品质管理全面培训课程
第1章
品质管理规划
明确品管部总体工作职责和品管部相关人员具体工作职责是加强工厂生产品质管理的前提
一品管部工作职责
品管部工作职责包括：品质制度的订立与实施品质活动的执行与推动，在制品’成品品质规的制定与执行制程品质控制能力的分析，及异常的改善制程品质的巡回检验与控制客户投诉，与退货的调查原因分析及改善措施拟订企业品质异常的仲裁及处理量规检验仪器的校正与控制产品开发与试制的参与不合格品预防措施的订立与执行供应商品质能力的辅导，供应商品质能力与品质控制绩效的评估，品质培训计划的制定，与督导及执行品质成本的分析，品质资讯的收集传导与回复品质保证方案的拟定并推动全面品质管理活动的进行。
二相关人员工作职责
1 . 品管经理职责
( 1 )品质策划的发起者
( 2 )建立健全品质控制体系
( 3 )品质仲裁
( 4 )合约的品质确认
( 5 )公司品质代表
( 6 )公司品质执行效果的鉴定
( 7 )品质稽核的领导
( 8 )所属职能人员工作的督导
2. 品管主管职责
( 1 )品管计划的制订
( 2 ) 协助品质部经理完成进出货检验职能
( 3 ) 保存进料成品检验的检查测试报告
( 4 )品质稽核计划的制订参与推动
( 5 )向品质部经理提出控制进货成品检验中发现的不合格现象再发生的方法及建议
( 6 ) 分析进料成品检验的每日每周每月报告
( 7 ) 客户投诉的调查处理及改善对策的提出
( 8 )在进料成品检验中发现的不合格得到纠正前控制不合格品的转序
( 9 ) 负责本部门工作的领导推动督导
3 . 品质稽查职责
( 1 )品质运作体系规的核查
( 2 )客户抱怨的原因调查与分析
( 3 )改善措施的跟踪反馈
( 4 ) 对所有品质问题的分析
( 5 )对每日品质信息的统计分析
( 6 )执行品质改进计划
4 . 品质工程师职责
( 1 ) 制程品质控制能力分析与品质改良
( 2 ) 新产品开发与试制的参与及新产品品质计划的制定
( 3 ) 进料在制品成品品质检测规的制定
( 4 ) 品管手法与统计技术的设计与督导执行
( 5 ) 协作厂的辅导
( 6 )品质异常的研究
( 7 )品检样品的制作
( 8 ) 客户抱怨的品质原因调查分析改善
( 9 )量规检验仪器的校正与控制
5. 品检主管职责
( 1 )品检计划的制定
( 2 ) 品检体系的设计及表单程序的拟定
( 3 )品质鉴定与判定意见的签署
( 4 ) 协助品质部经理完成在生产中控制品质的职能
( 5 )保存工序检验的检查测试报告
( 6 ) 分析工序检验的每日每周每月报告
( 7 )在工序检验中发现的不合格项得到纠正之前控制不合格品的转序
( 8 )所属人员工作的督导评价
( 9 ) 向品质部经理提出有关方法控制工序检验中发现的不合格现象重复发生三．相关工作环节职责
1 . 进料检验IQC职责
( 1 )执行公司进料检验程序
( 2 ) 识别和记录进料品质问题拒收进料中的不合格材料
( 3 ) 通过再检验验证纠正措施的实施效果
( 4 )品质部相关工作的配合
( 5 )检验仪器的管理
( 6 )有权放行经检查合格的材料
2 . 制程检验IPQC职责
( 1 )执行公司生产线巡回检验程序
( 2 )识别和记录产品品质问题
( 3 )拒收生产中检查出的不合格品
( 4 )制程中问题点的研究与分析
( 5 )有权放行检查合格的产品
( 6 )品质部相关工作的配合
( 7 )检验仪器的管理
3. 装配检验IPQC责
( 1 ) 装配制程巡回检验及异常品质事故的原因追查
( 2 ) 装配领用库存成品的抽查及品质鉴定
( 3 )制程品质控制能力的分析与控制
( 4 ) 对现场作业操作规提出修正意见与建议
( 5 ) 制程过程问题点的研究与分析
(6)品质状况的记录
4 . 出货检验OQC职责
( 1 )执行公司出货检验程序
( 2 )识别和记录成品品质问题
( 3 )检验仪器的管理
( 4 )拒收不合格的成品
( 5 ) 通过再检验验证纠正措施的实施效果
( 6 )有权放行检查合格的成品
5. 品质文员职责
( 1 )品质资料的汇集汇总分析
( 2 )品质报告的编制
( 3 )部门文件的汇集归档
( 4 )品质控制图的设计
( 5 )品质成本的分析
( 6 )品质统计技术的研究执行
第二节相关部门品管职责
1.厂长(总经理) 品管职责
( 1 )主持公司的全面工作
( 2 )制定品质方针和品质目标落实组织结构采取有效措施保证各级人员都能理解品质方针并坚持贯彻执行
( 3 )确保组织的职责和权限得到确定和沟通确保组织树立以顾客为中心的思想
( 4 ) 为品质体系的有效运行提供充分资源
( 5 )在整个组织提升对客户要求的认识以最大限度地满足客户的需要
( 6 ) 研究推广品质管理方法及统计技术的应用品质管理不仅仅是品管部门的事情要真正做好品质管理工作更需要相关部门和相关人员的全力配合
( 7) 对重大改进项目的执行进行监督
( 8 )指导协调监督和检查各部门的工作对各部门工作中的问题进行纠正
( 9 )组织协调解决产品在设计生产全过程中出现的主要不合格项
2 . 各部门经理主管品管职责
( 1 )有责任使本部门人员充分理解品质方针并使之贯彻执行
( 2 )规定所属人员的职责权限及相应关系并接受上级的监督和指导
( 3 )指导协调监督和检查下属是否严格按规定的职责和程序工作
( 4 ) 确保本部门的设施工作环境能够满足工作需要
( 5 )保证所属人员得到适当培训
( 6 ) 负责本部门品质文件和品质记录的管理
二相关部门具体职责
1 . 产品研发部品管职责
( 1 ) 负责组织新产品的开发研制和设计
( 2 )对新产品的研制过程进行跟踪处理生产中发生的技术问题
( 3 )组织新产品样机的性能测试
( 4 )组织设计评审设计验证设计确认工作对设计更改的控制负责
( 5 ) 制订并确认产品有关技术标准及规
( 6 ) 配合处理产品售后服务中出现的技术问题
2 . 生产技术部品管职责
( 1 )编制生产工艺规程
( 2 )对工序过程进行技术指导和监督特别要注意关键工序和特殊工序的控制
( 3 )做好新产品投产老产品改造所需设备生产线及其他工艺手段的筹备与规划管理
( 4 ) 改善生产方法品质不良安全作业
( 5 )运用IE技术进行作业研究与分析
( 6 )组织对生产中特殊过程进行确认
( 7 ) 负责生产工艺信息数据的收集与分析
( 8 ) 负责工装夹具的设计并提出保证工序能力的措施
( 9 )负责供水供电供气负责工厂设施设备的维护和维修
( 10 )负责编制有关设备的安全操作规程, 以供车间使用
3 . 生产部品管职责
( 1 ) 编制生产计划并组织实施编制物料需求计划
( 2 )负责进行产能负荷分析负责生产效率的改善负责物料的控制
( 3 )负责设备的日常保养
( 4 )对所制造的产品品质负责
( 5 )组织并督促各车间进行安全文明生产确保生产车间的设施环境能够满足工作需要
( 6 ) 就产品的生产协调各职能部门的工作进度和衔接
( 7 )负责生产过程中材料零部件及入库成品的搬运负责产品的包装
( 8 )负责按规定做好产品的标识
4 . 采购部品管职责
( 1 ) 负责组织供应商供方的选择和评价并建立合格供应商档案
( 2 )组织编制采购文件并负责物资采购的计划安排与实施
( 3 )组织采购物料和产品的运输并确保其及时性
( 4 )负责采购信息的收集与分析
5. 仓库品管职责
( 1 )负责物料和产品的接收保管和防护并做好记录
( 2 )安全存量管制
( 3 )负责余料的回收记录和处理
( 4 )负责入仓不合格物料废料和废品的标识隔离和处理
6 . 行政人事部( 含文控中心) 品管职责
( 1 )建立公司的人事制度并组织实施
( 2 )建立公司的行政制度并组织实施
( 3 )制定员工的培训制度并组织实施
( 4 )人员的招聘与解聘处理
( 5 )考勤工资福利管理
( 6 )员工的培训管理
( 7 )人员考核管理
( 8 )后勤员工伙食住宿环境卫生管理
( 9 )保卫消防与安全管理
