISO 9000系列标准是质量管理体系系列国际标准。 ISO 9000系列的含义： ISO ---- 国际标准化组织的代号 9000 ---- 国际标准的顺序编号 系列---- 或称族、家族，一组标准 ISO 9000系列标准的范围： ISO 9000系列标准是指ISO/TC176技术委员会制定的所有国际标准。 ISO/TC176技术委员会 国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会，专门研究质量管理体系领域的标准化和制订质量管理体系方面的国际标准。 ISO 9000标准的由来 1. 质量管理的发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。 2. 国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展，为适应产品和资本流动的国际化趋 势，消除国际贸易中技术壁垒，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO 9000系列国际标准。

为什么贯彻ISO 9000标准 . 提高产品和服务质量； . 提高运作能力和管理水平； . 增进国际合作，消除贸易壁垒； . 提高企业的形象，增加竞争力； . 持续改进，满足顾客的要求和期望。 ISO 9000系列标准的数量 目前ISO 9000有两个版本： 1994版—— 20多个 2000版—— 4个 ISO 9000:2000系列标准包括： IS0 9000:2000 质量管理体系—基础和术语 IS0 9001:2000 质量管理体系—要求 IS0 9004:2000 质量管理体系—业绩改进指南 IS0 19011:2002 质量和环境管理体系—审核指南 ISO 9000系列标准的历程： 1987年诞生 ISO 9000：1987 1994年有限修改 ISO 9000：1994 2000年重大修改 ISO 9000：2000 2000版ISO 9000标准的主要特点 引入了八项质量管理的原则，特别是： 以顾客为中心 过程模式 持续改进 八项质量管理的原则 八项质量管理原则是改进组织业绩的框架,其目的在于帮助组织达到持续成功。 八项质量管理原则 1. 以顾客为中心 Customer focus 2. 领导作用 Leadership 3. 全员参与 Involvement of people

试述领导者胜任能力的模型并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构答案

试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

33.分公司总经理胜任力模型与任职资格

分公司总经理胜任力模型与任职资格 2020-7-1ALEN

分公司总经理胜任力模型与任职资格 助力依据总公司的战略目标、企业文化等各方面的要求，结合分公司总经理工作事项及职责，在参照企业优秀高层领导胜任行为特征的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了分公司总经理胜任力模型，具体内容如图5-23所示。 图5-23 分公司总经理胜任力模型 分公司总经理的任职资格条件如表5-23所示。 表5-23 分公司总经理任职资格条件 关键行为与结果 要求 工作标准与规范指标界定与目标值 销售管理 依据销售分公司的具体情况， 制定各项制度并监督实施，规 销售计划完成率达到___%，每 减少___%，扣___分 技能/能力 人际交往能力（3级） 市场信息分析能力（3级） 渠道规划建设能力（3级） 问题发现与解决能力（3级） 客户关系建立与维护能力（3级） 影响力（3级）、沟通能力（2级） 督导能力（3级）、激励能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（3级） 客户知识（3级） 职业素养 忠诚度（3级） 成本意识（3级）、纪律性（3级） 全局观念（3级）、成就导向（3级）

划营销体系，并指导营销体系的建立与完善销售计划完成率= % 100 ? 计划完成的销售量 实际完成的销售量 销售费用管理制定销售费用控制目标，降低 成本，减少销售费用超标的可 能性 当月销售费用超标率低于 ___% 当月销售费用超标率= % 100 ? - 月销售费用核定标准 月销售费用核定标准 当月销售费用 组织协调管理协调分公司内外部关系，理顺 与分公司所在地政府主管部 门的关系 在工作过程中进行组织内外 协调的情况 组织协调能力评分达到分 市场推广管理监督与指导产品品牌推广、市 场促销等各项活动的开展 按照分公司市场占有份额的 名次进行评估 分公司市场份额位居第一，则 得满分，每降低___个名次，扣 ___分 经销商关系推进与落实重点业务，负责重 点经销商关系的维系与推进 工作 通过经销商满意度问卷进行 考核 经销商满意度评分达到分

