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年度营销计划制定流程

年度营销计划制定流程
年度营销计划制定流程

年度营销计划制定流程

B公司的营销计划制定主要表现为两个问题:1.进程过慢,新的营销年度已经到了,年度营销计划尚未定案; 2.计划的可执行性差,表现为协调性差,或脱离实际,或者和公司战略调整有悖。实际上,这也是大多数大中企业遇到的问题。没有计划,企业到底靠什么在运转企业的营销计划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备,就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了,全年的营销计划还没有批准,各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。计划还没出来,可企业还要运转。而在这两个月中,一个偌大的企业是如何运转的呢?无计划运转。不要觉得奇怪,实际上,中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”作为托词,来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下,要么是索性不定计划了,要么是计划定出来后,也不一板一眼地去做。在没有计划或者计划执行不理想的情况下,企业运转靠什么呢?靠临时的调度和指挥。因此,我们常常看到,企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的,而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理,之后由老总临时调度,各部门配合。比如技术部门突然告诉营销部门,新产品已经研发出来了,老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张,这些都需要时间,仅广告和单张的准备就需要两个月(广告必须有一定的时间积累才会产生效果)。这样,新产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说,新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延,将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题,还是配合工作的原因。一个明星企业靠一个产品起家,却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败,这样的例子我们看的不少。而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候,整个企业是按照管理规定运行的,所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候,表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。比如,分公司要做一次促销,把计划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候,老总却不知道该不该批——因为年度计划还没有出来,关于促销预算的分配还没有结论。如果老总及时批复,可能批复不合理;如果老总等了一个月才批复,要么发现已经时过境迁,批复早就没用了,要么发现分公司早就等不及开始干了。当然,没有总部财务部的同意,

分公司是没钱做促销的,但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上,把活动做了,回过头来向总部要政策或者要钱,总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。分公司干完之后再打第二份报告,要么只是补个手续,要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价,集权制变成了分权制。由于没有计划,总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大,分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策,那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实,确有必要,或者他只能根据这个分公司经理和自己的远近亲疏来判断,甚至是出于公司政治上的考虑。当市场环境比较好的时候,这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻,混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候,如果企业由于计划问题导致生产过多,无非是卖得慢一些,等来年的时候,这些积压的货还能卖出去,而且还是原来的价位。可到了2000年,即便来年能卖出去,也只能是大幅度折价了,至少降价25%,更何况还有彻底变成死货的可能。目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。因为有计划和无计划之间到底有多大差距,很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面,而这,说不定还成为在上级面前邀功的资本。能用计划安排的事,跨国企业一般都尽量事先安排好,因而他们可以享受周末。当然,由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程,跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物,当他们投入运作一件事的时候,决策速度快,动作迅猛,因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到,这是个人能力的结果,而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上,本土企业的这种操作方法能有不错的效果,但从长远来看,站在整个企业可持续发展的角度看,这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。问题出在哪里我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进程慢的可能原因见图1,计划执行性差的可能原因见图2。优化前的流程状况一、通过流程穿越了解到,实际的年度营销计划制定过程是(见图3): 1.各部门分头行动:财务部制定年度营销预算;信息部进行市场环境分析和预测;广告部制定年度品牌目标;营销部产品科拿出年度产品企化方案,渠道科拿出销售工作总结;服务部、物流部和行政部作出年度工作总结。2.营销部管理科根据上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引; 3.营销部长审核,不通过则退回管理科

修改,通过则下发各相关部门; 4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度计划交管理科;5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计划;6.营销部长审核,不通过则退回修改,通过则签字送营销副总裁审批;7.营销副总裁审批,不通过则退回营销部管理科修改,通过则签字,下发执行。二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是:1.在明晰的营销战略指导下,确定积极而可行的营销目标,围绕营销目标制定营销要素策略,根据营销要素的组合安排具体行动计划,各项具体计划有必需的财务和人力方面的支持。2.充分有效的数据支持,不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力,营销目标和生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。 3.明确营销和运作计划流程中各部门的职能和责任,增强组织跨部门的沟通和合作能力,协同地制定营销目标。 4.充分利用最新销售和市场数据,快节奏地制定年度营销计划,全部计划在新营销年度前完成,并有足够的准备和培训时间。 5.对计划进行充分的沟通和协调。6.经历了由下至上和由上至下的必要过程,参和人员意见被平等对待。

7.在竞争激烈的产业,保持营销计划较大的灵活性。三、和相关最佳实践对照,这个流程的主要问题是:1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的流程,没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做,从而缺乏考核和时间压力,造成时间拖延。这是最大的一个问题。企业的情况往往是:到一定时候了,老总想起要定计划,于是召开各部门会议,在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销计划,要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准,于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中,营销管理科不但不是领导机构,它的级别甚至还要比其他部门低。因此,管理科要向其他部门要什么东西,或是要求对方做什么事情,都非常费口舌。遇到不配合的情况,管理科只能到总监那里告状,总监到老总那里告状,最后由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下,只好临时调度指挥,于是一会儿安排这个部门,一会儿指定那个部门。可想而知,这其中的效率有多低。

2.营销部长的审核过晚,如果通不过,前面的过程就需重复进行,容易形成流程闭环。

3.企业在制定计划时,最容易犯的错误是想当然,简单地确定重要的问题,缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样,看不到营销基层的意见。速度虽然很快,但是定出的计划要么不能执行,要么常改大改。

4.部门和流程分割断裂,沟通严重不足。各部门埋头做自己

的方案或总结,汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。 5.计划中最重要的是各项目标的确定,从流程中可以看到:信息数据不足,信息部在预测前没有得到其他部门的资料(如总结),因为没有大型信息系统,信息部不可能自动得到各部门的实时数据,因此,只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测,而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定,流程中也没有规定。6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响,事实上,由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响,总裁不会对年度营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中没有总裁的及时意见,总裁只是站在流程的最末端等着审批计划,则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。7.营销副总裁的介入偏晚,如果递交到他手中的计划有问题,退回修改的时间必定很少了。8.没有由上至下和由下至上的互动过程,战略的作用体现不足。9.阶段划分不明显,工作的节奏感不强。如何优化优化方向:从发现的问题来看,在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中,主要需要完善,其次是简化和整合(见图4)。