( 10 )建立员工人事档案包含员工的教育培训技能经历的记录
( 1 1 ) 负责所有受控文件的发放和管理并指导各部门进行文件管理
( 1 2 ) 维持作业现场的清洁卫生对作业人员的职业卫生和安全进行管理
7 . 营销部品管职责
( 1 ) 协助总经理开展市场调研工作确定市场对产品的需求获得产品的供销信息
( 2 )协助总经理确定市场需要
( 3 )组织策划和实施市场开发
( 4 ) 了解顾客的要求协助其确定对产品的特殊需要
( 5 ) 建立顾客档案将顾客的有关资料予以收集保管
( 6 )组织商务洽谈及合同的评审工作
( 7 )收集反馈产品和服务的品质信息为产品的开发提供咨询建议
( 8 )对顾客的需求信息进行收集与分析
( 9 )对顾客满意度进行评价
( 1 0 ) 负责产品交付并组织实施售后服务并将售后服务的品质信息反馈给相关部门
第三节品质方针制定与实施
1 . 品质方针概述
( 1 )品质方针的定义
品质方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的品质宗旨和方向品质方针是组织总方针的一个组成部分并与总方针相一致
在组织的日常活动中时时处处人人都可能碰到品质问题，品质管理的主要工作就是处理这些
品质问题，品质方针就是处理品质问题的准绳。从上图可以看出组织经营的目的有两个一是提供满足顾客需求和期望的产品或服务为社会创造财富二是尽可能地为组织获得最大的利润组织的总品质应当包括这两个目的为了达到这两个目的总方针也应当涉及如何充分发挥组织经营活动
的各种资源的作用和如何使用组织的经营手段等容如果品质方针是从总方针中分解出来自然与总方针一致如果是单独制定的则需要充分考虑总方针的要求若没有总方针必要时可用品质方针代替总方针，品质方针应由最高管理者正式发布。
( 2 )品质方针容上的要求
最高管理者应制定品质要求方针品质方针在容上应做到与组织总的经营方针相适应对满足顾客法律法规的要求和持续改进品质管理体系的有效性作出承诺从产品品质要求和顾客满意的角度出发作出承诺提供制定和评审品质目标的框架经营活动的资源经营手段经营目的专业技术管理技术提供满足顾客要求的产品为社会创造财富尽可能地为组织获得最大利润
人: 有效发挥
财: 有效利用
物: 有效利用
信息正确及时全面品质目标是品质方针展开的具体化品质目标应与品质方针相对应并依据品质方针逐层展开分解
( 3 )品质方针的意义
品质方针决不只是喊口号它反映了企业最高管理者对品质的态度有助于员工规自己的日常行为品质方针的意义可从两个方面得到体现对外提升形象增强客户信心对统一各层次员工的意志使其行动融入到品质方针的精神中去
2 . 建立品质方针的目的和意义
( 1 )品质方针是统一全体员工品质意识的准则
组织的品质意识是由员工包括所有管理者的品质意识所决定的一个组织往往由成百上千的员工组成每个人的品质意识并不一致有的强有的弱有的还处于自发的或不自觉的阶
段与顾客和组织的要求还有很大的距离于是有的员工认识不到品质问题有的员工将品质问题不当一回事这就会造成步调混乱各行其是的后果难以使产品品质满足顾客的需求和期
望因此提高员工的品质意识是组织品质管理者首先要解决的大问题如果组织的品质意识差是不可能进行有效的品质管理的更不可能生产出高品质的产品
提高产品的品质首先要统一员工的品质意识用什么去统一统一到什么水准上事实上组织是用最高管理者的品质意识去统一员工的品质意识的最高管理者的品质意识实际上就
是组织的品质方针也就是说组织要求全体员工的品质意识统一到品质方针规定的水准上来显然明确的由最高管理者正式发布的品质方针在这统一的过程中更明确统一的效果更好
( 2 )品质方针是处理品质问题的准绳
在处理品质问题时人们往往发生矛盾和冲突这时就要用品质方针以及体现品质方针的有关文件来统一大家的认识不
符合品质方针的事情不能做即使是文件或程序已经规定了的凡是与品质方针相抵触的不符合品质方针要求的不管是什么
部门制定的不管是哪位领导决定的都应当按品质方针的要求修改或纠正不能允许其与品质抵触和背离事实上在一些组
织中类似的冲突相当多生产管理部门为了单纯追求产量可能不顾品质销售部门为了扩大销售将有问题的产品也推向市场等等这些都应按品质方针的要求予以纠正
( 3 )品质方针是建立和评审品质目标的框架
方针管理和目标管理始终是联系在一起的品质方针为建立和评审品质目标提供了框架品质目标是在品质方针的指导下建立的一般来说品质方针规定的是方向品质目标规定的是该方向上的某一个或某几个点没有方向的规定点也就难以确定
3 . 制定品质方针时的考虑因素
( 1 )与总方针一致
组织的品质方针应该与总方针一致但如果品质方针和总方针或其他子方针发生冲突应当通过评审来解决冲突可有两种
情况一种是品质方针所提出的要求过高超出了总方针或其他子方针所能承受的压力另一种是总方针或其他方针不能和品质方针协调将品质降到了次要位置例如有的组织提出品质要创世界一流的品质方针可是该组织的总方针中根本没有产品出口的发展要求其人才方针技术方针等也未有类似的规
定显然这样的品质方针是不妥的很可能是照搬别人的套话又例如品质方针规定了品质第一的要求可是其总方针或生产管理方针却强调千方百计完成生产任务这样当任务与品
质发生冲突时又执行哪一个方针呢事实上这种情况在不少组织中普遍存在即使没有类似的形成文件的总方针或其他子方针但实际上往往正是用这样的总方针或子方针来冲击品质方
针
不管是总方针还是品质方针只要它们发生变动就应当对其一致性进行评审组织根据外环境的变化很可能修正自己的品质方针和总方针一般来说修订总方针就应修订品质方
针以保持二者的一致品质方针应根据组织的实际情况必要时
可以降低品质方针的要求例如组织经常状况欠佳资金流动困难生产极不正常就不必
去提什么争创一流争创名牌之类的品质方针组织实力做不到的承诺也最好少承诺
一些也就是说只承诺满足最低要求包括顾客的最低要求和法律法规的最低要求而不
承诺没有能力满足的其他要求
( 2 )预期的顾客满意程度
组织所有的品质工作都要以顾客为中心以顾客满足为目标但是任何组织要让顾客百分之百满意或者要百分之百的顾客满意却是不可能的即使某一时百分之百满意了随着时
间的变化和条件的改变又会出现不满意组织需要考虑的是在多大程度上满足顾客的需求和期望顾客的满意程度在什么水
准上对组织更有利组织在制定品质方针时应当根据组织的实际情况确定一
个适宜的顾客满意程度当然不管确定的程度如何都必须满足规定的或明确的要求包括顾客提出的和法律法规规定的要求这是品质方针的底线不能再往后退否则就谈不上顾客
满意一般来说品质方针的要求应超出合格这一底线以尽力提高顾客的满意程度但是如果组织的实力有限也不能预期过高
( 3 )其他相关方的需求
所谓相关方是指与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体例如顾客所有者员工供方和社会这五种相关方典型的需求和期望见其他相关方需求表1 - 1
表1-1 其他相关方需求
组织在制定品质方针时既要充分考虑顾客的利益又要考虑员工所有者供方和社会的利益这些利益必须兼顾如果不能处理好相关方之间的利益兼顾就会使受到损害的一方产生怨恨引起他们的不满甚至反对事实上员工消极怠罢工
所有者撤走投资供方不愿再合作社会( 特别是社会的代表政府) 对组织采取强制措施都可能给组织带来严重后果甚至组
织难以正常运转
( 4 )持续改进的机会和需求
在制定品质方针时必须考虑持续改进持续改进的机会和需求要求组织在制定品质方针时既要符合组织的实际情况不提出过高的达不到或实现不了的要求又要适当高于组织的实际情况使组织的持续改进有一个推动力
( 5 )所需的资源
要实施品质方针必定需要资源资源不足或规模小品质差却要提出一个要求很高的品质方针肯定实施不了因此品质方针应与组织掌握的资源相适应从品质方针角度考虑组织的资源包括
组织的规模：
组织的规模包括人财物的规模几十人的小组织资金几百万元厂房一两间怎能让自己的品质方针与大型组织相同
怎能随便提出创世界名牌的品质方针
组织的市场
