万科工程管理策划方案

一、项目特点概述

1.1 工程项目特点

1。1。1 本工程项目所处位置周边环境复杂，市政配套滞后，市政道路、管网未形成，特别是给水和排水无市政接驳点，对工程施工及后续工作影响大，需持续关注.

1。1。2 根据本小区楼宇规划设计，小区永久路沿建筑物外围用地红线走向成环形布设，由于受部分楼宇地下室施工影响，小区永久路必须分阶段施工,施工通道结合第一次开盘时间和地下室施完成时间采用临时路和永久路结合搭接使用。

1.1.3 施工可用场地小，开盘区大，样板房多,工期紧,对各项工作的有序进行和能

按时完成各节点目标是严峻的考验。

1.1.4 产品定位高,对工程各项质量指标要求高，对合作方（监理，总承包单位等

合作方）的管理水平和能力要求高.

1。1。5 工程基础及开盘区正处于雨季阶段，雨季对工期的影响大，如何在确保施工质量的情况下完成展示、开盘销售进度节点目标尤为关键。

1。1。6 工程采用预制梯板，对塔吊选型、平面位置、吊装以及相应支撑体系要求较高，另外预制构件与现浇梁、墙的接触面处理和预制构件的成品保护是本工程施工管理的重点。

1.1.7 工程竣工后进行加楼板改造工作，改造工作工期紧，垂直运输难度大，对已

竣工工程成品保护要求高.

1.1。8 本工程的施工蓝图是根据地下室和主体施工进度分为两次下发，极有可能

出现边施工边出图局面,如何规避图纸风险，减少返工，需要甲方、监理、设计和施工单位充分发挥协作的管理特点，争取实现进度目标,质量目标和成本目标.

1。1。9 本项目实行大总包管理模式，对分包的质量、安全、进度和合同建立相应的管理体系及制度，有利于提高项目整体管理水平及目标的得以实现。

1.2 项目管理目标

1。2.1 质量目标:达到国家现行施工验收规范合格标准和进入万科深圳区域评估及实测实量评估前五名。

1。2。2 安全文明施工目标：杜绝死亡、重伤事故和职业病的发生；杜绝火灾、爆炸和重大机械事故的发生；轻伤事故发生率控制在千分之三以内，确保获得“深圳市安全文明施工双优工地”。

1.2。3 进度目标：按照本项目运营计划完成开盘、销售、竣工和入伙节点目标。

1.2.4 成本目标：通过合理筹划，科学组织,资源均衡等措施实现本项目成本控制目标。

二、总平面管理策划

2。1 总包单位标段分区划分及生活区设置

2.1。1 本工程按照楼宇的结构特点、面积、分布以及开盘展示的时间、范围等因素分为两个标段，由两家总承包单位施工.

2.1。2 首次开盘展示区位于一标段范围内，一标段的总包单位选择在深圳万科项目合作过的单位承建，由于其对万科的项目进展、开盘、销售等节点目标有比较深刻的了解，可以减少进度等各种节点控制风险，二标段由符合招标要求的其它总包单位承建。

2。1。3 处在基础及地下室施工阶段场地利用蓝色波纹板将两个标段区分开来，具体位置结合施工通道的走向和使用范围分隔，在开盘展示阶段利用广告展示围板结合波纹板将两个标段区分开来,便于总包单位封闭管理。

2.1.4 生活区的设置由于红线内施工场地受限无法布设，建议总包单位在红线外结合自己标段的位置及管理便捷等因素进行合理设置,生活区平面布置合理规划,分职工楼区、管理员楼区、食堂、厕所、浴室、门卫岗亭、大门硬件、景观池，区内除绿化部分外，其余要求全部硬化。

2。2 临时施工道路组织

2。2。1 本工程因周边永久道路根据现场实际情况分阶段逐步完成，所以必须在第一次开盘前布置施工简易道路以满足施工需要，待进入开盘展示阶段须拆除场地内的临时简易道路,此时施工运输可利用已施工完成的周边永久性道路作为主要施工通道。

2。2.2 临时道路设施基本分三大阶段：基础施工阶段、主体结构施工阶段、中后期装修阶段，该三大阶段均需考虑道路闭合通畅,形成环路,设置独立的出入口(大门、保安亭）。

2.2.3 基础施工阶段，基础施工道路分两部分走，其一、在平面布置中和后期重合部分硬化，临时道路定位充分考虑与华昱花园小区道路相结合，并按照日后完成面标高定好面层，考虑将该段临时路做为正式路的基础，道路标准宽6M，厚20CM，C20砼,大门及洗车槽等（包括洗车池、沉砂池、排水沟等）硬件设置按照平面布置高标准完善。

2。2。4 主体结构施工阶段，小区永久环路砼路面施工完成,基础施工阶段的开盘区临时路拆除，施工通道以永久小区环路为主;该阶段临时施工道路同时要兼顾6＃楼的样

板房开放的观光通道，达到既不影响施工正常进行,又不防碍业主参观；

2。2。5 中后期装修阶段,该阶段的临时道路施工以永久路为主，需要全方位考虑，在消防验收、外环境道路施工、景观园林同时施工时有要保持道路畅通；

2.3 场地内土方平衡原则

2.3。1 对于场地土方台地标高较多的楼栋，考虑管桩基础施工的要求,综合平衡台地土方施工至中间标高，达到既不影响管桩基础施工，同时达到土方平衡；

2.3。2 由于受到场地条件限制，台地土方施工阶段的土方在场地内平衡后全部外运，由于本项目部分楼栋有地下室，对基础施工阶段的土方采取合理场内场外留置，以确保地下室结构完成后土方回填的需求量,达到节省工期和费用的目的;

2.4 钢筋加工场及钢筋、砂石等材料布置

2.4。1 一标段因工期非常紧张、为保证样板房能按时按质的交付给精装修单位施工，项目部拟设置三个钢筋加工车间和五个砂石、砌块堆场及砂浆搅拌场，（具体位置详见施工平面布置图)。

其中需要说明的是8—9＃楼的钢筋车间由于在基础及地下室施工阶段受场地条件限制需布置在地下室底板上,其上方的地下室顶板后浇，后浇区域按规范留设,待其他区域的顶板施工完毕后将钢筋车间转至其他顶板，再后浇该区域混凝土,施工缝的处理严格按照规范执行;另外1—2＃楼的钢筋车间在基础及地下室施工阶段布置在1＃楼南面，待拆除完临时简易道路后再转移至1＃和2＃楼之间以便开盘展示.