1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集和预测从基层的分公司开始。实际上在参和总部的重大问题的计划上,基层的积极性是很高的,而且其意见有非常重要的参考价值,尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。

2.预测要建立在先对去年进行总结,而后结合环境因素研判的基础上,总结就是理清数据、利用数据的过程。

3.预测最好能分头进行,可以进行相互对照。一是营销管理科,其工作是把分公司的预测汇总,应该要求分公司的年度总结中含有对下一年度的预测,再结合一些数据,作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结果,进行独立预测。两个预测结果可以相互对照,督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门,好也是它,不好也是它。如果有两个部门相互对质,他们各自在做的时候就会更扎实。

4.将年度营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段,明确各阶段相关部门的职责,完善从下往上及从上往下的沟通机制,在战略的指引下通过科学的数据支持,协同地制定营销目标,提高流程的透明度和人员的责任感。

5.年度计划文本宜简不宜繁,以简化文字工作。如果没有大型信息系统,企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化,做到报表中的每个栏目都是必要的信息,而不同的报表没有重复的项目。这样,当所有的信息都只填一

次的时候,其工作量并不大。而目前,基层员工之所以对填写表格非常厌烦,是因为填写的量太大了,实在不堪重负。为什么会有这么多表?是因为这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有60%是重合的,一个内容填了好几遍。同时,总部的部门在设计报表的时候,在拿不准是否真的需要某些数据时,往往为了防备不时之需,有用没用填了再说,他认为你无非是动动笔,因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证,并没有明确的目的,很多报表填完之后经理根本不看。如何让计划赶上变化中国企业总爱说“计划赶不上变化”,除了流程问题外,很大的一个原因是计划工具很不好用,或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的计划,执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时间,但改完不到一个月又要调整。久而久之,大家也都不把计划当做一回事了。那么如何让计划赶上变化呢?一是减少作计划的周期,二是缩小每个计划所覆盖的范围。减少计划的周期比如一家企业一直以来都是作月计划,但月计划总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计划变成旬计划,因为公司只能预见10天。很多企业都会遇到客户需求规格和库存规格相差甚远的情况:客户要的一个都没有了,仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的周期,把月计划调整为旬计划,因为客户大都是半个月或10天要一次货,这样,就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。缩小每个计划所覆盖的范围公司所处理的业务中,有的可预见性强,有的相对弱。因此公司在作计划的时候,应该把那些难以预测的内容剔除在外,或者另作计划,把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。比如,如何安排促销是年度促销计划中非常重要的一个内容,但在年度计划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势,对手会在什么时间、什么地点发动怎样的促销战,你是摸不准的。因此,我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度计划中剔出来,另做安排。宝洁是国内为数不多的能在年度营销计划中安排好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼动,无论对手如何用促销攻击它,都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销对策,而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。因此,在促销计划方面,要么采取主动策略,比如时间比别人早,力度比别人大。在空调行业,现在大家都知道要提前,因此空调销售已经从旺季促销变成淡季促销,从3月份淡季促销提前到了上一年的12月促销,就好

像下班高峰期出租车不好打,于是路边等车的人都往前走,希望能在别人前面把空车拦截下来,有的甚至会走出一站地去!在这种情况下,竞争的起跑线又再度被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说,应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢?准备到只剩下什么时间和什么地点没有决定,而促销物料和促销方法应该做到心里有数,随时待命。但由于促销物料要占用企业的资金,当公司大到一定规模,仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人,只有现金流非常充沛的企业才能这样做。对许多企业而言,并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长,那么大幅度的调动就不是一个可取的方案。这时,企业就应当反省一下自己的扩张方案:是否战线拉得太长?是否应该收缩在一个或几个市场稳扎稳打?要知道,这不是计划能解决的。

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号:ATJT-OP-YY02 版本: 管理体系文件 生效日期:2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级: 发放编号: 编制: 审核: 批准: 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划(含节点计划与项目开发运营计划)管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程,协调、监控计划实施,促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况,形成计划执行情况分析报告,向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划(主要指施工计划)编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调,组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点(关键控制点):指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间,如:概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成(正负平)、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人:各部门负责人为各类专业计划的第一责任人;计划的执行人为直接责任人。 说明:日常重复的工作无须纳入计划,直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内,将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料,根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求,制定【项目关键节点计划(初稿)】,按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审,评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核,按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门,监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】,工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书,工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果,交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内,组织各部门进行计划评审,着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后,工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】,组织本部门人员编制各专项细项工作计划(各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划,过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门,具体参见6.2.5表格),各阶段专项计划提交人力资源部审核,按权限经公司领导审批后发布,工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划,人力资源部负责下发到各部门,由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实,人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动,督促各部门按计划执行落实,每季度组织计划协调会,编制【项目计划执行情况分析报告】,工程计划主管负责项目计划的全面监控。