组织的市场包括潜在的市场组织提供的产品往往限制了组织的市场包括市场的地区围市场的层次( 例如是高档还是低档) 等等品质方针应当适应组织的市场资源国市场都没有站稳就贸然提出开拓国际市场的方针很可能只是一句空话
组织的外环境：
组织的外环境包括人文环境和自然环境地处交通闭塞经济不发达地区的组织在市场竞争中往往处于弱势在制定品质方针时就不能不考虑这种弱势
4. 品质方针制定程序
( 1 )分析企业的外环境
企业的部环境包括企业的规模体制运行机制人财物等资源以及员工的需求和期望等等
外部环境包括顾客和其他相关方的需求和期望竞争对手状况供方和合作者等等
( 2 )清理企业的经营思想
清理经营思想的目的是根据第一步的分析结果来确定企业的经营发展战略
分析企业外环境
清理组织的经营思想讨论修改形成
批准后发布
可以说相当多的企业包括那些现在还很红火的企业在经营思想和发展战略上都还存在着这样或那样问题因此这种
图1-1 品质方针制定程序图
清理也就更显得必要了如果企业的经营思想经过这样的清理依然抱着得过且过
的态度最高管理者以及管理层缺乏战略眼光没有雄才大略不想为企业发展储备后劲甚至还想靠假冒伪劣谋取非法收益还想靠地方保护混日子那么就不要制定什么品质方针了
( 3 )经过反复讨论修改形成品质方针
起草品质方针
首先确定起草方针的人员品质方针由谁起草都可以甚至可以广泛征求方案或草案
然后起草后的品质方针要经过上上下下的讨论和修改所
谓上是指管理层所谓下是指与实施品质方针直接相关的部门和人员有时甚至应下到一般员工一般情况下企业的中层领导品质管理人员必须参加讨论和修改
注意事项
可以说部分企业现有的品质方针没有经过这样的过程即
使在某种围讨论了一下也做了个别字句的修正但因品质如果企业仅仅把管理当作门面作为应付某种检查
如申办生产许可证ISO 9000认证之类的临时措施仅仅把品质第一当作口号或广告用语也就是说企业没有把
品质纳入发展战略的核心没有把品质作为经营思想的基础那么制定出来的品质方针也只能是纸上谈兵
方针似乎与企业现状包括管理状况没有多大关系而没有引起参加讨论人员的重视很快就获得了通过为了克服这种状况一
方面要加强第一步第二步的工作另一方面要使品质方针真正切合企业的实际
( 4 )最高管理者批准后发布
品质方针应当是独立成篇的文件必须经过最高管理者批准
5 . 品质方针应包含容
( 1 )标题
例如公司品质方针
( 2 )引出品质方针的核心容
品质方针的核心容可以是简明扼要的几条规定也可以是几条定性的品质目标注意品质方针所规定的品质目标一般
不是定量的定量的品质目标应划入品质目标管理畴还可以是几条企业处理品质问题的原则不管哪种情况都应包
医疗质量管理技能培训内容
医疗质量管理技能培训 一、医疗质量管理技能什么是医疗质量管理技能？即能够熟练运用各种质量管理工具，对构成医疗质量的各个部分，对各部门各环节进行医疗质量管理。 全面质量管理是以医院为整体，通过全院所有工作人员（包括医生、护士、医技人员、行政后勤服务人员等）的共同努力，利用各种方法持续地改进医疗服务的各环节质量，以满足病人的要求。概括为：全员参与全过程管理。 质量管理常用工具 工具一：PDCA循环 作为管理学中的一个通用模型，最早由统计学家休哈特提出构想，1950年由美国质量管理专家戴明博士加以宣传，并在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用与完善，被成为戴明环。 一个不间断的确立标准、衡量成效、纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就得到改进，反映了全面质量管理中的一般规律。 PDCA循环的四个阶段 一是计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题，确定影响质量的主要因素，研究对策，提出改进计划，并预期其效果。 二是执行阶段：执行计划，按照计划要求认真组织实施。 三是检查阶段：检查计划的执行情况和结果，分析对比实际达到
的结果与预期结果之间的差异。 四是总结处理阶段：根据检查结果进行总结，把经验纳入有关标准、制度和规定之中，以便巩固和提高质量；把没有解决的质量问题作为新的质量问题，转入下一次PDCA循环。工具二：标杆管理 所谓标杆管理，是将产品和服务与最强大的竞争对手或者本领域领导者相比较的持续流程，通过借鉴先进的模式和理念，对本组织进行改造，创造出适合自己的最佳管理方式，是一种有目的、有目标的学习、模仿和创新过程。 标杆管理提供了一个清楚认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩短自己与领先者的距离。 要点在于：学习——思考——创新 工具三：头脑风暴法 头脑风暴法又叫畅谈法、智力激荡法。它是采用会议的方式，引导会议成员围绕某个中心议题创造性地思考，发表看法，通过与会者之间的互相启发、互相刺激，产生创造性设想的连锁反应不断地、大量地诱发和产生出创造性设想的一种集体创造思维的方法。工具四：因果分析图 又称为鱼骨图（Fishbone）。是为了寻找某种质量问题的原因，采用召开调查会的办法将员工的意见反映在因果图上。 集思广益 一张因果图只解决一个质量问题
物业品质部培训计划
物业品质部培训计划 篇一：物业品质部培训计划 1 ．品质部员工培训实施 标准作业规程 1.0 目的 规范品质部员工培训工作，使内审员培训系统化、规范化，最终使员工具备满足工作需要的知识和技能。 2.0 适用范围 适用于物业管理公司品质部内审员的培训工作。 3.0 职责 3.1 管理者代表负责监督及抽检培训的实施情况、验证培训的效果。 3.2 品质部经理负责制定培训计划，并具体组织实施。 4.0 程序要点 4.1 培训计划的制定 4.1.1 品质部经理于每年的12 月15 日前做出下年度的内审员培训计划，并上报 公司总经理和管理者代表审批。 4.1.2 内审员培训计划必须符合下列要求 a ) 不违反国家的有关法律、法规； b ) 有具体的实施时间； c ) 有考核的标准； d ) 有明确的培训范围； e ) 有培训费用预算。 4.2 品质部标准作业规程的培训 4.2.1 培训内容： a ) 《质量体系文件编制标准作业规程》；
b ) 《质量体系文件和资料管理标准作业规程》； c ) 《内部质量审核实施标准作业规程》； d ) 《内部质量审核管理标准作业规程》； e ) 《质量体系文件编码管理标准作业规程》； f ) 《品质部日常抽检工作质量标准作业规程》； g ) 《住户意见征集、评价标准作业规程》； h ) 《工作记录管理标准作业规程》； i ) 《绩效考评管理标准作业规程》； j ) 《不合格纠正、预防标准作业规程》; k ) 《品质部员工绩效考评实施标准作业规程》。 4.2.2 培训要求： a ) 内审员必须熟练掌握品质部标准作业规程中规定的工作程序和工作要求，对重要内容要求熟记； b ) 内审员必须充分理解按照标准作业规程进行工作的意义，充分理解作业规程中的每项条款的内在含义。 4.2.3 培训的形式： a ) 教员边讲边示范，内审员随听、随记、随操作的形式； b ) 内审员边讨论、边理解、边回忆的形式。 4.2.4 品质部标准作业规程的培训每月至少进行两次，每次不少于60 分钟 4.2.5 品质部标准作业规程的培训由管理者代表或品质部经理组织，教员可以由 公产领导和任何一位工作技能较高的品质部员工担任。 4.3 ISO9000 基本理论和现代企业管理基本理论的培训。 4.3.1 培训的内容： a ) ISO9000 质量体系基本理论培训(2000 版国家标准) ； b ) 内审员培训； c ) 行为科学培训；
工程质量管理培训
工程质量管理培训 工程质量管理培训讲师:谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 干道德工程！对百姓负责！ 质量即生命，责任重泰山。一百道工序，一百个放心。