2.4。2 二标段钢筋加工场及钢筋、砂石等材料堆场的布置，受施工场地限制，需结合各阶段施工情况,特别是桩基础施工阶段,合理和灵活地进行规划布置，主体结构施工阶段的场地随地下室周边基坑边的土方回填，将3—5＃楼的钢筋加工场及钢筋、砂石等材料堆场二次搬运至地下室顶板。

2。5 施工机械布置

2。5。1 塔吊，施工电梯、砂浆搅拌站及井架的型号、位置和数量均应充分的考虑开盘区、小区的开发节奏、预制楼梯的吊装重量以及各栋施工工期要求及材料堆场的位置，确保施工机械的合理布设和有效施工。

2。5.2 一标段拟布置1台QTZ7020型和5台QTZ5013型塔吊，各栋塔楼均布置一台SC200双笼电梯另外考虑到幼儿园从开工至拆除完外架仅为4个月时间，项目拟租用一台15T液压汽车吊和一台施工井架用于材料调运(具体位置详见施工平面布置图）。

2。5.3 二标段拟布置4台5020,6010等不同型号的塔吊,各栋塔楼均布置一台双笼电梯，塔吊需要在基础底板下定位，在顶板上做预留洞。

2。5.4 由于砌筑、内墙抹灰及外墙抹灰的砂浆配合比不同,为便于质量控制，砂浆必须采用集中搅拌方式，砂浆搅拌机集中设置,一台搅拌机只能供应单品种砂浆，不得混合供应。各砂浆集中搅拌点要保证到相应各栋的运输路线合理、通畅。

2.6 特殊部位外脚手架搭设布置

2。6.1 高层住宅有展示样板房的楼栋，悬挑外架设置在样板房上一层,如11＃楼三四层是复式样板房，应该在六层悬挑，无样板房的高层在二层均要进行外架悬挑，这样室外部分的管线、部分园建工程可以提前插入施工,有效地缩短工期；

2.6.2 样板房范围内的悬挑架范围应考虑其防护安全性，采取有效的防护措施，防护要兼顾美观和安全性，还要有可靠的防水措施，在样板房上一层楼面全部封闭，封堵孔洞并做防水；另外，悬挑部位的防护措施必须按要求及时完成。由于室外工程提前插入施工，存在上下交叉施工，安全隐患较大，并做好定期的清理和检查.

2。7 临时用水用电以及雨、污水排放系统布置

2。7.1 临时用水布置临时施工用水可考虑使用化验合格的地下水或市政供水，由于其供水压力不足，必须设置蓄水池和加压泵,才能确保正常的生产用水。给水管采用镀锌钢管，管径50mm。场区消防水管全部采用地下室集水井积水，管道沿围墙布设,每25m设置一个出水口；施工用水和消防用水分开设置，两条管道竖向一直到顶，施工用水每层设置阀门，消防箱每两层设置一个。

2.7。2 临时用电布置

2.7.2。1 根据《施工现场临时用电安全技术规范》，按照三相五线制进行施工现场电力系统设计,采用三级配电、二级漏电保护和TN—S接零保护系统。根据施工现场平面布置图中各用电设备的位置,以尽量接近用电负荷中心的原则确定从现场所提供变压器到配电室、从配电室到一级配电箱、二级配电箱、一直到开关箱和用电设备，确定线路走向，为了电缆敷设的长期性，临时用电沿围墙周边，埋地布置。

2。7。2.2 总包单位必须按照生产施工需要配备足够供电能力的发电机,以确保停电时正常的施工需求和开盘展示区的需求，同时开盘展示区应配备专用的电缆，婆娘为确保开盘区用电。

2。7.3 雨、污水排放系统布置

2.7。

3.1 沿场地四周设置排水明沟，排水明沟必须通畅无积水，大门外应设冲洗池，另设沉淀池、隔油分离处理池、化粪池,雨、污水排放必须进行有组织排放;同时，污水的排放需要提前向城管部门申请并办理有关手续.

2.7.

3.2基坑积水、雨水、养护水、排水明沟的水应经沉淀后另行安排使用；生活污

水采用化粪池处理后排入市政管网；油污水采用隔油分离池处理后排入市政管网；对施工作业面产生的污水，应派专人冲洗后排入明沟，经沉淀、隔油分离处理后，排入市政管理网.

2。7.3.3 雨、污水的沉淀池、过滤池等应派专人定期进行清理和维护；

2.8 施工顺序安排

2.8.1 施工前的准备工作应充分，先进行道路管网以及必须进行边坡支护部位的施工，确保桩基础阶段的施工进度和安全;

2.8.2 开盘展示区的楼栋（6＃、11＃楼）从桩基础施工阶段应作为第一施工流水段的工作内容，确保工期的合理达接和节点进度目标的实现；

2.8.3 有地下室的楼栋3-5#楼、8—12＃楼应先行进行基础阶段的施工，进行材料和资源方面的合理调配，通过合理的施工顺序安排不仅能实现进度的节点目标，同时对质量控制，安全文明施工和成本控制都会起到有效的作用。

2.9 分阶段场地布置

2.9。1 基础施工阶段场布置，结合道路的布设，主要考虑临时道路和排水设施的完善,基坑周边设置循环的排水沟，按照三级沉淀要求排入市政下水道，并及时做好维护工作。

2。9.2 钢筋料场配合加工场所设置寻求阶段性稳定的场地，木工材料及钢管堆场与砖模材料兼顾万科文明施工要求；

2.9。3 主体结构施工阶段场地内的硬件设施布设标准提高,由材料堆场、道路、临时绿化组成，按照随时可以接受检查、参观的要求，结合中天的CIA企业形象，做到整洁、美观、清爽；

