精益六西格玛简介

精益六西格玛简介

质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国内外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。

一、精益六西格玛管理

1. 精益生产

精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。

精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不

必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。

2. 六西格玛管理

六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。

六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。

3. 精益六西格玛

精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛

管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。

二、精益六西格玛体系和实施步骤

1. 精益六西格玛体系

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单个管理模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机

结合。精益六西格玛技术体系如图1所示。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的析理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题。

2. 精益六西格玛实施步骤

精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式与方法体系，有两个最为显著的特点：一是从管理模式上，精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层领导的参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果；二是从方法本身来讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线，如图2所示。精益六西格实施过程的主要内容包括：

定义阶段：

?定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；

?分析组织战略和组织的资源；

?确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。

测量阶段：

?定义流程特性；

?测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；

?对测量系统分析；

?评价过程能力。

分析阶段：

?分析流程，查找浪费根源或变异源；

?确定流程及关键输入因素。

改进阶段：

?确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；

?制定改进计划。

控制阶段：

?建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；

?对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。

精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx

SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG

1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng

D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only

D2 Problem Statement Example only 73-5

D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6

64册质量管理图书免费下载地址链接汇总

64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理

精益六西格玛绿带黑带培训认证简介.

中 管理协会成立于一九七九年,是经民政部批准登记注册的全国性法人社团组织, 六、课程大纲: 周期主要内容时间周期主要内容时间 第一周 绿带 黑带?LSS(精益六西格玛概论 ?LSS项目管理 ?QC Tools(质量工具 ?团队建设 ?水平对比及财务收益分析 ?FMEA(失效模式与效果分析 ?Process Mapping(流程分 析&CE矩阵 ?统计基础 ?统计软件介绍 ?项目选项辅导 5天 第

二 周 绿 带 黑 带 ?假设检验介绍 ?方差分析 ?七大浪费 ?SPC(统计过程控制 ?快速换模 ?VSM(价值流图析 ?不良成本分析 ?5S与目视化 ?报告书写与呈现技巧 ?数据输入与操作处理Minitab ?项目辅导 5天 第三周

黑带?新QC七大手法 ?工程能力研究 ?MSA(测量系统分析 ?假设检验进阶 ?独立性检验 ?非参数检验 ?标准作业 ?相关及回归分析 ?部分因子试验 ?防错与防呆 ?项目辅导 5天 第 四 周 黑 带 ?QFD(质量功能展开 ?APQP(产品质量先期策划

?特殊控制图 ?控制计划 ?DOE(实验设计介绍 ?单因子试验 ?二阶全因子试验 ?TPM(全员生产维持 ?响应曲面法 ?看板及拉动式生产 ?项目辅导 5天 七、报名方式:咨询热线:0755-******** 26751127 蒋老师 1. 填写好报名表传真或邮件至深圳市谋事精益信息咨询有限公司招生办(传真:0755-********,邮 箱:service@https://www.sodocs.net/doc/9e10502650.html,,接到报名表我们会发出正式确认函。 2. 完成培训费用的支付,支付方式:现金、支票、转账。若转账请将转账回执单传真至招生办,同时 请将发票抬头名称提交给招生办,以便准确开具发票。 3. 培训证及教材开课时统一发放。

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

精益六西格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优

六西格玛项目报告模板

. 六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人：

单位： 时间: 目录根据内容进行相应变更 . . 目录 项目背景.................................................................................................................................... . (4) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5)

1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (5) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (7) 1.3.1 项目收益定性描述 (7) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象

Y (9) 2.2.1定义 Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (9) 2.4测量系统分析 (10) 2.5 测量结果分析 (11) 2.5.1测量当前水平....................................................................................................... 11 . . 2.5.2 按Y分层测量....................................................................................................... 11 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段................................................................................................................................... 12 3.1 对库房环节进行流程展开 (12)

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：

图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。

(六西格玛管理)精益六西格玛简介

（六西格玛管理）精益六西 格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。

精益六西格玛绿带黑带认证指引

Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction 精益六西格玛绿带/黑带认证指引 1. PURPOSE 目的 In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate. 为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。 2. SCOPE范围 3. RESPONSIBILITY 责任 3.1 CIP department(持续改善部): 3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure. 制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。 3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval. 负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。 3.1.3 Responsible for certificate design and release. 负责相关的证书的设计及发放。 3.2 Training department(培训部): 3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department. 按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。 3.2.2 Responsible for making related certificates. 负责相关证书的制作。 4 Certification Condition 认证条件 Staffs who want to get the certification must meet the following 2 conditions: 要取得公司认证必须符合下列两个条件： 4.1 Lean Six Sigma quality tools know-how 精益六西格玛品质工具知识: Know how to apply Lean quality tools (required by Lean Six Sigma) in actual practice and its methodology (DMAIC/DFSS) to improve process/product, and design quality, and reduce waste.