制定营销计划的7大步骤电子教案

制定营销计划的7大步骤(世界公认的营销7大步骤、“卖好”的七个关键步骤): 第一步、市场调研----“卖”的调查:1、市场调研分析,行业市场细分。2、消费者细分。3、产品细分。4、竞争对手细分。 第二步、寻找机会----寻找“卖好”的机会(SWOT分析) 第三步、明确目标客户----认准“卖”给谁 第四步、产品与服务的市场定位----德国宝马公司的产品或服务与市场关系定位图 第五步、制定营销业绩目标-----订立“卖好”的业绩目标(财务目标;客户目标) 第六步、营销组合策略-----4P营销组合策略 第七步、绩效评估-----目标循环管理(制定明确的目标→措施和计划→评估与检讨→激励与嘉奖→新的制定明确的目标→) 第六步、营销组合策略-----4P营销组合策略 第一节:卖掉≠卖好 第二节:教你找到消费者 第三节:“卖好”的4P组合与4C组合 第四节:未来消费者需求的五大发展趋势 第五节:“卖好”的4P方法组合 第一节:卖掉≠卖好 全球经济以20世纪80年代为界,之前以“卖掉”的推销经济为主要经济模式,之后则是以“卖好”的营销经济为主。 “卖掉”和“卖好”的差别在哪里? “卖掉”其推销的过程是:起点→工厂;关注点→产品;手段→销售;结果→通过销售量而盈利。 “卖好”的营销过程:起点→目标市场;关注点→消费者需求;手段→营销组合;结果→满足需求而盈利。 为什么会出现营销时代?这是一个转折点。随着时代发展,产品同质化程度越来越严重,消费者对推销的产品开始失去兴趣。推销就开始逐渐被营销取代。营销时代将销售的关注点转到了消费者身上,从“卖掉”转到了“卖好”上了,让多种多样的产品给消费者带来了无数选择机会。 错误观点之一“推销=营销”:推销是营销的一部分,营销的内涵比推销广得多。营销的任务在于发现新市场、新客户的需求点,并为消费者提供相应的“买得好”的解决方案。而只有在产品生产出来之后,才需要推销,才需要卖掉;而营销则是贯穿于产品从设定目标直至获得最终满足需求的“卖好”全过程。 错误观点之二“营销只是某一个部门的业务”:“卖好”营销最终满足市场需求是通过企业营销部门来体现的,但这并不意味着营销仅仅是某一个部门的事情,因为企业在经营过程中面对客户的不只是营销部门,其他部门也在间接影响营销结果。付款要通过财务部门,制作要通

2021年年度营销计划

为了提高自己的业绩,如何制定一个年度营销计划?下面是年度营销计划,欢迎阅读。 年度营销计划篇一 在将近一年的时间中,经过市场部全体员工共同的努力,使我们公司的产品知名度在河南市场上渐渐被客户所认识,良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评,也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面,但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。特对个人销售工作计划分析如下 下面是公司xx年总的销售情况 从上面的销售业绩上看,我们的工作做的是不好的,可以说是销售做的十分的失败。在河南市场上,xx产品品牌众多,xx天星由于比较早的进入河南市场,xx产品价格混乱,这对于我们开展市场造成很大的压力。 客观上的一些因素虽然存在,在工作中其他的一些做法也有很大的问题,主要表现在 1)销售工作最基本的客户访问量太少。市场部是今年四月中旬开始工作的,在开始工作倒现在有记载的客户访问记录有xx个,加上没有记录的概括为xx个,八个月xx天的时间,总体计算三个销售人员一天拜访的客户量xx个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。 2)沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中,不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户,了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度,洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。 3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯,销售工作处于放任自流的状态,从而引发销售工作没有一个统一的管理,工作时间没有合理的分配,工作局面混乱等各种不良的后果。 4)新业务的开拓不够,业务增长小,个别业务员的工作责任心和工作计划性不强,业务能力还有待提高。 三.市场分析 现在河南xx市场品牌很多,但主要也就是那几家公司,现在我们公司的产品从产品质量,功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位,在本年销售产品过程中,牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户,面对小型的客户,价格不是太别重要的问题,但面对采购数量比较多时,客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的

年度经营计划的管理流程

目录 1. 目的 ......................................................................... - 2 - 2. 适用范围 ..................................................................... - 2 - 3. 术语和定义 ................................................................... - 2 - 4. 计划管理组织部门及人员........................................................ - 3 - 5. 计划编制管理流程.............................................................. - 4 - 5.1.集团年度经营计划的管理流程..................................................... - 4 -

1.目的 为提高计划工作的系统性和预见性,合理确定公司经营目标并统筹安排公司资源,保证公司经营决策的科学性,降低决策风险,确保公司经营目标层层有效分解和执行,提高工作的执行力、横向协作配合力度和内部客户意识,实现“纵向支撑、横向协同”,客观衡量计划工作的过程价值创造,客观评估公司的经营管理成果,制定本制度。 2.适用范围 适用于卉森地产集团的年度/月度/周计划制订、分解、调整和实施管理。 3.术语和定义 公司年度经营计划:年度经营计划是明确集团及各分公司在年度内的经营方针、经营目标和经营策略的纲领性文件。 开发关键节点计划:开发关键节点计划,也称项目一级计划,是指根据集团战略规划及年度经营计划的目标,以项目开发为管控对象,明确需要在集团层面重点关注的对公司经营目标有重大影响的各开发项目关键节点。 项目总控计划:项目总控计划是根据项目关键节点计划进行详细分解的一、二、三级项目开发计划,以实现项目开发流程各环节的协同配合和经营目标的分解落地。 1)项目一级节点:是项目节点中最关键最重要的核心部分,一般指对项目整体进度影响最为明 显或最为重要,以及投资方最为关注(如对现金流影响、对财务管理要求影响、对客户影响、 对成本目标影响)及重大事件的节点,节点设置详见《项目总控一级节点表》模版。 2)项目二级节点:是对一级节点计划的细化,一般是对项目整体进度影响各专业工作较为明显 或重要的节点,节点设置详见《项目总控计划》模版。 3)项目三级节点:一、二级节点的细分节点,强化项目总控计划中各分项计划节点的关联兼容 性,保障支撑一、二级节点的达成。节点设置详见《项目总控计划》模版。 专业计划:专业计划是指各职能中心、部门对总控计划中二、三级节点进一步细分工作项节点,形成其专业线的职能计划。