2。9。4中后期装修阶段,在主体临近完成即需收集各方面的信息,结合考虑精装修、外环境、市政下水道、消防道路的施工需要，将该阶段的场地设置主要围绕人货梯展开，砖堆场按照万科标准下垫上盖（采用永久性公交站台式的彩钢瓦雨棚），砂浆采用集中搅拌，在人货梯边设置转运砂浆池,确保集中搅拌台文明施工、落手清到位,砂浆配比有效控制。

详见附图:

6

7

8

三、工程进度管理策划

3。1 项目发展进度计划

3。1。1 进度计划管控实施措施

为了确保如期完成销售、开盘、竣工入伙等节点进度目标任务，必须制订完善的工期保证措施。从进度管理制度，管理的策划、各种资源的保证、技术组织措施及管理上的保证这几个方面着手，制订出针对本工程的、具有指导性的工期保证措施。具体内容如下：3。1.1.1建立进度目标责任制及考核制度

通过对项目建设的各相关单位、各相关部门、各相关主要责任人建立目标责任制和考核制度,包括项目部、设计单位、施工单位等，在合同或相关书面文件中给予约定,形成完善的进度管理体系。

3。1.1。2对进度计划实行动态控制并及时进行调整和纠偏

通过对各部门和项目部该月设计、报建、施工等计划进度节点与实际完成情况的月度分析，对项目每月进度超前或滞后的原因进行分析和预警，对其中存在的偏差及时予以纠正；对由于不可抗力因素造成项目进度计划重大延误的,对进度目标计划进行调整，以确保进度目标的可行性和可控性;

3。1.1。3 对节点进度目标计划进行分解，建立完善的计划体系，包括建设单位总进度计划和施工单位的总进度计划、月进度计划和周进度计划,做到关键线路明晰、总工期和节点工期符合要求，各专业分包合理穿插、各种资源投入相对均衡、对于外界影响因素的考虑充分、工程实施目标的实现能够得以确保.

3.1。2 注意事项

3。1.2。1 对总工期进度控制实施网络计划控制，明确影响总工期的关键线路和关键工作，其中关键线路直接影响着进度总目标的能否按时实现，故编排进度计划时要对关键任务的工期进行重点控制。在进度计划中，施工图出图、施工许可证的取得、项目开工、主体封顶、样板房及售楼处装修完成、竣工验收备案等工作任务节点是具有里程碑意义的关键节点,故在进度计划的编排时也需要重点安排.

3.1。2。2 通过对关键线路关键工作是否可以考虑搭接施工对工期进行优化，按照分部分项工程的正常工期来编排进度计划，工期往往不能满足施工进度总目标的要求,故需要按照施工进度控制总目标来对进度计划的工期进行优化调整,特别对于开盘区的楼栋，可以从桩基础提前开工、管桩检测的次序和检测位置的合理布设等措施，都可以有效缩短和优化工期。

3。1。2。3 由于进度、质量和成本的控制是既统一又对立的三个控制对象，因此，应采取措施力求达到进度、质量、成本的综合平衡.压缩工期将造成工程费用的提高，各分部分项工程的合理工期得不到保证也将造成工程质量和安全文明施工管理的失控，并有可能造成设备、劳动力的“窝工"浪费。因此，在编排进度计划时需要尽量在工期、质量和费用方面取得平衡，在满足进度、质量、费用控制目标基础上编排合理工期，合理安排各项工作任务的起止时间。

3.1.2。4进度计划编排时要考虑本项目造价控制水平下所能吸引到的总包单位的进度控制水平,同时还需要考虑复杂地质条件、建筑市场劳动力短缺、雨季等气候条件、春节等节假日等不利因素的影响，故施工进度计划的编排要安排应适当、符合实际，既不能太紧，又不能太松，计划太紧造成无法完成，计划太松则不能发挥施工效率。

3。2 出图、样板确认及甲供材进场计划

3.1.1 根据项目发展总进度计划编制《项目出图、定样及甲供材进场计划表》，将该项目各分期分区施工过程中所有需要的施工图和二次深化设计图的出图时间进行一一列举，并通过计划交付时间与实际交付时间的对比,来督促设计部对各项图纸的设计进度进行控制，以便更好地满足工程施工的需要。

3.1.2 在施工前需要设计师对所采用的各项材料设备进行样板确认，在施工过程中需要设计师对各个施工样板进行确认,认真贯彻“样板先行"制度、保证工程设计效果和施工质量的重要原则.如果材料、施工样板的确认时间不及时,将造成现场“窝工”、工期延误、返工等现象的发生，因此对所有材料、施工样板的确认时间进行有效控制.

3。1。3 为了满足项目施工进度的要求，需要对各种甲供材料、设备的招标时间和进场时间进行规定，以避免材料、设备供应不及时影响现场施工现象的发生.

3。3 施工进度计划

3.3。1对项目分期分区的开工、主体封顶、达到预售条件、竣工验收等主要进度节点进行明确。为了更好地对工程施工进度进行中间控制,在工程施工前项目部需要编制《项目施工总进度计划》，以便对各项工程的进度节点、施工顺序进行细化分解和合理安排.通过《项目施工总进度计划》的编制,项目部可对总包单位的施工总进度计划、单位工程施工进度计划、各专项工程施工进度计划进行审核和中间控制,确保工程施工按照进度计划要求进行.