精益六西格玛在临床医疗的应用案例

精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.

土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.

D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3

(完整word版)六西格玛项目报告模板

六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人： 单位： 时间:

目录根据内容进行相应变更 目录 项目背景 (5) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5) 1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (6) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (8) 1.3.1 项目收益定性描述 (8) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象Y (9) 2.2.1定义Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (10) 2.4测量系统分析 (11)

2.5.1测量当前水平 (11) 2.5.2 按Y分层测量 (11) 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量 ....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段 (13) 3.1 对库房环节进行流程展开 (13) 3．2 提出原因 (13) 3.2.1 团队成员提出原因 ............................................................... 错误!未定义书签。 3.2.2 统计库房环节各原因发生的频次 ....................................... 错误!未定义书签。 3.2.3 对原因进行问卷调查 ........................................................... 错误!未定义书签。 3．3 确定关键原因 (13) 3.3.1 对库房环节进行FMEA分析 ................................................ 错误!未定义书签。 3.3.2 对原因RPN采用排列图,确定关键原因.............................. 错误!未定义书签。 3.3.3 分析阶段总结 ....................................................................... 错误!未定义书签。 4.改进阶段 (14) 4．1．提出改进措施 (14) 4．1．1 团队成员通过集思广益，有针对性的提出各项改进措施。错误!未定义书签。 4．1．2 团队成员通过对改进措施进行评价和打分，最终选取了改进方案。错误!未定义书签。 4.2 实施改进措施 (14) 4.3 验证改进措施 (15) 5.控制阶段 (15) 5.1 文件化改进成果 (15) 5.2 建立控制措施 (16)

精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在

美国斯坦福医院 精益六西格玛 应用案例

美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使

命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、

通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。

精益六西格玛在C公司的应用研究

精益六西格玛在C公司的应用研究 在日益激励的市场竞争和不断高涨的生产成本的双重压力下,制造企业无不全力提升生产效率和品质,从而提升自己的综合竞争力。作为全球第三大开关电源制造商的C公司更是面临这种困境,所以就不得不采取一些新措施改善企业的生产效率、提升质量,以降低生产成本,从而有效增强企业的综合实力。目前世界上公认的提升效率和质量最好的工具是精益六西格玛。它可以对影响企业生产效率和质量的关键因素进行深入分析,对生产制程进行优化,有效提升生产效率和质量,降低生产成本,从而使企业有能力为客户如期提供质优价廉的产品,与客户建立和保持长期稳定的供需关系。 精益六西格玛虽然具有如此强大功能,也早已被国内外一些大型生产企业所采用,但是在国内真正能为企业带来卓越成效的案例并不多见。C公司在吸取其它公司的经验基础上,结合了自己公司的实际情况,成功实施了精益六西格玛,取得了良好的成效。本文是对C公司应用精益六西格玛提升生产效率和产品质量所做的专题研究,总结了实施精益六西格玛的成功经验和结论。希望本研究成果能为其它企业在提升生产效率和质量方面带来新的思路和启发。 本文内容分以下五个部分：第一章：引言,介绍本文的选题背景、研究目的和意义、国内外研究现状、本文的研究内容和思路等。第二章：相关理论综述,介绍精益生产、六西格玛以及精益六西格玛的理论体系,其中重点介绍三者的起源与发展,以及精益生产与六西格玛对比分析与整合。第三章：主要介绍C公司现况、生产流程和竞争环境,并对C公司实施精益六西格玛的必要性和可行性做了详细的分析。第四章：主要介绍C公司实施精益六西格玛前的基础建设以及精益六西格玛案例分析。 第五章：介绍本文的主要结论以及研究展望。

六西格玛绿带项目报告书

六西格玛绿带项目报告项目名称：提高梗丝纯净度过程能力指数 项目负责人：陈锐 单位：生产管理部 时间:2008年3月

项目背景 2007年上半年我厂海外市场反馈，烟支的卷烟纸有破损现象，并将破损烟支寄回。我部收到反馈后，根据样品分析，发现烟支被梗签刺破，随后我们发现前期梗丝纯净度波动较大。以顾客为关注要点，提高并且稳定梗丝纯净度，解决这个问题就显得极为迫切。 1.界定阶段 1.1 项目界定 1.1.1 问题/机会陈述： 2007年5月我厂混合型牌号梗丝纯净度cpk为0.53 。切梗质量波动较大，尤其出现出口产品的梗签刺破卷烟纸的质量问题。 1.1.2 项目目标 在3个月的时间里，将混合型牌号梗丝纯净度Cpk从0.53提高到1.33。 1.1.3 项目范围 流程范围：梗加工线 产品范围：混合型梗丝 1.1.4 项目团队成员 首先进行项目相关方分析，在分析的基础上形成团队成员，如下表所示： 项目相关方分析（Project Stakeholder Analysis）