营销策划年终总结暨计划

营销策划年终总结暨计 划 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

2013年3月份总结 受国家对房地产调控政策影响,特别是“国五条”的出台及细化执行线城市一、二手房市场出现短时间的交易“井喷”,但三、四线城市的交易基本持平。但我公司恒威时代豪庭在年初一开盘以来交易量却没有明显上升。 通过近期对藤县以及苍梧的各个主要楼盘的调查了解,作出如下小结: 1、藤县房价相对苍梧稍高,大部分人持观望态势; 2、苍梧的现房以及即将封顶的房源存量大; 3、我们的楼盘相应广告覆盖率低; 4、我们的楼盘定位不够鲜明。 接下来我们应从一下几点入手工作: 1、加强市场调研工作,特别是来点来访客户分析,正确把握目标客户群体的特征、喜好、开展有针对性的推广渠道、推广思路,和诉求点。 2、加强媒体效果评估工作,以此来指导我们09年营销费用在各媒体渠道投放比例,并随时指导调整我们的推广策略,做到营销费用效果最大化。 3、在推广节奏上,结合房市相关政策、本地消费习惯和我们相应节点进行节奏性推广,做到市场好或我们有重大节点时能强势推广,火爆销售。 4、在媒体渠道方面,争取发觉利用一些更直接针对目标客群的特殊媒体,一来可以节约营销费用,二来效果显着。 5、完善户外布点,做到以项目所在地、老城区等人流集中地区为中心,各郊县进城入口包围的布点格局,严格挑选户外位置,做到在人流集中地能多次强制曝光,各区域都能兼顾的户外布点。

6、活动方面除要认真完成固定的几个大活动(如房交会、开盘等)外,还应充分利用我公司老客户资源,针对老客做活动,提高品牌美誉度、忠诚度,充分发挥老客户口碑宣传效果。 7、在团队合作方面,加强各代理公司之间的沟通,做到销售与推广结合,相互配合,积极引导一种健康快乐的团队氛围。 09年是个崭新的开始,我们应继续努力学习提高,在认真工作的同时不断成长,争取在09年工作中取得更好的成绩。

年度经营计划的结构制定原则与流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解年度经营计划的结构; ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料; ●正确制定年度经营计划. 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成,因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项,此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长,会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式,主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态,并据此确定本年度的主题—-工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略,用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析,并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项,具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是,为了实行具体项目,企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论. 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时,所有项目的时间安排要科学,避免冲突,保证按时完成计划。 7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法,即为了实现计划,应当如何监控,以保证其质量. 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况,那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此,要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时,需要遵循以下四项基本原则: 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时,往往只参考上一年度的计划,这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时,要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发,做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标,就要紧密围绕目标制定项目,切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风,这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 3。以市场为导向 企业一定要以市场,即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任,最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”,在制定年度计划时就要真正从调研客户开始,思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此,企业在制定年度经营计划时,必需要考虑的不是竞争对手在做什么,而是要牢牢抓住消费者。 4。整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时,要把公司所有部门的主要负责人聚在一起,进行分工,全部参与。例如,生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议,并在年度经营计划上签字,相当于对彼此和组织做出的承诺,因此,必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程

房地产项目 年度 营销方案

金利来广场2015年度整体营销方案 金利来广场专案组 2015年3月1日

【宏观】 一、地产项目整体营销方案 1)项目分析与目标客户分析 本项目主要客源属于圈层性质尤其突出明显的一群人,无论从社会地位还是个人喜好而言,一方面他们不易接受圈外人的加入,另一方面,圈外人很难加入其中。 因为地段/面积/总价,导致本项目产品特征与传统住宅项目不同,属于缺少外在展示空间,更加注重内秀。同时为了把握住嘉祥可以承受总价百万豪宅的人的购买之目的,2015的推盘将表现出的是对平民百姓的“拒绝”! 2)项目竞争态势分析 3)营销推广策略 4)项目销售策略 5)营销费用使用计划表 【微观】 二、项目销售策略 1.项目销售总体目标 细化要求:销售金额、套数、需要的客户量(以经验数据判断)、整体营销费用等 2.入市时机分析 3.销售策略 项目的销售思路 销售价格策略

项目价格影响因素 项目面积区间分布 项目户型分布 项目价格区间分布 推盘策略(工程进度) 4.案场管理和服务 1)包括:人员岗位分布、流线设置、现场服务、体验式营销等等 2)输入条件:项目可研阶段,经营策划阶段产品定位、价格定位、项目分期结论 3)备注:《项目整体营销方案》阶段的定价、推盘策略可能与产品建议书阶段的定价、 推盘策略发生变化,主要阐述这种变化以及变化后的项目收益情况 4)信息:

三、项目推广策略 1.项目推广思路 1.1.项目的形象定位 1)2015推盘全面以崭新的面貌入市,将住宅案名重新命名为【阳光*巴比伦】, 王者归来,风尚*阳光巴比伦--2015金利来广场楼王级豪宅正式接受预约登记! 2)项目形象 【商业与政务中心*不对外的豪宅】 A卖奢侈品:值得嘉祥仰望的高度,地产中的奢侈品,只有钻石可以切割钻石,对话王者。 B 卖地段:嘉祥政教文体*城中心,不对外的豪宅,折服所以挑剔的目光。 C 卖稀缺:谁都能来看,不是谁都买的起,一般地方能买到的,我这里不卖。 对于“不对外”的理解: 奢侈品的“开放式阻碍营销” ——拒绝一部分人的同时,赢得真正客群的认同 低端:摆架子——预约制 中端:拒绝外人----加入会员制 高端:以自身气质让不属于同一圈层的人感觉到自己被“拒绝”