3。3.2 《项目施工总进度计划》中的各项进度节点要满足《项目发展进度计划》的进度要求，特别要对售楼区内各项工程的施工顺序进行精心策划,为各项工程的有效搭接、节省工期创造条件,力争按期达到预售条件。对于有园建展示的楼栋,可考虑在第一

个标准层处设置外挑脚手架,以便室外管线工程、道路能够提前插入施工。

3。3。3 在编制《项目施工总进度计划》时,应对各分部分项工程进行细化分解，具体分解成多少中间控制节点可根据项目施工特点、建筑物形式、分期销售节点、合同标段划分等实际情况进行确定；同时，应充分照顾到各分部工程之间的工序搭接关系,以保证施工进度计划的可操作性,减少因工作冲突而引起的计划滞后。

3.4 施工过程中的进度管控措施

3。4。1 事前控制

3。4。1。1项目部做好分包单位及甲供材料的及时采购，做好对施工图纸和设计变更的及时发放，及时进行报建和合同的完善，并在合同进度管理中按照节点进度要求约定相应的奖罚数额。

3。4.1。2 监理及时组织图纸会审，提高图纸质量，由于设计工期要求严格，故施工图一般都存在细化程度不够、错误遗漏较多等问题。如果在施工图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工过程中大量暴露,从而将导致大量设计变更的出现，甚至造成返工、停工的现象,以致延误工期、影响工程进度。因此,在施工前，项目（监理)部应高度重视施工图纸的会审工作，督促工程管理人员和施工单位技术人员提前消化图纸,深刻理会设计意图,对施工图中的错误遗漏等问题提前进行暴露，要求在施工前就予以设计修改和变更,从而减少在施工过程中工期、造价的损失。

3。4.1.3 审核总包单位提供的各阶段施工进度计划，确保施工进度计划与项目《施工总进度计划》相统一,达到各节点进度控制的一致。

3.4。1.4 总包施工单位应做工作：

▲人力资源的保证

(1）管理人员的保证

在企业保障层，要求总包单位单位工程部牵头对项目进度进行全过程动态跟踪管理;而在施工现场，精选的有类似工程经验的管理骨干组成的项目经理部，将本着精干高效、结构合理的原则，配备有丰富进度管理经验现场工程师对施工进度进行专职管理，确保项目进度管理始终处于受控状态。

（2）劳动力的保证

A、使用具有相当企业资质、信誉良好、具有良好的质量、安全意识、较高的技术等级、有类似工程施工经验的劳务分包单位。

B、对提前进场的劳务队伍进行有针对性的技术业务培训、安全教育，让劳务队伍在每一道工序前对其工作内容和操作要点有一个清醒的认识,做到轻车熟路。通过培训，提

高劳务队伍素质，提高劳务队伍的工作效率，避免窝工和返工。

▲机械设备的保证

1）确保设备按时进场:编制设备进场计划。对自有设备进行工况检查，随时作好进场准备；对需要外租或者需要购入的设备，提前抓好租赁或购买合同的签定、资金的筹措等工作的落实。

2）施工现场成立维护保养小组专职从事设备的维护保养工作，保证设备处于正常的工作状态.

3)建立设备检查记录台账，定期对设备进行全面检查并记录设备的运行状况。

4）现场储备足够的易损配件，保证不因配件缺失而停机。

▲物资材料保证

1）对于上塔楼结构，配置三套梁板模板,一套墙柱模板,以保证五天一层楼的施工进度得以实施.

2）确保物质材料和预制楼梯按时进场：编制资源需用计划。根据工程实际情况，对工程中使用的物资材料编制详尽的总需求计划、月计划、周计划,以便及时准备,保证按时进场，满足施工需要。

3）项目试验员对进场的物资材料及时取样送检,并将检测结果及时呈报监理工程师，确保不因物质材料的质量问题延误施工。

▲技术措施保证

1）对于售楼赶工阶段，要求施工单位对销售区域工期紧张的楼栋根据其结构特点分阶段施工,做好后浇带位置的合理留置，集中人力物力在节点要求时间内完成样板房施工，其他区域利用样板房施工流水节拍间隙时间缓速施工。

2)对于竣工验收加楼板阶段,同样由于工期较紧，如按正常施工工序逐层由下往上施工可能无法完成,因此,可以利用拆除下来的悬挑外架工字钢分段搭设平台对加楼板分段施工，节省施工时间。

▲组织管理保证

1）建立完善的计划保证体系、推行目标管理

建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面,保证工程进度的关键。建立的计划保证体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成,总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成；分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期.在安排施工生产时,按照分阶段目标制定日、周、月计划.在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。

根据甲方确定的进度控制目标，总承包单位编制总进度计划，并在此基础上进一步细化，将总计划目标分解成分阶段目标，分层次、分项目编制年度、季度、月度计划，并与分包单位签定责任目标.分包单位针对责任目标编制实施计划,进一步分解到季、月、周、日，并分解到队、班、组和作业面。这样就形成了以日保周、以周保月、以月保季、以季保年的计划目标管理体系，保证了工程施工进度满足总体要求.

3。1。5 建立施工样板先行制度

为保证工程效果,任何材料和施工样板都需确认后方可进行大面施工。在实际施工过程中，由于定样往往存在材料取样和样板确认来回反复多次的情况，故在工程开工前就先确定材料、施工样板则可以节约大量时间。

3.4。2 事中控制

3.4.2。1 建立工程周例会制度，在每周固定时间,由项目（监理）部召集所有的总分包施工单位召开施工进度监理协调例会。在周监理例会前，由施工单位填写周报,包括对上周进度的完成情况和本周的施工进度计划，对施工单位的进度执行情况进行复核和评价，对施工单位提出的进度问题提出解决办法，要求对进度偏差情况提出补救措施；在会后，责任落实到具体人，对进度补救措施进行跟踪落实.