安全为本质量第一 质量是企业的生命之泉, 质量是效益的可靠保证. 质量是发展的不断动力, 质量是安全的基本保障. 树立科学发展观提升质量竞争力 人人创造质量人人享受质量 质量赢得市场诚信铸就品牌 追求卓越质量创造世界名牌 坚持以质取胜提高竞争实力 质量在我手中用户在我心中 采用先进标准提高产品质量 关注质量关爱生活 共铸诚信建设小康 构建质量诚信体系建设安全健康环境 产品是企业的形象质量是企业的信誉 从源头抓好质量实现可持续发展 树立质量法制观念提高全民质量意识 破坏环境浪费资源可耻保护环境珍惜资源光荣安全第一----预防为主；遵章守纪----尽职尽责； 安全施工----规范操作；坚守岗位----尽职尽责； 合理安排----精心施工；履行节约----反对浪费； 钻研业务----提高技能；爱岗敬业----奉献求实； 与时俱进----再创辉煌；遵守职责----严以律已； 团结进取----与时俱进；遵纪守法----禁赌禁黄； 科学管理----文明施工；讲究卫生----美化环境； 与时俱进----开拓创新；文明用语----真诚协作；
品质管理培训内容
三月份工作计划 一、品质部的例会， 1、每条生产线各自的早会：内容由主管布置每天的工作任务以及回顾昨 天发生的品质问题，强调QC 人员加强巡检与抽检。 2、每周的品质会议：内容由经理小结上周的工作布置下周的工作重点。 一、品质部的各种报表： 1、QC 人员的日报表由主管统一于第二天上午九时前上交 2、品管主管每 周六下午五点之前交下一周的工作计划报表，。 二、首末件检验与首件试装： 1、各工序必须作好首末件的确认，填写首末件确认单，并上交保存。主 管要检查QC 人员是否做到位。 2、试装由主管亲自监督，产线在试装时必须严格按试装具体要求进 行，并通知品质主管进行确认，认真填写试装报告并上交保存。 三、品质部人员的培训： 1、品质意识的培训（QC 全体人员参加） 2、岗位职责的培训：主管、（------ ）QC（------- ） 3、各工序的检验培训： 开料、CNC、封边、铣型、钻孔、清洗、组装、包装、屏风 4、如何管控品质 四、针对客诉重点工序，作品质月分析与矫正措施报表，以及对产线担出建议及时改 正。
品质部培训计划与内容表: 培训大纲 、品检人员培训 1品质意识的培训； 2、公司内部必须的品质知识培训； 二、品管职责培训 1新进员工基本知识与作业规范培训 2、品质管理人员作业规范的培训； 3、品管人员在岗、换岗、晋升的岗位作业规范培训 3、品质检验人员作业规范的培训 三、制程检验培训 四、如何管理好品质 1.重视制度，实施标准化。 2.重视执行 3.重视分析 4.重视不断的改善 5.重视教育训练 6.改善循环与维护循环 7.制订企业品质月活动 8.推行6S运动 9.高层主管的重视 培训表格式样
【工作总结范文】物业品质部工作总结
物业品质部工作总结 品质培训部20xx年各项工作有条不紊进行。现将本年度具体工作总结汇报如下： 一、完善督查与激励机制，持续提升物业服务质量 (一)规范维修、客服、环境等文件档案管理 先后三次组织各物业处经理、项目负责人、维修、客服、办公室相关人员进行文件规范化管理培训与交流，以质量标准体系为依据，针对各项目文件管理方面存在的问题，如记录不完善、归档不及时等进行限期整改、完善，为内审、外审工作顺利进行奠定基础，促进了物业管理的标准化和规范化 (二)三级责任状管理办法的制定与实施 制定了物业总公司三级责任状管理办法，以“安全第一，预防为主”为指导方针，依照“谁主管，谁负责”的职责定位，执行“三级安全管理”。物业总公司对集团、项目经理对总公司、主管对项目经理、员工对主管分别签订责任状。先后与15个物业处经理、3个职能部门经理负责人签订了责任状。签订责任状后，增强了各项目负责人的安全管理意识，有效降低了企业风险。统计显示，20xx年度仅发生一起工伤事故。责任状的签订，对物业总公司范围内各项工作良性发展有积极意义。 (三)经理绩效季度考核工作 制定了《项目经理季度考核实施办法》《项目经理绩效考核内容及评分细则》《职能部门经理绩效考核内容及评分细则》，二、三、四季度分别对项目经理和职能部门经理进行了季度考核工作。
通过对各项目经理季度工作的实际情况评估，将月度绩效工资的发放与实际工作业绩紧密结合起来。利用绩效工资的激励性，提高了经理的工作积极性，对服务品质的提升有一定的推动作用。 (四)项目创优工作 依据评优标准，品质培训部主要围绕整改做相关工作： 1.创优整改 围绕评优标准，制定创优整改850多条，全程跟踪完成情况，累计抽查整改完成项300余项。 2.培训交流 组织创优项目员工培训、参观、交流计逾100人次，为进一步规范各种作业记录、提升服务标准起到了促进作用。 3.创优资料规范 围绕创优汇报ppt及创优资料整理，完成品质部修订、审核、定稿材料10余套。 4.设备房规范 对4个创优项目的设备房进行规范，更换、悬挂设备标识牌以及安全生产标识牌300余块，并对地面统一进行刷漆，清除设备锈迹、上油、刷漆保养，规范了设备房维修、巡查等记录表格。 (五)公司内审与外审工作
质量管理培训课程
质量管理培训课程 质量管理体系ISO9001:2005标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。 质量管理是企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。 在现代企业管理中,质量管理体系最新版本的标准是ISO9001:2008，是企业普遍采用的质量管理体系。 I SO9001:2008标准是由ISO(国际标准化组织)TC176制定的质量管理系列标准之一 质量管理体系符合性： 欲有效开展质量管理，必须设计、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO9001国际标准设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责；管理者代表和质量职能部门对形成文件的程序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。 目 录 质量管理概念 《质量管理培训》课程 《精益生产》课程 《全面设备管理（TPM ）》课程 《生产计划与物料管理（PMC ）》课
质量管理体系惟一性： 质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括： 组织结构——合理的组织机构和明确的职责、权限及其协调的关系； 程序——规定到位的形成文件的程序和作业指导书，是过程运行和进行活动的依据； 过程——质量管理体系的有效实施，是通过其所需请过程的有效运行来实现的； 资源——必需、充分且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。 《质量管理》培训 一、概述 1、什么是“质量”——ISO体系中的质量概念 2、质量管理的三个阶段 事后检验阶段 统计质量检查阶段 全面质量管理阶段 二、品质检验 （一）建立检验标准——作业指导书的制定 制定作业指导书的目的 例子：作业指导书的格式和内容 检验规程的制定 （1）制定检验规程的目的 （2）检验标准的分类 不合格的处理方法 检验制度 检验的目的 检验流程 （二）进料检验 进料厂商 新供应商选择工作流程图工作标准 选择进料检验的方式 确定进料检验项目和方法 不同检验结果的处理方式 紧急放行 紧急放行的具体操作步骤 （三）制程检验 制程检验的目的 制程检验的方法
物业品质管理部日常工作流程
仲瑞物业管理部 品质管理日常工作流程 1．公司品质管理部直接向总经理负责，全面负责公司各小区品质督察工作。 ①有计划对仲瑞物业管辖各小区各部门进行工作检查，周一凤鸣华府、周三瑞景华庭，周四阳光美地等项目各管理（上午9： 0-11:30）下午（14:00-17:30）全面巡检各部门日常工作执行情况，随时记录各小区现状情况，记录整理后上交公司绩效考核处以此作为工作依据。携带公司违纪处罚单，对违纪现象按照公司相关奖惩制度开具《违纪处罚单》报行政部进行处罚； ②督检各部门管理流程的运行情况并根据项目实际情况做出相应修改、完善； ③督察项目公共形象标准的执行情况，保持服务品质的稳定； ④负责跟踪、落实各级管理人员工作安排、执行、处理情况和各部门限期整改措施； ⑤负责将违纪人员的违纪按部门分类，提交公司行政办。 ⑥编制各项目检查周报，每月最后一工作日汇总项目当月督导情况，编制月度总结情况；