如何制定市场营销计划

如何制定市场营销计划 营销计划是市场营销过程中最重要的工作之一。那么如何制定一份成功的市场营销计划?我们一起来看看! 企业制定营销计划可以使决策者认识到企业的优势和缺点,发 现机会和挑战。这样,管理者就可以充分利用优势并改进不足。制定营销计划可以帮助管理者确定企业的发展方向,优先考虑某些行动。追踪计划的执行情况可以确保企业在制定发展战略时克服缺点和不足。营销计划还可以使企业在发展过程中遵循团队精神和特定的营销策略。 一份营销计划应有三个主要部分:第一部分,现状分析描述企业目前的经营环境,回答“我们目前的位置在哪里”和“我们正在向何处去”等问题。通过回答这些问题,决策者可以明确并检查影响经营的因素。利用在现状分析阶段得到的信息,营销计划的第二部分强调企业向何处,也就是企业的目标是什么,回答“我们想干什么”的问题。计划必须确定行动的先后顺序并指导企业对人力、财力和物力进行合理的分配。最后一部分,战略与行动计划将要实施的营销战略和为了实施这些战略、实现每个目标所必需的具体行动,也就是回答以下问题:如何到达想去的地方?何时到达?谁将对此负责?将要花多少钱? 以上内容看起来很多,但一个好的营销计划可帮助企业将日常 所想到的大量想法和主意组织起来。一般来讲,当企业完成了一些市场调查,就已经开始了制定营销计划的过程。 1.现状分析

现状分析主要研究企业目前所出的营销环境。影响企业经营的因素很多,现状分析的目的是帮助企业明确并注意那些影响企业经营的关键因素。经营开始就使用这些环境信息将帮助企业决策者成功地驾驭企业预定的目标。具体地来讲,现状分析应从以下四个方面着手进行: (1)分析营销环境 营销活动不是发生在真空里,而是发生在一个充满大量不可控 因素的环境中,这些因素包括法律和条例、社会态度、经济条件、技术因素和竞争因素等。市场营销的一个重要工作就是发现并利用市场机会,而市场机会营销环境的变化。成功的营销者能够意识到环境的变化并且能决定如何利用这些变化。在分析营销环境的过程中,通过回答下面的问题,可以获得企业所需要的营销环境结果。 ①企业目前遵循的法律有哪些? ②立法将会发生哪些变化而影响企业的业务(如环境污染控制、平等就业机会、产品安全性、广告和价格控制等法律)? ③哪些文化趋势将影响对企业产品或服务的需求? ④企业可以利用哪些新的趋势? ⑤哪些人口发展趋势经改变企业的顾客结构? ⑥新技术将如何影响企业产品或服务的需求、分销方式、销售方式和生产方式? ⑦生产和分销企业的产品对环境有何影响? (2)关注最可能的顾客群

半年度营销计划方案怎么写

半年度营销计划方案怎么写 局限于商品的流通领域是一种早期的、过时的市场营销概念。 营销计划写方案需要列出详细的过程。 下面是为大家精心挑选的半年度营销计划方案,希望对大家有所帮助。 半年度营销计划方案年初我们曾为今年工作定下以市场营销为核心、 以成本控制为重点的 十个工作重点,并定下了全年完成 11 亿的销售目标。 迄今时间已过去八个月,今天我们有必要共同总结一下过去大半年的工作情况,统一一下 思想,共同计划所余四个月的工作,力争完成全年销售目标。 一、 工作小结 1、市场营销初创业绩 初立品牌今年是***在广州有史以来推出销售楼盘 和规模最大的一年,今年计划要推出岭南、东方、z、时代四个大盘,在楼盘数量和档次跨度 上都是空前的,这不但对市场营销系统提出了非常高的要求,也是对项目管理中心各部门协作 能力的提出全新考验。 或许年初确定今年目标时, 不少同事对今年目标都持有保留甚至怀疑态度, 八个月过去了, 相信同事们应该已高兴地看到,岭南组时间过半完成销售目标已过半,东方组总销售业绩也已 近半,z 项目开售时间因故推迟,但整体业绩亦令人满意。 取得这样的成绩是靠市场营销系统的同事开拓创新、团结协作、全情投入、点点滴滴取得 的,当然项目组、公司各职能部门的同事的支持和配合也是分不开的。 2、内部优化 初见成效为适应公司业务重点的转移和发展需要,公司上半年进行了较大的 组织架构优化调整,取消了分区副总及分区设置,全面清理和明确了各职能部门的职责分工, 明确了项目组、营销组、物管处为单位的项目协调工作机制。 半年来的工作证明,有关机制明显地提高了工作效率,增加了责任感。 其运行的效果是令人满意的。 岭南项目,营销组、项目组、物管处密切配合,出色地完成了五一黄金周营销、2B-1、2 期交楼、现在正密锣紧鼓地为 9 月 19 日 2B-3 的营销做准备工作。 z、z 两位经理和岭南项目、营销组同事的工作态度、合作精神和工作经验是值得其它部 门学习的。 东方项目组在不到半年时间里也已基本理顺了以往遗留的问题,包括项目内部欠缺协调、 合作单位间缺乏信任、工期和造价失控等情况。 在开发管理部的直接支持下,克服了政府部门政策严重不协调造成的困难,出色地取得了 项目及营销所需的有关证照。 东方营销组、项目组间近月来配合明显加强,为在九、十月销售旺季出佳绩,文今朝、劳 慧儿和两组同事正积极筹备一些重要活动。 相信东方组在“十一黄金周会有出色表现。 z 项目是公司在广州、在中国地产项目中举足轻重的项目,规模大、设计复杂,过往设计、 建造过程和营销策划也遗留下不少问题。