3。4.2.2 对于进度紧张的开盘及展示施工区域，为了切实控制施工进度，可以将进度计划细化到每天，采取每天现场巡查的方式来了解各总分包单位的现场进度实际情况，通过实际进度与计划进度的对比，来发现现场施工进度控制方面存在的问题，主要从劳动力投入是否充足、材料供应是否及时、各单位交叉施工的工作面移交是否及时等等。针对诸如此类的进度问题，当场提出解决办法，采取赶工措施，“短、平、快”地及时纠正进度偏差，使实际进度在最短时间内与计划进度达到一致。

3。4。2。3 对施工单位采取多方式、多层次协调措施确保工程进度，对于将出现进度偏差的施工单位,应积极主动地采取多方式、多层次协调措施来确保工程进度。一般由项目部先进行协调，如果协调未果则需上升到公司层面来进行协调，施工单位被协调对象也采取逐级向上协调、施压的方式，直至到施工单位采取了满足进度要求的措施为止。

3。4.2。4总承包单位应将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核，及时兑现奖惩.建立资源保障体系.合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制要害因素,保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求,商品砼、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所

需。

3。4.3 事后控制

3.4.3。1 对滞后的进度计划调整、采取工期补救措施,由于影响施工进度的因素复杂而多样化，因此，必须对照节点进度计划和实际完成进度计划对延误的工期，需要对后续进度计划及时进行调整,并采取工期补救措施，弥补前期进度延误工期。

3.4。3。2 将实际完成施工进度情况和进度款的支付挂钩，并按照合同中的约定违约方式，如未按照月进度计划或合同工期要求完成，则延缓进度款支付时间或扣减未完工程量款项,以督促施工单位加强施工进度管理。

3。4。3.3 建立进度奖罚制度，为了充分调动施工单位加强进度管理的积极性，应在按照合同约定的进度节点奖罚比例和数额执行.根据项目实际需要，总包工程进度奖可细化分解为基础施工、主体达到预售条件,主体封顶、开盘区展示和样板房毛坯移交、外架拆除、竣工验收等中间进度节点奖，每按时完成一个进度节点给付一次进度奖.

总承包项目经理部根据在每个里程碑计划节点，对于按计划如期完成或者超前完成的，总承包单位特设进度奖,发放予其中表现突出的班组和个人.

3.4。3。4 对于在进度管理过程中进度意识差，无责任心，对进度管理起到消极作用，与工程各方配合意识差的管理人员进行更换。

3。4。4 出现不可预测因素时的应急措施

3.4。4。1 劳动力短缺

在广东地区劳动力市场虽然有较大优势，但是目前劳动力市场仍存在不稳定的因素，总包单位应做好充足的场外劳动力储备，一旦现有劳动力出现严重短缺的情况,项目及时与场外储备的劳动力签定劳动合同，使其能按期进场。

3.4.4。2 机械设备损坏

机械设备管理小组做好对机械设备进行的定期检查、保养和大型设备易损件的储备,现场常备3-5名经验丰富、技术过硬的机修人员,并了解各机械的厂家或维修商的电话及维修地点，以便于在发生重大疑难故障后及时进行咨询解决.一旦机械设备发生故障后，马上组织检修。当由于项目大型机械设备坏损,如是易损件故障，立即更换易损件。如短期内无法维修好时,设备需要重新更换，立即启用应急机械设备。经对应急设备检验合格后，及时安排应急设备进场,加大对应急机械设备的日常维护和检查力度，加快对原有设备的维修，使原有设备尽快重新进场。

3。4。4.3 物资进场滞后

总包单位物资设备管理组做好物资资料收集和储备工作,一旦由于物资供应短缺或

者物资设备无法按时达到现场，而使节点工期有可能滞后时，项目立即启动应急措施,确保工程节点里程碑目标的实现不受影响。具体应急措施举例如下：

(1)某一型号钢筋短缺:与设计院沟通,在达到设计要求和设计同意的情况下，利用材料代换，用其他型号钢筋取代某一短缺型号钢筋.

(2)混凝土罐车途中塞车：在混凝土中加入缓凝剂，改变混凝土的运输路线。

（3）周转材料：当市场出现钢管短缺，采用型钢脚手架代替钢管脚手架，做模板支架。

3.4。

4.4 长时间停水、停电

与当地供水部门取得及时的沟通，建立停水预警制度，提前做好蓄水措施，在停水时段，相对用水量较大的部分工种避开停水时段作业。最大限度满足施工生产的用水需要。

准备1台300KVA柴油发电机，并定期试运行，电路设计时采用双向闸刀，保证工业供电与柴油发电机供电自由切换，保证停电10～15分钟内能将电源得到更换，确保现场施工不受停电的影响。

3。4.4。5 设计院出图和设计变更滞后

当由于设计院出图和设计变更滞后，影响总包单位施工进度，造成节点工期可能拖延时，项目部可以联合施工单位技术人员提前与设计院取得沟通，了解设计院的设计意图，结合项目自身技术力量,及时绘制建议施工图纸,并取得设计院的确认，变被动等图为主动出图，从而减少由于设计院出图进度滞后给我单位带来工期可能拖后的影响。

四、工程质量管理策划

4.1 设计优化及完善

4.1。1、建立图纸会审制度

4.1.1。1所有施工图纸均须图纸会审及设计交底，方可实施.

4.1。1.2收到正式图纸及一切书面指令后第一时间确认图纸的合法性.首先项目内部即刻组织现场管理人员审图，提出图纸设计疑问；然后联系监理、业主组织图纸会审,对图纸会审中存在的问题有一个签字、盖章齐全的书面文件。对不能现场解决的图纸问题由技术负责人跟踪，保证不影响工程进度。

4。1.1.3对结构图纸设计及变更审查过程中注重和建筑的统一性，既是满足建筑功能要求和外立面设计效果;对建筑设计及变更审查过程中注重和门窗、水电及其他分包之间的节点和细部构造要求；尽量做到结构满足建筑要求,细部节点合理优化.不但可以减少返工现象而且可以节约成本，质量达到设计和业主满意的效果.（项目内部组织看图时间，

总工加强内部培训看图识图技巧，争取做到现场每一个部位心中一目了然)。

4。1。1。4结合万科节点做法统一要求，查找和设计图纸的差异、区别，根据深圳万科的要求和华昱项目的特点从中寻找可以优化的建筑大样、加强细部做法处理，减少施工质量问题，从而达到双赢。