推进人员：张长安 项目组长：陈锐 项目成员：刘佳虹(生产管理部)、魏凤美（生产管理部）、董立江（制丝车间）、魏明（制丝车间）、朱景溯（技术中心） 1.1.5 项目计划 我们制定如下项目计划表： 表 1：项目计划推进表 1.2 流程及顾客需求界定 1.2.1 概要SIPOC分析 表2：SIPOC概要表 SIPOC工作表（SIPOC Worksheet）(概要)

1.3 项目收益分析 1.3.1 项目收益定性描述 梗丝是成品烟丝重要的组成部分，占我厂普通混合型牌号配方比例约20％。目前梗丝纯净度Cpk为0.53，合格率仅为53.88％，对成品烟丝的质量造成较大的影响。如果将Cpk 提高到1.33，合格率达到99.99％，将会大大提高梗丝和成品烟丝的质量，并减少不合格梗所造成的浪费。 1.3.2 项目收益计算公式 直接收益=年度叶组个数×每叶组投料重量×配方中梗比例×梗原料单价×（改进后合格品率-改进前合格率） 1.3.3 项目预算 以全年2330个叶组计算，每叶组5000kg投料，以20％的梗比例，每公斤梗原料以2元计算，则预计单月减少消耗为： 直接收益＝2330×5000×0.2×2×(0.9999-0.5388) =2148726元

精益六西格玛

精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提 高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和 响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive

《精益六西格玛》word版

精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合 相福军王玉荣 问题的提出 当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？ 选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思： 精益和六西格玛的区别是什么？ 何时应用精益生产？何时应用六西格玛？ 为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？ 多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合 对管理水平的要求 思想范畴 解决问题的出发点 对财务效果的认识 统计知识的应用 波动处理原则 需求变化情况 品种多少 批量大小 需要高层管理者的支持和 授权 属于持续改进的管理方法 强调降低成本，提高效率， 减少浪费 采用团队的方式实施改善 具有显著的财务效果 精益和六西格玛的不同体现在多个方面 分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。 精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。 而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理

精益六西格玛填空题

精益六西格玛考试复习题 D: 1、6σ在统计上是一个流程或产品在一百万次使用中只会出现三点四故障。它也可以是原景、目标、观念、方法、价值、标杆、工具、纪律。 2、如果你不能测量改善所造成的影响，你就还不知道要改善什么。所做所为都是流程的一部分，流程决定结果。改善流程的所有信息都包含在数据中。6σ是将收集的数据经由统计分析找到改善方向，进而使流程得到改善，创造企业的高业绩。 3、项目改进流程定义、测量、分析、改善、控制。 4、6σ的核心概念客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、 变异。 5、选择正确项目的六个观点流程、可能性、可测量的成效、改善空间、 内部组织的资源提供、项目之间的交互影响。 6、项目来源客户仪表板、学习其它的项目、工作现场的困扰、单位的主要问题、 上级领导指出的项目。 7、CTQ是关键质量特性。 8、SIPOC中S是供应商I是输入P是流程O是输出C是客户。 9、客户需求的卡洛模型三条线分别是必需曲线、一元曲线、魅力曲线。 10、QFD流程，生产制造分为顾客需求、技术要求、产品特性、制造流程、生产要求。 11、CTQ分解图就是把大而复杂的流程/系统拆分成可管理的项目、处理范围或时间序列。 12、博拉图纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素。 13、问题称述的5原则SMART中S表示具体、M表示可测量、A表示可达成、R 表示有重大意义、T表示规定时间可完成。 14、流程图的类型有传统流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。 15、制造业的七种浪费纠正、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。 16、FMEA的作用减小影响大小、降低发生几率、提升察觉能力。 17、风险因素包括严重性、发生几率、察觉能力。 RPN= OCC*SEV*DET，当RPN 〉120时，需要采取改进措施。 18、GRPI中G是目标R是角色P是流程I是人际关系。 M 1、测量标准是依据客户需求而确定的规格。 2、建立测量标准的目的是将客户需求转换成可测量的指标。