企业管理咨询项目建议书

四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司 二〇一二年四月十八日 声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录

鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。 公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题： 组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

中国领导胜任力模型报告

报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会

目录 领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

光电咨询项目内部资料收集清单

光电咨询项目内部资料 收集清单 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

. 海量免费资料尽在此 纪元光电咨询项目内部资料收集清单 （第一次收集） 说明：我们是北大纵横纪元光电项目组，为了迅速了解贵公司基本情况，我们列出相关资料收集清单，请协助收集。资料如有电子版，请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列出但您认为有必要提供，请同时提供。如果没有资料清单所列的材料，请备注说明，谢谢您的合作和大力支持。 一、公司相关资料 1、公司历史沿革等基本情况 2、高层管理人员简介、工作分工 3、公司发展规划 4、近五年年度工作计划、年度工作总结 5、质量管理体系文件，主营业务业务流程 6、组织结构、部门职责、岗位、人数 7、主要规章制度及目录 8、1999年－2002年重要宣传材料、内部刊物 二、部门（含二级部门）相关资料 1、岗位设置、岗位职责、岗位人数 2、部门内部工作管理制度、主要工作流程 3、99年-2001年年度部门工作计划和工作总结

三、人力资源相关资料 1、人员基本情况统计表（包括学历、年龄、工龄、公司龄、 职称、职务） 2、特殊人员（包括先进工作者、技术标兵、劳动模范、国家 级专家、省部级专家、享受政府贴人员）基本情况统计表 （包括职位、薪资水平、职称等） 3、近3年流进、流出人员基本情况统计表（包括学历、年 龄、工龄、公司龄、职称、职务、流动原因） 4、近3年晋升（中层以上）人员基本情况（包括晋升前后的 岗位、学历、年龄等） 5、人力资源规划 6、人力资源管理制度（包括招聘制度、任用制度、薪酬福利 制度、考核制度、培训制度、员工晋升制度）及细则 7、2001年薪资水平（公司平均水平及高层、中层、一般人 员、研发人员平均水平；同行业平均水平及最高、最低水 平；石家庄市社会平均水平及最高、最低水平） 四、财务相关资料 1、近4年财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表） 2、主要财务管理制度（包括资金审批制度、预决算制度等） 3、近2年各部门预算及执行情况表 4、近3年主要业务收入总额、来源及构成 5、近3年工资总额（包括员工取得的公司有收入）工资结构

关于人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

咨询公司内部监理费用承包管理办法14附件

内部监理费用承包管理办法 第一章总则 第一条为了充分调动职工的生产积极性，正确处理国家、集体和个人三者之间的利益关系，降低成本，提高效益，改进监理项目的管理方式，特制定本承包管理办法。 第二条承包费用项目 1、人工费：包括监理人员及辅助人员（不含司机）的基本工资（仅指聘用人员）及岗位工资、效益工资、加班工资、差旅费、劳保、医疗补贴（仅指聘用人员）、工地餐费、日常办公费、通讯费、其他杂费等。 2、车辆使用费：包括车辆折旧费、大修理基金、维修费、燃油费、通行费、停车费、驾驶人员费用、各项规费等保证车辆正常运行所需的一切费用。 3、设施使用费：包括除固定资产配置费外各类办公生活设施及测试仪器的购置、使用、维修等保证正常使用所需的一切费用。 4、承包人基金：包含项目的招待费用，乙方对优秀人员的奖励，甲方对乙方的奖励，乙方为维护正常工作而支配的其它费用。 5、预留费：以上四项未包括但需发生的其他费用。 第三条每个监理项目开工前，由经营发展部牵头, 监理管理部、财务核算部参加进行承包费核算，并经主管领导审查同意后提供协议文本，由公司（以下简称甲方）与监理项目执行机构 （以下简称乙方）签订承包协议（以下简称协议），项目实施过程中，