⑦组织召开月度品质督导专题研讨会，并依据各部门提交的整改计划及完成进度表而跟进检查； 一、督导流程： 1、检查标准为各部门服务标准、内容执行情况； 2、处罚标准参照公司员工工作行为规范、员工手册等管理内容； 一、客服部： 1、客服状态，员工着装，工牌佩戴情况，管理处卫生，资料物品的整洁。档案资料整理归纳。 2、档案资料包括：业主资料，装修资料（登记、巡查、验收），空置房登记，商铺及出租房登记等。 二、设备维护部： 1、员工着装，工牌佩戴情况，设施设备是否运行正常， 2、派工单维修完成记录情况，及处理结果。 3、设备房的卫生，设施设备保养记录 4、报修处理效率情况。 管理处： 每月工作计划、总结、实施，对各部门的巡查记录。培训记录。每周的例会签到表和会议记录。执行公司的指令和任务。 环境部： 1、绿化道检查有无杂物，枯枝，落叶等 2、主干道有无烟头纸屑等杂物
物业公司品质专员相关岗位职责及工作内容教学提纲
物业公司品质专员相关岗位职责及工作内容 一、物业公司品质专员主要工作内容及岗位职责如下： 1、负责物业公司品质管理工作、提升整个公司物业管理服务水平和质量； 2、负责监督所管辖区域的现场品质，提出整改方案并跟踪落实情况； 3、通过拜访等方式，建立并维护良好的客户关系，发掘客户的潜在需求； 4、协调客户个性化的需求，处理客户投诉； 5、收集、评估各类服务资源； 6、受理公司热线的投诉电话，并监督各项目处理情况； 7、制定客户投诉周报、月报，使各项投诉系统化、明细化； 8、对重大管理事件进行案例分析，并组织实施培训工作； 9、审核客服满意度提升方案并监督执行； 10、参与客户服务质量体系文件的编制和完善； 11、完成领导交办的其它工作内容。 二、物业公司品质专员岗位要求如下： 1、大专及以上，物业管理、汉语言文学或人力资源管理； 2、1年以上物业管理或工作经验； 3、爱岗敬业、吃苦耐劳、原则性强、有责任感； 4、熟悉ISO9001:2008质量管理体系者优先； 5、有物业公司品质管理工作经验者优先。 1. 了解、掌握物业管理法律、法规方面的信息，并负责传达各部门； 2. 负责定期对各物业服务中心日常服务工作进行监督检查； 3. 按照品质检查制度制作质量月报，监督整改； 4. 负责与各物业服务中心协作组织和策划业主文化活动的开展； 5. 协助建立完善的培训体系与培训制度； 6. 负责公司员工的各项专业培训工作及培训效果的跟踪； 7. 协助编制本公司质量手册、质量计划、程序文件和质量体系运作监督、检查工作； 8. 负责修改与审定程序文件，作业指导书及各种报表和运行路线； 9. 完成领导交办的其它工作； 10.企业文化的推广及实施工作。 物业品质管理部日常工作流程 1．公司品质管理部直接向总经理负责，全面负责公司品质督察工作。①每天佩戴公司品质督导证，对在管项目各管理处上午（9:00-11:30）下午（14:00-17:30）每天一次及每周夜间不少于一次全面巡检各部门日常工作执行情况，携带公司违纪处罚单，对违纪现象按照公司相关奖惩制度开具《违纪处罚单》报行政部进行处罚；②督检各部门管理流程的运行情况并根据项目实际情况做出相应修改、完善；③督察项目公共形象标准的执行情况，保持服务品质的稳定；④负责跟踪、落实各级管理人员工作安排、执行、处理情况和各部门限期整改措施；⑤负责将违纪人员的违纪处罚单按部门分类，于每月底在服务中心公示
孙凡老师物业项目经理培训-提升品质打动客户的魔力法则-MOT关键时刻-2天版
提升品质打动客户的魔力法则:“MOT关键时刻” （2天版） 一.课程背景 地产行业环境的剧变，众多企业已充分意识和到整合“产品竞争力”和“服务竞争力”的价值！开发公司对物业服务的品质提高与品牌建设提出了更高要求！但是，物管服务98%以上的相似度，无可避免的会陷入同质化“红海竞争”，价格战导致企业恶性循环；而服务的同质化使得品牌树立愈加困难！ 2014年末，我们对数十位物业项目经理的调研中，他们普遍对于“如何提升客户满意度”感到缺乏方向和方法。更印证了这个事实！ 如何在同样的服务中，从微观的服务的“细节亮点”到宏观的服务运营流程，不断创新，有效提升客户满意度，进而为地产开发营销“加分”，成为业内关注的焦点话题。 二.课程简介与课程特色、价值 ●物管行业独家课程！以服务业经典“MOT理论”和标杆服务企业的实践经验，阐述点透“优质服务”、 “细节亮点”的规律与诀窍，传递先进服务管理理念，超越“同质化服务”，达成客户满意； ●“MOT关键时刻”的魅力！ –美国西南航空公司借助MOT连续20年取得了骄人成绩 –IBM耗资800万美元开发了MOT培训课程，MOT培训课程成为IBM唯一一门规定所有员工都必须参加的培训课程 –麦当劳公司制定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程 –联想集团花费上千万元，组织8000人轮训MOT –是通用汽车、爱立信中国、柯达公司、UT斯达康、华纳公司、强生医疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容 –受惠企业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共部门、医疗业及所有服务业…… –龙湖地产物业98年开始接触运用MOT,万科地产-物业也是很早就运用了MOT。 ●课程中传授服务品质管理“MOT微格分析”等思维工具，让“细节管理”、“服务亮点”“客户满意 提升”不再是只要求和想象！ ●全程以“问题引路”，强化参训学员的参与、思考、碰撞、协作，既是训练，也是启发，更是“教练 式培训”的手法演练示范，独具一格！ 三.适用对象：物管企业中高管。
质量管理培训内容.docx
质量管理培训内容 质量管理的涵义关于“质量管理Quality ManagementQM”这一术语的含义有着不尽一致的表述 : ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针 的制订与实施。” ISO8402“质量管理和质量保证术语”标准中将质量管理的含义进行了扩展规定“质量管理是指确定质量方针、目标和职责并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。”并说明质量管理是各级管理者的职责但必须由最高领导者来推动实施中涉及到单位的全体成员。在质量管理活动中必须考虑经济因素。由此我们可以通俗地理解为 质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有管理性质的活动。质量管理的发展史 1.工业时代以前的质量管理虽然人类历史的长河中最原始的质量管理方式已很难寻觅但我们可以确信人类自古以来 一直就面临着各种质量问题。古代的食物采集者必须了解哪些果类是可以食用的而哪些是有毒的古代的猎人必须了解哪些树是制造弓箭最 好的木材。这样人们在实践中获得的质量知识一代一代地流传下去。 人类社会的核心从家庭发展为村庄、部落产生了分工出现了集市。在 集市上人们相互交换产品主要是天然产品或天然材料的制成品 产品制造者直接面对顾客产品的质量由人的感官来确定。随着社会的发展村庄逐渐扩展为商品交换新的行业——商业出现了。买卖双方不现直接接触了而是通过商人来进行交换和交易。在村庄集市上通行