制定年度工作计划

怎样制订年度工作计划及公司/部门年度工作计划(1) (2007-11-10 09:33:32) 转载▼ 标签:分类:产品方案 杂谈 什么是年度工作计划? 什么是年度工作计划计划? 年度工作计划是商业计划的一种类型。年度工作计划在公司的远景计划、长远计划、近期计划和产品商务计划的框架指导下,对产品或服务、团队建设、人力资源、企业文化、核心竞争力等目标进行分解,确定年度工作目标,将年度工作目标数字化,将目标继续分解到月目标、季度目标,并详细描述实现目标的具体步骤和方法,可能存在的风险及应对策略等。什么是商业计划?商业计划书类型以及年度工作计划与产品商务计划的关系怎样? 商业计划是业务前瞻性计划,它包括业务的目标、资源的分配、业务关键要素、问题和机会、应对措施等内容。许多人错误地认为商业计划是为了新开一家公司而制订的计划或只是为了申请银行贷款用的。事实上,商业计划对业务的运营也是至关重要的。公司需要针对产品来制订商业计划,并根据优先级确定和最优化业务的发展。 商业计划根据类型不同,可以称为战略计划、投资计划、扩张计划、运营计划、年度计划、内部计划、发展计划、产品计划等。 商业计划书根据类型的不同,在写作时的侧重点有所不同。概括地说,商业计划根据其作用时间长短可以分为三类:长期计划、中期计划、短期计划。长期计划关注战略,中期计划关注产品,短期计划关注实施细节。一般地说,战略计划关注10-20年公司的发展,是方向性计划;商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标;年度计划是公司或部门相关产品(可能是多个产品)商业计划在这一年度的分解目标(如产品、服务、市场等)、战略建设在这一年度的分解目标(如人力资源、团队建设、基础设施建设、文化建设、投资融资、并购计划等)、质量建设在这一年度的分解目标(工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等)等。 年度计划与商业计划的关系:年度计划是一种短期计划,是针对公司、部门或个人的综合性计划。年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。 年度计划也有一个渐进明细过程:从集团的年度计划到公司年度计划,从公司年度计划到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划,从工作组计划到个人年度计划,计划的粒度是越来越细,工作规划越订越具体化。因此,年度计划虽然关注具体目标和细节,但应根据计划的范畴控制好计划的粒度。 怎样制订年度工作计划 年度工作计划制定的时间 年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。国内财务年度基本上是按自然年划分的,但一些公司的财务年度有所不同。某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月底。年度工作计划在财务年度末期,在总结上一年度工作计划落实,并对照企业长远规划、产品商务计划,制订下一财务年度的工作计划。 年度计划所包含的内容 年度计划是包罗万象的,不同的组织、不同的部门、不同的职能,年度计划的着眼点和出发点会不尽相同,那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门,则更多的偏重于数据说话,销售额要达到多少,具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少,划分到区域和季度又该如何达成,同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些,会以描述性的语言为主,数据则作为辅助性支撑,在创造价值的同时,更多地体现在花多少钱,如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度,提纲挈领地规划年度工作计划。 归纳起来,一份完整的年度计划,应包含如下一些内容:

某地产项目年度强销期营销推广方案

巢NEST项目 2007年强销期营销推广方案

合富锦绣地产顾问——巢NEST项目专案组 2007年9月17日 前言

随着巢NEST项目开盘工作的顺利结束,本项目即将进入紧张的强销期工作阶段。我们在对巢NEST保持高度的信心的同时,也应该随时做好迎接市场挑战的准备,下面我们就项目的市场营销与整合推广做出定性定量的安排,,从而保证高速高效高质地完成巢NEST 的销售工作。 目录 第一章蓄客——开盘营销推广工作总结 1、客户分析

2、营销推广总结 第二章强销期营销整合方案 1、强销期营销整合方案 2、强销期主要推广思路 第三章费用预算 第一章蓄客——开盘期营销推广工作总结 1、巢NEST别墅前期客户分析 以下是根据对2007年8月1日至2007年9月16日来访的共622批次客户(8月355批,9月截止到16号共267批)进行统计后的分析结果。

结论1:客户认识巢NEST别墅项目的主要途径主要是通过报纸广告和户外广告八月共计来访客户共357批,各种媒体推广比例如下: 九月份共计来访客户共267批,各种媒体推广比例如下:

41%的客户是通过报纸广告、户外广告了解本项目,说明前期宣传达到了目的。九月份房地产产行业“金九银时”的周期已来临,此阶段销使带客明显增多。由于前期大力的推广,使得客户心理形成“巢NEST就是高品质楼盘”的口碑效应。 建议后期推广主题主要针对新阳光地产企业品牌价值和巢NEST给客户所带来的附加值进行宣传。 结论2:客户购房最关心问题是价格和房屋位置 来访客户中,价格和房屋位置是客户最为关心的问题,其次为项目环境、户型、面积。但是大多数客户通过置业顾问的引导对价格和房屋位置没有太大的异议,说明巢NEST项目的价位与楼盘品质相匹配。 结论3:联排客户需求面积一般在160-200平米之间;独体别墅客户需求面积一般在250-300平米之间 来访客户中,联排客户一般需求4房,独体别墅一般需求5房。 结论4:多数客户普遍接受的总价为:联排在100万以内;独体别墅在250万以内 购买别墅的客户一般都不止一次置业,他们一般在市区有几套物业,大多数联排客户希望总价在100万以内,保持和市区核心地段公寓楼总价持平。而独体别墅客户他们一般为所在行业的精英,然而在武汉买别墅的客户他们一般都没有住过别墅,他们一般都是持着

公司年度经营计划和预算()

培训目录 第一单元公司预算控制系统 (2) 第二单元公司预算的编制程序 (12) 第三单元公司年度经营计划 (20) 第四单元公司业务预算的编制 (36) 第五单元公司财务预算的编制 (47) 第六单元工作研究 (51) 第一单元公司预算控制系统 计划与预算规则1: 不去计划,不做预算,无异于等待失败 一、经营计划与公司预算 (一)计划是对未来行为的规划;预算是用货币形式表示的计划。 公司编制经营计划与公司预算的主要原因有: 1、控制 2、资源配置 3、外部责任 4、效率 1、战略计划(时间跨度通常5年) 最具代表性的问题是: (1)公司真正的使命是什么? (2)最终的目标是什么? (3)未来的前景如何? (4)为达到公司的目标我们应该做什么? 心得笔记? 2、年度经营计划(时间跨度一年) (1)规划年度活动 (2)确定年度目标 (3)确定措施等。 心得笔记? 3、公司预算(时间跨度一年) (1)基本观点 A. 年度公司预算包括年度经营计划,年度经营计划是公司预算的重要组成部 分。 B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使用 心得笔记? (2)公司制定预算的两种途径 第一种途径:控制途径