乙方每月25号以前核销上月实际发生各项费用（按附表格式一式四份），项目结束后，由经营发展部、监理管理部及财务核算部等对该项目进行综合考评并审计。 第二章承包费核算办法 第四条人工费 1、基本定额 见表1。 2、地形调整系数 项目所在地根据设计文件属平原微丘区在基本定额基础上的调整系数为1.0，山岭重丘区为1.1。 3、地域调整系数 根据项目所在地域情况在基本定额的基础上予以调整，项目中心位置距西安公路干线里程<100km系数为1.0，100—300km系数为1.05、300km~500km系数为1.1，500km以上均为1.15。 4、系数叠加 地形、地域系数叠加方法为（地形调整系数+ 地域调整系数–1）。 第五条车辆使用费 1、基本定额 根据合同文件中规定的车辆数量按均价计算承包费，原则根据各项目具体情况按5200~6500元/月辆核定。 2、公司车辆交由公司办公室统一经营管理，乙方应优先租用公司车辆，公司车辆不足可租用社会车辆。

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

企业管理咨询项目建议书范本

企业管理咨询项目建议书范本

四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司二〇一二年四月十八日

声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录

项目背景 ..................................................................... 错误!未定义书签。关键问题 ..................................................................... 错误!未定义书签。工作原则 ..................................................................... 错误!未定义书签。咨询价值观 ................................................................. 错误!未定义书签。工作计划 ..................................................................... 错误!未定义书签。项目实施计划 ............................................................. 错误!未定义书签。项目组织 ..................................................................... 错误!未定义书签。项目成员咨询背景...................................................... 错误!未定义书签。咨询费用 ..................................................................... 错误!未定义书签。附件一北大纵横咨询经验 .......................................... 错误!未定义书签。附件二北大纵横八大优势 .......................................... 错误!未定义书签。附录三北大纵横概况 .................................................. 错误!未定义书签。附录四公司营业执照 .................................................. 错误!未定义书签。