的确认质量的方法便行不通了于是就产生了质量担保从口头形式的 质量担保逐渐演变为质量担保书。商业的发展要使彼此相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够有效地沟通新的发明又产生了这就是质量规范即产品规格。这样有关质量的信息能够在买卖双方这间直接沟通无论距离多么遥远产品结构多么复杂。紧接着简易的质量检验方法 和测量手段也相继产生这就是在手工业时期的原始质量管理。由于这时期的质量主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和经验来把关 因而又被称为“操作者的质量管理”。18 世纪中叶欧洲爆发了工业革命其产物就是“工厂”。由于工厂具有手工业者和小作坊无可比拟的优势导致手工作坊的解体和工厂体制的形成。在工厂进行的大批量生产带来了许多新的技术问题如部件的互换性、标准化、工装和测量的精度 等这些问题的提出和解决催促着质量管理科学的诞生。 2.工业化时代的质量管理 20 世纪人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的工业化时代。在过去的整整一个世纪中质量管理的发展大致经历了三个阶段质量检验阶段 20 世纪初人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表方式是严格把关进行百分之百的检验。其间美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求并将计划职能与执行职能分开中间在加一个检验环节以 便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责从而产生了一支专职检查队伍构成了一个专职的检查部门这样质量检验机构就被独立出来
物业品质部述职报告
物业品质部述职报告 公司领导： 品质培训部XX年各项工作有条不紊进行。现将本年度具体工作总结汇报如下： (一)规范维修、客服、环境等文件档案管理 先后三次组织各物业处经理、项目负责人、维修、客服、办公室相关人员进行文件规范化管理培训与交流，以质量标准体系为依据，针对各项目文件管理方面存在的问题，如记录不完善、归档不及时等进行限期整改、完善，为内审、外审工作顺利进行奠定基础，促进了物业管理的标准化和规范化 (二)三级责任状管理办法的制定与实施 制定了物业总公司三级责任状管理办法，以“安全第一，预防为主”为指导方针，依照“谁主管，谁负责”的职责定位，执行“三级安全管理”。物业总公司对集团、项目经理对总公司、主管对项目经理、员工对主管分别签订责任状。先后与15个物业处经理、3个职能部门经理负责人签订了责任状。签订责任状后，增强了各项目负责人的安全管理意识，有效降低了企业风险。统计显示，XX年度仅发生一起工伤事故。责任状的签订，对物业总公司范围内各项工作良性发展有积极意义。 (三)经理绩效季度考核工作
制定了《项目经理季度考核实施办法》《项目经理绩效考核内容及评分细则》《职能部门经理绩效考核内容及评分细则》，二、三、四季度分别对项目经理和职能部门经理进行了季度考核工作。 通过对各项目经理季度工作的实际情况评估，将月度绩效工资的发放与实际工作业绩紧密结合起来。利用绩效工资的激励性，提高了经理的工作积极性，对服务品质的提升有一定的推动作用。 (四)项目创优工作 依据评优标准，品质培训部主要围绕整改做相关工作： 1.创优整改 围绕评优标准，制定创优整改850多条，全程跟踪完成情况，累计抽查整改完成项300余项。 2.培训交流 组织创优项目员工培训、参观、交流计逾100人次，为进一步规范各种作业记录、提升服务标准起到了促进作用。 3.创优资料规范 围绕创优汇报PPT及创优资料整理，完成品质部修订、审核、定稿材料10余套。 4.设备房规范 对4个创优项目的设备房进行规范，更换、悬挂设备标识牌以及安全生产标识牌300余块，并对地面统一进行刷漆，
培训质量管理培训课程大纲
培训质量管理培训课程大纲 课程大纲 第一讲：企业培训开发与调研 一、企业培训组织与实施 1．企业培训的功能与作用 2．企业培训实施方式 3．企业培训的组织管理 二、企业培训开发步骤与方法 1．培训开发步骤 1）培训调研，信息整理; 2）发现问题，确定需求 3）业务对接，项目策划 4）规划设计，制定方案 5）落实计划，准备实施。 2．企业培训开发方法 1）基于企业决策层的指令性计划开发 2）基于企业业务部门的业务计划开发 3）基于企业培训主管部门的实施计划开发 4）基于培训机构资源的推荐性开发 三、培训调研 1．培训调研的目的与目标 2．培训调研对象 3．培训调研内容 4．培训调研方法 1）访谈法 2）问卷法 3）观察法 4）综合法 5．培训调研信息整理
四、学习行动 案例分析：一次成功的企业培训开发案例练习活动： 1）访谈练习、问卷设计 2）差距（问题）描述 第二讲：培训设计 一、培训需求分析 1．人员情况分析 1）个体情况分析 --知识基础 --技能水平 --工作（态度）表现 --个性潜能 2）群体情况分析 --技术技能结构 --层次结构 --职能结构 --年龄结构 2．工作任务分析 1）组织发展要求 2）岗位职责任务 3）个人能力需求 3．差距（问题）描述 4．培训需求预测方法 二、培训项目构成要素分析 1．培训依据要素 2．培训对象要素 3．培训资源要素 4．培训效果评估要素 三、培训设计方法
1．培训项目背景（培训目的）与培训目标描述2．将培训目标转化为培训课题 3．培训课程设计 4．培训模式与方法 5．培训资源规划 6．培训评估设计 四、学习行动 案例分析：企业培训设计案例 练习活动：培训目的与目标描述 第三讲：培训方案编制与实施 一、培训方案编制 1．培训方案组成要素 2．通用培训方案编制方法 3．专项培训方案编制 1）新员工培训 2）基于岗位的培训方案编制 3）基于核心与特殊人才的培训方案编制 三、培训实施 1．编制实施计划 2．调配培训资源 3．培训过程管理 三、学习行动 案例分析：有效的培训实施案例 练习活动：培训方案编制 第四讲：培训评估与质量控制 一、柯氏评估模型 1．一级评估（满意度）学习评估 2．二级评估（学习成绩）行为评估 3．三级评估（知识技能运用）结果评估
品质管理全面培训课程
第1章 品质管理规划 明确品管部总体工作职责和品管部相关人员具体工作职责是加强工厂生产品质管理的前提 一品管部工作职责 品管部工作职责包括：品质制度的订立与实施品质活动的执行与推动，在制品’成品品质规的制定与执行制程品质控制能力的分析，及异常的改善制程品质的巡回检验与控制客户投诉，与退货的调查原因分析及改善措施拟订企业品质异常的仲裁及处理量规检验仪器的校正与控制产品开发与试制的参与不合格品预防措施的订立与执行供应商品质能力的辅导，供应商品质能力与品质控制绩效的评估，品质培训计划的制定，与督导及执行品质成本的分析，品质资讯的收集传导与回复品质保证方案的拟定并推动全面品质管理活动的进行。 二相关人员工作职责 1 . 品管经理职责 ( 1 )品质策划的发起者 ( 2 )建立健全品质控制体系 ( 3 )品质仲裁 ( 4 )合约的品质确认 ( 5 )公司品质代表 ( 6 )公司品质执行效果的鉴定 ( 7 )品质稽核的领导 ( 8 )所属职能人员工作的督导 2. 品管主管职责 ( 1 )品管计划的制订 ( 2 ) 协助品质部经理完成进出货检验职能 ( 3 ) 保存进料成品检验的检查测试报告 ( 4 )品质稽核计划的制订参与推动 ( 5 )向品质部经理提出控制进货成品检验中发现的不合格现象再发生的方法及建议 ( 6 ) 分析进料成品检验的每日每周每月报告 ( 7 ) 客户投诉的调查处理及改善对策的提出 ( 8 )在进料成品检验中发现的不合格得到纠正前控制不合格品的转序 ( 9 ) 负责本部门工作的领导推动督导 3 . 品质稽查职责 ( 1 )品质运作体系规的核查 ( 2 )客户抱怨的原因调查与分析 ( 3 )改善措施的跟踪反馈 ( 4 ) 对所有品质问题的分析 ( 5 )对每日品质信息的统计分析 ( 6 )执行品质改进计划 4 . 品质工程师职责 ( 1 ) 制程品质控制能力分析与品质改良 ( 2 ) 新产品开发与试制的参与及新产品品质计划的制定 ( 3 ) 进料在制品成品品质检测规的制定 ( 4 ) 品管手法与统计技术的设计与督导执行 ( 5 ) 协作厂的辅导 ( 6 )品质异常的研究 ( 7 )品检样品的制作