预算----- 销售计划是公司财务预算。

1.经营预算。包括: ?销售预算 ?生产预算 ?直接材料预算 ?直接人工预算 ?制造费用预算 ?销售成本预算 ?营业费用预算 ?管理费用预算 2.投资预算(资本预算)。包括: ?固定资产投资预算 ?权益性资本投资预算 ?债券投资预算 3.筹资预算。包括: ?长短期借款预算 ?债券发行预算 ?股票发行预算 (二)公司财务预算 公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,是公司量化的财务目标,是公司财务决策的结果。财务预算主要包括:1.现金预算 2.预计财务报表 ?预计现金流量表(也称现金预算) ?预计利润表 ?预计资产负债表 1.确定公司年度利润目标与经营计划 心得笔记? 2.编制公司预算 心得笔记? 3.执行与调整公司预算 (1)预算实施计划的调整,包括:期限调整;措施调整;结构调整。 (2)预算目标的调整,包括:经营目标调整;投资目标调整;筹资目标调整。? 4.评价与考核公司预算 评价与考核是公司预算管理的一个重要环节,主要工作包括: (1)对差异的分析 (2)对业绩评估

年度营销计划怎么写

年度营销计划怎么写 所谓市场营销,就是在变化的市场环境中,旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动 过程,包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品促销等一系列与市场有关的企业业务经 营活动。 下面是为你带来的年度营销计划,一起来看一看吧。 【年度营销计划一】年度的工作重点是抓销售,提高利润。 将今年的销售计划落实到各店, 并由各店长落实到各导购员, 增强全员的紧迫感和责任感。 每月按计划任务考核各店的销售情况,对销售情况在会议上予以公布,激发员工的竞争意 识,鼓励员工提高销售业绩;对销售任务不达标的门店,与导购员一起查找原因,采取相应措 施,进而提高销售业绩。 针对货品不实和卖场空的现象, 我们将在充实货品种类和数量上下工夫, 以各分店为单位, 采取分片包干的原则。 店长主抓商品销售情况,有针对性地把货源不足的商品上报到总店,充实货源,配合导购 员做好销售的准备工作。 凭借多样化,多品种的商品留住各种层次的消费人群。 一、 市场分析空调市场连续几年的价格战逐步启动了。 二、三级市场的低端需求,同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换 代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度,从而带动了整体市场容量的扩张。 2005 年度内销总量达到 1950 万套,较 2004 年度增长 11.4%.2006 年度预计可达到 2500 万-3000 万套.根据行业数据显示全球市场容量在 5500 万套-6000 万套.中国市场容量约为 3800 万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为 40 万套左右,5 万套的销售目标 约占市场份额的 13%.目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为 2.8%左右,但根据行业数据显 示近几年一直处于“洗牌阶段,品牌市场占有率将形成高度的集中化。 根据公司的实力及年度度的产品线,公司年度度销售目标完全有可能实现.2000 年中国空 调品牌约有 400 个,到 2004 年下降到 140 个左右,年均淘汰率 32%.到 2005 年在格力、美的、 海尔等一线品牌的“围剿下,中国空调市场活跃的品牌不足 50 个,淘汰率达 60%。 2006 年度 LG 受到美国指责倾销;科龙遇到财务问题,市场份额急剧下滑。 新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响,市场份额也有所下滑。 日资品牌如松下、三菱等品牌在 2006 年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响,市场份 额下划较大。 而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。 但深圳市场基础比较薄弱,团队还比较年轻,品牌影响力还需要巩固与拓展。 根据以上情况做以下工作规划。 二、 工作规划根据以上情况在年度度计划主抓六项工作:1、销售业绩根据公司下达的年 销任务,月销售任务。

年度企业经营计划

年度企业经营计划 篇一:如何制定企业年度经营计划 如何制定企业年度经营计划 . ●课程意义 年度经营计划的制定,横跨公司所有部门,规划的是为达成公司年度目标,需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与,按照自上而下,从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划,对上需要承接公司中长期的战略发展目标,对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作,对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略,对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向; ●参加对象 企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者 ●课程内容 第一部分年度经营计划导论 1.年度经营计划与企业管理系统; 1.1系统、策略、项目、任务与活动; 1.2管理系统各模块

1.3年度经营计划承担的使命; 1.4年度计划与全面项目化管理; 2.战略发展规划与年度经营计划; 2.1oGSm战略规划工具:战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准; 2.2战略发展目标与年度经营目标; 2.3战略阶段策略与年度经营策略; 2.4年度经营策略与量化评估标准; 3.年度经营计划与年度营销计划; 3.1经营目标与营销目标; 3.2经营策略与营销策略; 3.3年度经营计划制定的基础营销模型:adP模型 4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构; 第二部分科学制定年度计划的组织流程 1.年度经营计划的管理流程; 1.1年度计划制定的虚拟项目组; 1.2年度计划制定的准备工作; 1.3年度计划制定过程的协调与监控; 2.年度经营计划的组织流程 2.1营销价值链; 2.2营销工作立项; 2.3组织价值链; 2.4组织建设工作立项;