国有企业中层管理者胜任力模型构建

２０１２年４月刊 改革与开放 国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨 倪伟 （南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司江苏张家港213011） 摘要：随着我国经济的迅速发展，很多现代企业如雨后春笋般出现，它们为国家的发展做出了巨大的贡献。但各个现代企业之间的竞争也是非常大的，而现代企业的竞争，最主要的方面就是人才之间的竞争。我们研究的课题就是：国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨。我们需要清楚中层管理者需要怎样的能力，对于其岗位的胜任力是怎样的。我们依靠人才资源管理学进行课题研究，主要研究了胜任力以及胜任力模型。对于胜任力模型，主要探讨其发展、演变以及应用。研究这一课题具有一定的现实意义，因为这样一来，我们可以为企业对于中层管理者的要求提供一定的理论依据。 关键词：国有企业中层管理者胜任力模型 一、国有企业中层管理者 1.1国有企业中层管理者的地位 在国有企业中，中层管理者发挥了不可替代的作用，他们是企业发展战略的参与者以及执行者。其主要职责是进行企业相关经营理念的上下传递以及进行组织与实施相应的经营计划。因此来说，国有企业的中层管理者是连接高层与基层的桥梁。然而，他们身在的国有企业，对他们提出了比一般企业更高的要求。特别是在业务素质以及工作态度方面，都需要达到一定的层次。这些也在很大程度上影响了国有企业的管理与效益。 1.2国有企业中层管理者的作用 ①中层管理者是国有企业稳定发展的关键。中层管理者介于高层与基层之间，拥有着较为先进的管理方法。相对于高层的管理者，更加贴近基层，能够了解最新的动态。因此在企业竞争日益激烈的现状下，中层管理者能够促进企业的稳定发展。 ②中层管理者是国有企业战略目标的执行者。对于国有企业而言，其发展战略目标是相当重要的。在高层管理者制定了相应的战略目标后，就需要中层管理者进行很好的执行并向基层分派任务，进行监督。因此，国有企业的中层管理者很大程度上促进了发展战略目标的执行。 ③中层管理者是部门之间工作的协调者。国有企业的中层管理者所发挥的协调作用是双向的。从纵向角度而言，他们连接着高层管理者与基层员工。从横向角度而言，他们可以协调相应部门之间的工作。通过各个部门之间的协调的发展，不仅促进了本部门的高效工作，也有利于整个企业系统的发展。 二、胜任力模型 胜任力模型主要指的是担任某一个特定的工作任务角色时所需要具备的胜任力的总和。其主要功能就是描绘出个人或组织在进行某项工作时要具备的相应知识技能以及特征；它可以很好的区别工作优秀者以及工作成绩一般者的相应能力与体征。 2.1胜任力模型的类型 目前情况下，现在常见的胜任力模型主要有三种： ①单一工作胜任力模型。这种胜任力模型最为常见。这一胜任力模型的构建包含几个步骤。首先是通过主管过其他高级领导人以及组织外相关人员进行问卷评估；接着召开相关的胜任力模型会议。这种胜任力可以较为准确的使相关管理人员知道如何发展自己来获得更大的工作效益。然而这种胜任力模型也存在着一些缺点，它所消耗的时间较多，所需成本也较大，且其适应性较差，一般只适合某些特定的职位。 ②通用胜任力模型。这种胜任力模型可以在较短的时间内建 立，且具有一定的稳定性。这一胜任力模型构建的主要步骤是先从原先已经存在的胜任力模型中进行资料选择与搜集，然后建立一套胜任力的表格，在经由高层管理者根据特定的情况进行整改。这种胜任力模型的适应性较强，可以适合诸多岗位，但其相应的针对性较之于单一工作胜任力模型较差。 ③多种工作胜任力模型。这一胜任力模型进行的是不同的行 为描述。它的优点就是可以快速建立模型并消耗的成本较低。然而这一胜任力对相应组织所提出的要求较高，对于这方面的专家目前状况下较为稀缺。 2.2胜任力模型构建的主要方法 ①行为事例访谈法。这一方法主要是对绩效优秀和绩效一般 的中层管理者进行访谈，并作出一定的比较，最后进行排序与分析。行为事例访谈法具有一定的优点，其所获得的资料可以对其他方法产生的能力的假设进行验证，不仅如此，这种胜任力模型的构建方法还可以探索出新的胜任力。行为事例访谈法具有一定的普适性、准确性。然而这种构建方法也存在着一定的缺陷，消耗的时间较多；而且在进行资料归类总结时容易受到人为因素的影响而忽略了一些资料，导致访谈结果的不完整性。 ②专家座谈法。这一方法也就是说邀请一些这方面的专家，运 用其科学知识，可以较为有效的收集所需要的资料，专家在这一领域所具有的经验较多，因此通过专家所的得到的数据以及资料可信度较高。专家座谈法的缺点就是带有较为明显的主观因素，受人为因素的影响较大。一般情况下，专家提出的假设能力有四分之一左右不能被行为事例访谈法所证实。 ③问卷调查法。问卷调查法主要是指邀请相关人员对成员进 行相应的评估，来确定所取得的工作效益的重要程度以及被评估人员的能力。问卷调查法在很大程度上帮助相应的研究人员进行快速而有效的搜集资料，并较为便利的对所搜集的资料进行相应的统计分析。 ④电脑“专家”系统工程。这一方法所提出的要求较高，它要求 资料的回复准确性要高，只有这样，进行相应的研究才存在着价值。这一方法可以较为快速的获取所需要的资料以及数据。它可以对绩效优秀者所需要具备的技能以及知识进行详细的描述。运用电脑“专家”系统工程进行资料的搜集快速而方便，因为它建立了一套相应的资料库，里面存储了几百种相应能力的研究结果。这样一来，就可以较为简便的使之与运用其他构造法而提出的能力进行一定的比较，对其进行验证。系统可以很快地将遇到的问题进行分类集中，并进行分析反馈，在很大程度上提高了效率。然而它也存在着固有的弊端，因为一旦回复的信息价值较低，那么电脑“专22 --