TQM-全面质量管理 V2(2天)
TQM--全面质量管理 ●课程目的 提升全面质量管理，培训实战型企业管理人才 ●培训时间 2天 ●培训对象 总经理，厂长，总监，质量部、生产部等各部门经理、车间主任、工程师、技术员等 ●课程大纲 第一章全面质量管理的基础 一.变化（波动） 二.变化的度量 三.过程能力的衡量 第二章全面质量管理的推进 一.全面质量管理的定义 二.特性(征)分类 三.全面质量管理实施的十大步骤 四.课堂练习 第三章全面质量管理的核心-三全 一、全员参与 1.全员参与的对象 2.如何做到全员参与 二、全过程控制 1.形成综合的品质体系 2.建立健全的品管组织
三、全公司品质改善活动 1.组织协调 2.品质改善活动 第四章TQM之质量工具经典实战方法 第一节检查表 一.何谓检查表 二.检查表的种类 三.分类: 记录用、点检用 四.检查表的样例 五.检查表的练习 第二节层别法 一.何谓层别法 二.层别的对象与项目 三.层别法的使用和样例 第三节柏拉图法 一.什么是柏拉图 二.柏拉图的制作方法 三.柏拉图的Minitab样例与练习 第四节特性要因图法 一.特性要因图的作图要求 二.特性要因图样例 三.特性要因图的Minitab制作 四.特性要因图的课堂练习 五.质量改善的十大原则 六.质量改善实战练习（针对工厂的实际情况做实际改善）第五节散布图 一.何谓散布图 二.散布图制作的四个步骤: 三.散布图的分析 四.散布图的Minitab制作
第六节直方图 一.何谓直方图 二.用Minitab作直方图 三.直方图中的数据分布蕴含着什么信息 四.直方图的Minitab练习 第七节SPC管制图 一.常规SPC选择导向图 二.统计制程控制 三.单值-移动极差控制图(I-MR)的样例与练习 四.单值-移动极差控制图实战练习 五.设置或改变控制线的原则 六.异常点常见原因分析 第五章全面质量管理的核心-四一切 一、一切为顾客着想 1.组织依存于顾客 2.以顾客为关注焦点 3.顾客永远是对的 4.下道工序即是顾客 5.比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务 二、一切以预防为主 三、一切用数据说话 四、一切工作按戴明循环进行 第六章世界500强公司全员参与TQM的通用方法 一.QCC-石川馨 二.精益生产-TOYOTA 三.六西格玛－MOTOROLA 四.8D方法－Ford 第七章全面质量管理的质量预防与控制
商业物业品质管理实施方案
管理文件报审表 文件名称《商业物业品质管理制度》
物业品质管理中心管理制度 一、物业品质管理中心工作定义 以质量品质为中心，关联部门参与为基础，通过客户的体验和认可，实现华润置地企业品牌理念：品质给城市更多改变。 二、愿景、目标 1、愿景：改善服务质量、提升企业品牌！ 2、组织目标：快速反应、有效处置、客户满意！ 3、目的 1、落实公司的质量针、程序和标准。 2.保障商业物业服务质量体系有效运行。 3.改进控制法，促进物业管理质量提升。 4.为质量体系的持续改善积累数据。 5.按质量体系要求及相应法培训人员。 4、适用围 华润置地有限公司万象城项目 5、关联部门及职责 1、物业中心职责—— 1）根据本管理制度完善相关配套管理制度、流程； 2）根据本制度架构组建相关实施机构；
3）参与项目前期案设计，并提供相关需求信息； 4）参与项目建造过程的质量监督，并提出监督意见； 5）承担项目入伙后的质量投诉受理、质量缺陷整改； 6）参与项目物业移交验收，并形成验收记录（参见附表）； 7）负责物业接管； 8）主持工程质量责任界定； 9）小额维修工程施工案审定、大额维修工程施工案编制； 10）负责维修成本在1000元的工程直接发包；主持小额（＜5万元）维修施工合同的招标及合同签订（合同抄送地产成本管理中心、合约招投标中心备案）；参与大额（≥5万元）维修合同的招标评审及合同文本审核。 11）负责维修整改工程的质量及安全文明施工管理； 12）主持大额质量整改竣工验收，并形成竣工验收记录； 13）工程质量整改竣工后三个月将相关经济、技术文件组卷成册，并抄送置地公司档案室； 14）参与对项目承包商质量保证金的清算审核，并提供相关费用扣除清单； 15）参与项目后评估，并提交评估报告。 2、华润置地公司合约招投标中心职责—— 1）根据本制度优化合约招投标中心相关制度、流程； 2）将本制度相关条款纳入工程承包合同约定条款； 3）主持工程合同招标条件及合同文本会审； 4）为物业公司的小额招标提供技术支持；
建筑工程质量管理培训课程
建筑工程质量管理培训课程-----------------------作者：
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《建筑工程质量管理》应用训 练 任务书与指导书 浙江建设职业技术学院建筑工程系 施工技术教研室
二O一O年三月 《建筑工程质量管理》课程设计 任务书 1．根据工程案例完成任务 1.1、案例： 杭州某高层住宅建筑，地下一层，地面以上16层，总建筑面积12825 m2，其中地下室建筑面积820m2。建筑主体最大标高45.33m。±0.000M 相当于地形图上的测量标高6.520m,室内外标高差0.500m。 建筑物东西最大长度58.60m，南北宽最大宽度15.5m，基础采用钻孔灌注桩,桩直径有800、1000和1200三种，共137根。主体工程地下室及地上十六层为现浇钢筋砼框架剪力墙结构。 墙体分部，防潮层以下砖墙和主体部分的卫生间墙体均用MU10灰砂砖，M7.5水泥砂浆砌筑；防潮层以上其余墙体均用240厚加气混凝土砌块，M5混合砂浆砌筑，所有墙均在标高-0.060m处做20厚1：2水泥砂浆防潮层（内加3-5%的防水剂）。建筑平面图如下：
本工程设计基准期为50年,设计使用年限为50年。结构类型为框架剪力墙结构；剪力墙，框架的抗震等级为三级。地基基础抗震烈度为6度，桩基安全等级为一级，设计等级为乙级，场地类别为三类，结构抗震设防类型为丙类。梁柱剪力墙抗震等级为三级，采用钢筋砼框架剪力墙结构，屋面防水的耐久年限为15年，设防要求一般为二道。场地土类别为三级。 主要结构材料： 砼强度等级：
该工程某年11月5日开工，次年3月16日，在基础工程验收时发现基础混凝土（大体积）表面有许多细小裂纹；主体结构完成到11层楼板时，组织1-8层主体分段验收时，发现第8层楼板混凝土强度达不到设计要求(实验室报告结果)。设计混凝土强度等级为C30，实际测定只有C25,现场目测观察该层楼的混凝土和其余层楼板混凝土差别不大。 该项目设有监理，现场还有建设方代表，施工方项目部在现场办公，管理和专业人员齐全。 1.2 课程设计内容 如果你是该工地施工员或质检员，如何进行质量控制，才能不出现类似以上的不合格想象？一旦出现不合格，该如何处理？请编制该工程混凝土工程质量控制计划。 主要内容包括（不限）： 1.2.1编制依据； 1.2.2工程概况； 1.2.3质量控制点的设置； 1.2.4编制各质量控制点的质量计划。 （含常见的质量事故及其分析处理） 1.3 基本要求 1.3.1质量计划要以案例工程为背景，综合相关学科知识，兼顾现有的施
物业的品质管理工作
物业的品质管理工作 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