4。2 合同招标质量技术要求

4.2.1 质量目标：按国家现行《建筑工程施工质量验收统一标准》、《建筑工程质量评定标准》及合同签订逐套实测实量要求执行，创建优良工程，争取单位工程优良率95％以上。

4.2。2项目经理部设质量管理小组，业务上受甲方、监理的监督及公司本部的管理；质量检查组受项目经理部的领导；专业施工队设专职质量管理员;生产班组设兼职质量管理员。使工地形成“纵向到底，横向到边"的质量管理网络。

4.3 方案审查及技术交底

4.3.1 所有方案必须有针对性，做到简单实用，关键是对现场的实际施工有指导性。所有方案的编制由总工负责，项目经理、项目副经理及现场主管工程师都需参与编制。（例如:模板施工方案、高支模施工方案、脚手架施工方案、后加楼板施工方案、预制楼梯吊装及支撑施工方案、地下室施工方案等）多参考甲方及监理意见，吸取好的建议和方法.另外寻求公司的资源，帮助项目方案的审查和提出修正意见。

4.3。2质量技术交底要贯彻整个施工阶段：从基础开始到结构、装修、屋面、门窗油漆等等，做到每个工序一个交底。交底之前技术负责人、质检员、施工班长要熟悉图纸及设计要求，每项技术交底过程必须组织所有相关现场作业人员及班长一起进行,把设计、规范及业主的质量要求传达到每一个工人，让所有的操作层的作业工人知道标准做法和要求,知道什么才是符合要求的产品。并且在施工过程中跟踪检查,发现问题马上组织局部工人现场召开小型会议,解决实际发生地问题。对班组长一个月组织学习一到二次,讨论总结施工方法、技巧及如何改善工艺提高工程质量.对个别施工管理差、不服从指挥的班组坚决予以退场。

4.4 施工及材料样板确认

根据“样板先行，大面施工在后"的原则，在每一个施工班组进场之后做好技术交底工作，传达好设计、规范及业主要求的质量标准。每个工种大面积施工前必须做好样板经项目部检查满足设计、规范及业主要求的质量后方可进场施工。

4.5 关键质量指标的监控及检验办法

4。5.1 混凝土结构偏差:主线控制复核→细线复查→模板垂直度及标高100％检测→

结构几何尺寸检查→混凝土浇筑标高控制；

4.5。1 砌体结构偏差:平面结构线、竖向拉墙筋及顶砖线、门窗洞线、拉墙筋、灰缝饱满度、头2缝和顶砖等;

4。5。3 抹灰、饰面砖等粗装修预案：基层处理、房间找方正、定点、甩浆及挂网、表面观感及养护、成品保护。

4。5.4 通过控制防水材料用量及现场实测防水层厚度的“双控”措施来控制，进场时按理论用量将材料一次进到位。

4.5.5 在每一次铝合金门窗构件进场时，安排质检员对铝合金实测实量，达不到要求坚决予以退场，在施工过程中时,严格控制安装、塞缝和收口等关键工序.

4.5。6 质量控制及检验方法是管理人员必须全程跟踪关键施工过程，了解第一手资料，针对具体问题提出具体方案,对症下药，及时解决，不留后遗症，方便后续工作进行(具体由施工员、质检员负责指导）。

4.6 施工验收及工序控制

4。6.1施工中全面控制工序质量坚持有:质量预控有对策；施工项目有方案；技术措施有交底；图纸会审有记录；配置材料有试验；隐蔽工程有验收；计量器具校正有报告;设计变更有手续；钢筋代换有技术核定单；质量处理有复查；成品保护有措施;质量文件有档案。

4。6。2认真进行技术交底，按照各个工序进行分析落实。并坚持工程质量三检制，前道工序缺陷未消除之前，禁止下道工序施工。

4。6。3制定本工程的质量控制点和质量通病预防措施.进行样板操作示范。本工程的质量控制点：对原材料的事前控制，材料送检及会同监理验收。过程中主要在结构的几何尺寸、垂平度；装修室内净空,墙面观感及方正、垂平度；

4.7 施工过程中的质量管控措施

4。7。1 组织措施：建立健全以项目经理为首的质量管理机构，项目经理为质量管理第一责任人,项目部设质量管理小组配备专职质量管理员，班组设兼职质量管理员,齐抓共管。项目的质量管理岗位设置满足施工的需要，人员素质应符合岗位资格的要求。落实质量管理职责:层层建立和落实工程质量管理责任制，建立健全从班组长到项目经理的各级人员质量责任制,做到施工质量有人负责、有人监督。运用奖罚措施和其它激励办法，保证质量责任制的贯彻执行，从而达到有效的质量控制.认真贯彻落实项目的质量管理制度和工作标准.要求所有质量管理岗位职责人员熟悉和执行本岗位涉及的相关标准、规范、程序文件和相关文件规程、技术管理制度。

4.7.2、技术措施

进行质量管理策划，编制质量管理规划：根据合同质量目标进行质量目标分解，并落实到各实施单位.重点抓好过程控制，按事前、事中、事后三个阶段进行相关的工作。过程运行中进行监视、测量和分析，以达到持续改进。编制质量管理规划时应按程序文件和相关文件执行。公司和甲方、监理提出的各项管理制度、办法均属于相关文件，项目部将根据以上要求编制实施细则.

4.7.3、奖罚措施：项目部将制定《项目管理目标责任书》和《质量管理奖罚办法》，对有关质量目标的实现提出具体的管理要求,对各施工阶段质量控制的结果制定奖罚办法。

4。8 联合验收

对重要部位及关键工序，一方面，通过方案审查及技术交底，使得施工方案在技术上做到可行并将技术要求传达到现场执行层；另一方面，必须高度重视现场执行的程度及落实的效果，对重要部位及关键工序，均由项目部经理/副经理、技术负责人、总监/副总监、各专业工程师会同组织联合验收。通过联合验收，一方面，使得验收的结果及发现的问题更全面及权威一些；另一方面，大规模联合验收反映出我司狠抓质量的决心,从而触动施工班组提升质量意识.