万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度(MHKG-JH-ZD-003) 年度经营计划制定流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 子公司其他部门 A 总部经营管理部 D 总部其他部门 E 总裁 每年1月20日前完成 Y N Y 结合集团中长期发展战略提出 每年3月15日前完成 审核、汇总编制子公司年度计划(修订案) 对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议年度预算编制 流程审核、编制集团年度经营计划(修订案) 提出年度经营目标及框架思路 下发年度经营 计划(确定案) 整理下发总裁办公会讨论意 见 经济责任制制 定流程 组织讨论/分解目标,下发年度经营计划框架模版 提出分管各项工作的要点 获取战略规划分解下来的年度目标和计划 中长期发展战略制定流程 组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况审批 编制本部门年度计划(草案)审核、汇总子公司年度经营计划(草案) 总经理办公会审议 Y N 编制本部门/职能年度计划(草案) 审核/平衡/汇总编制年度计划(草案) 召开总裁办公 会审议 组织讨论/修订子公司年度计 划修订本部门年度计划 审核N 修订、提交本部门年度计划(修订案) 季度经营计划制定与执行流 程 组织年度务虚会,讨论下年度工作 思路项目开发整体计划制定流程 每年2月5日前 完成

季度经营计划制定与执行流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 总裁F 总部其他部门 E 总部经营管理部 D 子公司其他部门 A Y 广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会,不参加月度例会Y Y 一般每季度结束后10日内完成,将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据 N 是否有重大调整事项(年度目标或项目关键控制点)审核、汇总编制集团季度经营计划 审批 收集计划执行数据,组织召开月度经营例会 下发季度经营计划,监控计划执行 年度经营计划调整流程 总结上季度计划完成情况 年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程 组织各单位编制季度经营计划 N 审核审核、汇总编制子公司季度经营计划 提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计 划编制本部门季度工作计划 执行部门季度计划,反馈执行情况汇总、反馈子公司计划执行情况 审核Y N 执行本部门季度计划,反馈执行情况结束 N 一般每季度末25日前开始;可根据实际操作需要对计划编制周 期进行调整

房地产项目销售年度营销计划(供大家参考).

锦江半岛2013年度营销计划 13年房地产市场估析: 房地产行业背景 宏观调控下的房市: 自密集的宏观调控政策出台,房地产市场在5、6、7月以价换量的的势头下开始成交量大增,又从8月开始成交量开始震荡在停滞在下半年,也在媒体的“助力”下,大环境的市场在成交量然后慢慢萎缩,房价的优惠幅度加强活动开始频频出现在媒体广告中,所有的确定的、隐性的刚需消费人群被全面的海量信息包围,二线、三线城市房地产市场的楼盘出现大幅度的价格战。 行业苦行下的楼市: 仍存有购买能力和刚需的客群也在开发商的降价和力度加强的促销下,从一开始的“持币观望,还没到底”的理念,慢慢的理性接受这个市场。从理论上最坏的时机正在过去,此后将会维持在一个微利、甚至在成本之间波动的态势。稳健的刚需客户群也在开发商的以价格、品质、配套、服务的理念下市场的信心慢慢的恢复了。在这几年的整个市场的震荡和盘整慢慢结束,整个市场的格局也会得到很大的改变,整个市场的格局会以大品牌、大理念、大服务、大口碑的品牌公司和知名企业慢慢会占领这个市场的份额。个人估计:形势将会向大公司一面倒方面发展,但有待时间考验。 需求分析: 行业上升期。地产行业还是稳步看好,主要取决于市场的资金充裕程度。重要的政府政策以及银行宽松的货币政策将会推动行业迅速上升发展,但是暴利时代以及过去,黄金10年后将来会迎来白银10年,不过随着市场的发展消费者将会对楼盘注重品牌、品质、口碑、以及价格,才是将来客户的选择模式。 为此,我们对未来市场环境进行乐观与悲观的预测,并拟定预案;(悲观部分,另做阐述) 第一部分:销售部署 一、 2012年度存量解读 依照公司的销售要求,结合目前经济环境与楼市近况,锦江半岛在2012年度主要面临残酷的市场环境与项目操作模式错误的两个重大问题,同时加上前期项目的众多问题,销售任务的完成将变得更加困难。 目前剩余商品房住宅情况 公寓楼住宅剩余 207套合计面积:29700.58㎡左右 均价:8折7500元左右共计:2.22亿左右 均价:8.5折7900左右共计:2.35亿左右 均价7.5折7000左右共计:2亿左右(以此为推广价格) 二、2013年度目标解读 2013年度要完成销售任务指标必须具备2个条件:(以下意见需要提倡7.5折的价格支撑来完成) 页脚内容1

集团经营计划管理流程

集团经营计划管理流程 (一)流程操作步骤说明 第一步制定工作计划 战略管理部根据公司战略要求,本年度十二月份起,于二周内拟定《经营计划编制计划》;战略管理部将形成的计划交总裁审核;总裁在三个工作日内,对计划提出相关的意见,战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。 图:中X科技集团经营计划管理流程(1)

图:中X科技集团经营计划管理流程(2) 第二步经营环境分析 1)、根据总裁对次年度的经营目标要求,战略管理部组建团队进行外部环境分析(或提前一至两个月准备外部环境分析),于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2)、各事业部和集团职能部门(以下简称各责任单位)根据战略管理部的要求,向战略管理部提供相关的材料(也可以平时积累)。 3)、战略管理部根据所反馈的内部数据,对各责任单位进行本年度的运营分析,主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距,以报告的形式向各责任单位反馈。 4)、各责任单位对自己的差距进行确认,战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改,最后确定一致认可的差距和现实情况。

5)、各责任单位根据自己的工作范围和特色,确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6)、针对存在的差距,各责任单位要制定差距弥补的策略,策略内容包括:(1)差距存在的原因; (2)差距对经营效益的影响; (3)差距弥补的方法; (4)以后出现这种差距前的预警措施; (5)弥补的预算。 第三步确定年度经营计划 1)、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略,三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略,并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2)、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核,总裁提出修改意见,或者通过相关的讨论会进行论证。 3)、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标,经过总裁的反复审核,最终确认后,要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4)、分解目标并确定预算 战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》,组织拟定各责任单位的经营预算,循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》,然后报总裁审核确认,并根据总裁的意见进行修改。 5)、全部确认后,战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营

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