有观念认为物业的品质管理工作就是得罪人的差事，从情商角度看是砍断自己的人脉链，是剥夺自己的生存空间。我觉得这项工作重在认识其内涵，简单说，开展此项工作在于一是对问题引导分析，认同问题存在；二是对问题指导，制定改正措施；三是对问题督促，跟踪落实；四是循序渐进。让其明白这项工作目的是协助他更好的完成工作，使其支持配合工作开展。 物业管理企业的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的关键。品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个服务过程的主轴，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化。 一、领导作用 品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是物业管理企业品质文化的核心。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体。因为，高层领导指方向，中层领导带队走。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。 二、品质文化
品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不适合你的，根据公司楼盘工作内容的重点和要求，把能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程，推行物业管理处月工作计划与总结模板式管理、日工作流程看板管理、值班经理制度等辅助品质管理工作。 三、重在执行 品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部经理一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检把督和导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。 品质管理中，如果不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与主任、主任与品质部的互相抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成了负面的壁垒，更无法达到品质管理中有效的“PDCA”循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和
品质管理培训课程
致远管理学院工业管理学系 课程：品质管理
1.房克成，管制图，中华民国质量学会发行。 2.张有成，抽样检验，中华民国质量学会发行。 3.傅和彦、黄士滔着，质量管理，前程企业管理有限公 司。 4.陈建平、黄美玲、谢志光、林士彦，质量管理，沧海 书局。(J. M. Juran and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, 3rd, edition, McGraw Hill) 5.Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook---A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at All Levels, McGraw-Hill. 6.Keki R. Bhote and Adi K. Bhote, World Class Quality, Amacom.
授课目录第一章质量管理概说 第二章统计学概论 第三章机率概论及机率分配 第四章统计制程管制与管制图第五章计量值管制图 第六章计数值管制图 第七章制程能力分析 第八章允收抽样的基本方法 第九章计数值抽样计划 第十章计量值抽样计划 第十一章量具之再现度与再生度第十二章质量管理之新七大手法
The Relative Effectiveness of Various Quality System (Keki R. Bhote and Adi K. Bhote, World Class Quality) ※Quality System: ISO-9000 Effectiveness: 5 ※Quality System: QS-9000 Effectiveness: 10 ※Quality System: Malcolm Baldrige Guideline Effectiveness: 25 ※Quality System: European Quality Award Effectiveness: 30 ※Quality System: TQM
浅谈对物业管理品质管理的认识
浅谈对物业管理品质管理的认识 浅谈对物业管理品质管理的认识提要：提出服务理念应体现“以顾客为关注焦点”的原则。在标准中，体现“以顾客为关注焦点”的内容有、、、、、、等条款。可以看出 更多精品制度 浅谈对物业管理品质管理的认识 ISo9000系列标准产生于1987年，自此，ISo质量认证成了世界范围内质量认证体系的权威性标准。在我国，质量体系认证起源于机械制造业和电器制造行业，到了上世纪九十年代中期出现了质量认证高峰时期，而该标准也逐渐由94版本发展成2000版本。我国最初的质量管理应用在制造业，其最终输出的是有形产品，因此质量管理被人习惯称为“产品质量管理”，又称“品质管理”。后来，品质管理逐渐应用在宾馆、旅游、银行、学校和物业管理等第三产业领域，作为物业管理，其最终输出的产品就是物业服务。以下谈谈个人对物业品质管理的一些认识和体会。 一、企业开展品质管理有赖于企业最高管理者的领导作用。 在ISo9000：2000质量管理的八大基本原则当中，第一个原则是实施该标准的最终目的和核心内容——“以顾客为关注焦点”，而第二个原则就是“领导的作用”，可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。 二、根据物业公司实际情况，制定符合物业公司、业主和社会要求的适宜的质量方针和质量目标。 物业管理是服务性行业，它所提供的产品就是向业主提供物业管理服务。物业公司应根据服务行业的八大需要（物美与价廉、及时与周到、安全与卫生、舒适与方便、热情与诚恳、礼貌与尊重、亲切与友好、谅解与安慰）和六大特性（功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性、文明性），研究、识别、确定业主的需要和期望，结合物业管理行业和物业公司的特点，制定质量方针和质量目标。这样的方针和目标应是被全体员工广泛接受、理解的，应是被广大业主和社会广泛认可的。目标应围绕方针，尽量量化，最终量化、分解到班组或个人。比如“物业服务的总满意率”、“报修及时率”、“房屋主体及公共设施完好率”、“清洁及时率”等质量目标。同时应大力宣传，不仅使所有员工理解和贯彻，还应向业主或业主委员会和社会公开，体现物业公司的服务承诺和社会义务。 三、提出服务理念应体现“以顾客为关注焦点”的原则。 在标准中，体现“以顾客为关注焦点”的内容有、、、、、、等条款。可以看出，“以顾客为关注焦点”是物业公司的行动准则。物业公司应该首先识别和确定业主的需求和期望，这些包括在《物业管理合同》、《前期物业管理协议》或《业主公约》中已明确的服务内容，还应包括业主未来的、潜在的需求和期望。物业公司应适时不断调整自己的质量目标、提升服务档次、完善服务内容，不断规范、完善内部管理职责、权限，以满足顾客日益增长的这种期望。“富通物业，情暖万家”这一服务理念正是在这种需求和期望中提出的。 四、编写质量管理体系的文件应体现物业管理行业的特点。 物业公司的质量体系文件必须具有严肃性、权威性、可行性、先进性和灵活性，应根据标准要求、行业特点、业主需求、期望和自身实际情况进行设计。 按2000版标准建立的体系文件，一般有四个层次，即第一层次：质量手册；第二层次：程序文件；第三层次：各种工作规程、作业指导书；第四个层次：质量记录、表格、报告等，这四个层次加在一起是呈金字塔型的。2000版标准减少了对形成文件程序的强制性要求，强调组织应根据实际情况编制文件。对文件的具体内容，必须按照“结合实际、量体裁衣”的原则，将其作为组织内部的“法律”。文件既是指导员工开展工作的指南，又是评价、考核员工工作绩效的规范和要求。