4.9 实测实量标准以及控制措施

4.9。1 建立实测实量管理制度

4.9.1。1建立“三检"制度，施工单位日常100%自检，监理单位按30％抽查,业主按10％抽查.

4。9。1.2建立实测实量奖罚制度:检查结果与进度款支付挂钩，设立专项奖励基金,对于实测实量结果优秀的项目管理人员予以奖励。

4.9.1.3建立质量预警制度:对于在施工过程中，根据质量缺陷的严重程度，实行“红、黄牌”警告措施，按照监理抽查结果，合格率低于80%的亮黄牌，合格率低于70％的亮红牌（项目自己拉闸）.

4.9.2 实测实量的内容、标准、措施和工具

4。9。2.1 对于影响使用功能和后续施工及观感的关键工序和工艺必须进行实测实量,如模板工程的制安、砼工程、抹灰工程、防水工程、铝合金安装工程、电气和给排水安装等，主要检查分项内容见(表一）。

4.9.2。2 实测实量标准以国家规范和行业要求为主，结合万科工程质量要求执行。

4。9。2.3 实测实量的控制措施主要通过技术和管理措施完成;

4。9.2.4 实测实量工具：卷尺、靠尺、塞尺、激光扫平仪、激光测距仪、游标卡尺。

表一

万科工程管理方法

万科工程管理方法 万科工程管理方法是万科集团在实施工程项目过程中积累和总结出来的一套有效的管理方法。以下将从项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面进行介绍。 项目管理是万科工程管理的核心，它主要包括项目计划、项目组织、项目实施和项目监控等内容。首先是项目计划，万科工程在项目计划阶段详细规划项目目标、范围、时间进度、资源需求和风险管理等，确保项目目标的正确性和可实施性。然后是项目组织，万科工程根据项目的特点和规模来确定项目组织结构和角色职责，合理分配资源和权限，确保项目团队的协同工作和高效执行。接下来是项目实施，万科工程采用阶段性实施的方式，按照项目计划进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。最后是项目监控，万科工程设立专门的项目监控机构，负责对项目进展进行监督和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划顺利进行。 流程管理是万科工程管理的重要环节，它主要包括流程优化、流程标准化和流程改进三个方面。流程优化是指通过分析和评估现有流程，找出不合理和低效的环节，然后进行合理调整和优化，提高工程项目的执行效率和经济效益。流程标准化是指依据万科工程的标准流程，制定出适用于各种项目的通用流程模板，确保流程的一致性和标准化。而流程改进是指根据项目实施的情况和反馈信息，对流程进行不断地改进和调整，以适应不同项目的需求和特点。 风险管理是万科工程管理的重要内容，它主要包括风险评估、

风险预防和风险应对三个方面。首先是风险评估，万科工程在项目计划阶段进行全面的风险评估，分析和评估项目中可能出现的各种风险和隐患，制定相应的防范措施。然后是风险预防，万科工程在项目实施过程中，严格按照相关规范和标准进行工作，采取相应的风险控制措施，预防风险的发生。最后是风险应对，万科工程建立起完善的应急预案和处置机制，对于可能发生的风险进行及时应对和处理，最大程度地减轻风险对项目的影响。 质量管理是万科工程管理的基础和保证，它主要包括质量策划、质量控制和质量评估三个方面。质量策划是在项目计划阶段制定质量目标和质量标准，明确质量职责和要求，确保项目的质量目标能够实现。质量控制是在项目实施过程中，采取各种手段和措施对项目进行全面的质量控制，确保施工质量和工程进度符合标准要求。质量评估是对项目的结束阶段进行全面的质量检查和评估，发现和改正存在的质量问题，提高项目的质量水平和客户满意度。 以上是关于万科工程管理方法的相关参考内容，通过项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面的综合应用和实施，可以有效提高工程项目的效率和质量，保证项目的顺利实施。

万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程

万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目 的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包 括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动 包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项 评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目 立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设 用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编 制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项 目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施 工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施 工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施 工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工 管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。

9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管 理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施 工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量 检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测 部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。 完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。 以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个 步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。

工程管理策划方案(精选多篇)

工程管理策划书(精选多篇) 第一篇：工程管理策划书 一份好的策划书往往能够决定您的目的是否能够快速有效达成。为了在写策划书时能写出更好的策划书下面好范文相关推荐一篇,供您参考： 要从根本上解决上述问题，就必须建立完善的制度和系统的标准。《深圳区域公司项目制规范》和流程体系的优化已经从公司层面为项目制运作搭建了制度的平台，在工程线上，还要靠一系列的制度和措施来进行控制：以《工程管理策划书》为全局策划;完善iso9000程序文件和作业指导书，使之成为过程指引;建立并执行《项目巡检制度》，强化过程督察和交流;制定局部高于国家规范的《金地工程质量验收标准》，作为检验及输出标准;强化工程师的专业知识和管理能力培训，加快人才培养…… 正是在此背景下，2014年7月初，在深圳公司工程总监胡蓬的指导下，项目管理中心组织工程人员开始研讨、编制《工程管理策划书模板》。渔农村项目工程组全员投入进行编写，其他各项目的工程师积极配合。期间，集团技术管理部为《模板》提供了宝贵的意见建议，上海公司未来域及格林世界项目也分享了宝贵的经验。在历时两个半月，前后八易其稿之后，《工程管理策划制度》(含《模板》)于9月22日正式颁发执行。

工程策划的思路：融三大管理于一体 《工程管理策划书》旨在帮助工程管理人员在项目开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。《工程管理策划书》相对宏观，既不同于iso9000的程序文件和作业指导书，也不同于工程质量检验标准。 传统的工程管理学所注重的是质量(安全)、进度及投资三大控制，而在实际的管理过程中，这三者是密不可分，相互影响的。如果换一种思路去分析，可以得出，决定这三大控制成功与否的因素，往往却是计划(目标)管理、交界面管理与风险管理是否到位。其中，交界面管理既包括项目部各业务口之间的配合，也包括项目部与政府部门、合作单位之间的配合。 策划书《模板》的框架正是基于该思路，以上述三大管理的方向延展构建而成。《模板》的篇章构成如下： 第1章项目工程概况 第2章管理愿景及项目组织 第3章施工范围划分 第4章项目工程管理特点及管理思路 第5章销售配合及施工总平面布置调整

万科工程部管理制度范文

万科工程部管理制度范文 万科工程部管理制度 第一章总则 第一条为了规范和提高工程部的管理水平，为公司的发展做 出积极贡献，特制定本管理制度。 第二条工程部是公司的重要部门，负责组织、协调、推动公 司的工程项目，确保项目按时、按质、按量完成，提高公司的竞争力和核心竞争力。 第三条工程部由部门总监负责管理，下设项目管理、工程技术、质量控制和安全生产等职能部门。 第四条工程部的管理应遵循公司的发展战略，规范操作流程，强化控制措施，营造良好的管理环境。 第五条工程部的管理原则包括科学决策、规范管理、严谨执行、持续改进。 第二章组织机构 第六条工程部总监是工程部的负责人，由公司高层任命，负 责领导和管理工程部的各项工作，行使决策、指导、监督、考核等职责。

第七条项目管理部负责工程项目的策划、组织、实施和控制，包括项目立项、合同管理、资源调配、进度控制等工作。 第八条工程技术部负责工程设计、施工技术指导、技术质量 控制等工作。 第九条质量控制部负责工程项目的质量管理，包括质量考核、质量控制措施的制定和执行、质量问题的处理等工作。 第十条安全生产部负责工程项目的安全管理，包括安全培训、安全检查、事故处理等工作。 第三章工作流程 第十一条工程部的工作流程包括项目立项、工程设计、施工 准备、施工实施、验收交付等环节。 第十二条项目立项环节包括确定项目需求、编制项目计划、 提交立项申请、获得批准等步骤。 第十三条工程设计环节包括设计方案的确定、编制施工图纸、技术报告的编制等步骤。 第十四条施工准备环节包括材料采购、设备调配、施工队伍 组建等步骤。 第十五条施工实施环节包括施工计划的制定、施工现场管理、质量控制等步骤。

深圳万科华昱花园房地产开发有限公司工程管理策划方案

深圳万科华昱花园房地产开发有限公司工程管理策划方案一、项目特点概述1.1 工程项目特点1.1.1 本工程项目所处位置周边环境复杂，市政配套滞后，市政道路、管网未形成，特别是给水和排水无市政接驳点，对工程施工及后续工作影响大，需持续关注。1.1.2 根据本小区楼宇规划设计，小区永久路沿建筑物外围用地红线走向成环形布设，由于受部分楼宇地下室施工影响，小区永久路必须分阶段施工，施工通道结合第一次开盘时间和地下室施完成时间采用临时路和永久路结合搭接使用。1.1.3 施工可用场地小，开盘区大，样板房多，工期紧，对各项工作的有序进行和能按时完成各节点目标是严峻的考验。1.1.4 产品定位高，对工程各项质量指标要求高，对合作方（监理，总承包单位等合作方）的管理水平和能力要求高。1.1.5 工程基础及开盘区正处于雨季阶段，雨季对工期的影响大，如何在确保施工质量的情况下完成展示、开盘销售进度节点目标尤为关键。1.1.6 工程采用预制梯板，对塔吊选型、平面位置、吊装以及相应支撑体系要求较高，另外预制构件与现浇梁、墙的接触面处理和预制构件的成品保护是本工程施工管理的重点。1.1.7 工程竣工后进行加楼板改造工作，改造工作工期紧，垂直运输难度大，对已竣工工程成品保护要求高。1.1.8 本工程的施工蓝图是根据地下室和主体施工进度分为两次下发，极有可能出现边施工边出图局面，如何规避图纸风险，减少返工，需要甲方、监理、设计和施工单位充分发挥协作的管理特点，争取实现进度目标，质量目标和成本目标。 1.1.9 本项目实行大总包管理模式，对分包的质量、安全、进度和合同建立相应的管理体系及制度，有利于提高项目整体管理水平及目标的得以实现。1.2 项目管理目标1. 2.1 质量目标：达到国家现行施工验收规范合格标准和进入万科深圳区域评估及实测实量评估前五名。1.2.2 安全文明施工目标：杜绝死亡、重伤事故和职业病的发生；杜绝火灾、爆炸和重大机械事故的发生；轻伤事故发生率控制在千分之三以内，确保获得“深圳市安全文明施工双优工地”。1.2.3 进度目标：按照本项目运营计划完成开盘、销售、竣工和入伙节点目标。1.2.4 成本目标：通过合理筹划，科学组织，资源均衡等措施实现本项目成本控制目标。二、总平面管理策划2.1 总包单位标段分区划分及生活区设置2.1.1 本工程按照楼宇的结构特点、面积、分布以及开盘展示的时间、范围等因素分为两个标段，由两家总承包单位施工。2.1.2 首次开盘展示区位于一标段范围内，一标段的总包单位选择在深圳万科项目合作过的单位承建，由于其对万科的项目进展、开盘、销售等节点目标有比较深刻的了解，可以减少进度等各种节点控制风险，二标段由符合招标要求的其它总包单位承建。2.1.3 处在基础及地下室施工阶段场地利用蓝色波纹板将两个标段区分开来，具体位置结合施工通道的走向和使用范围分隔，在开盘展示阶段利用广告展示围板结合波纹板将两个标段区分开来，便于总包单位封闭管理。2.1.4 生活区的设置由于红线内施工场地受限无法布设，建议总包单位在红线外结合自己标段的位置及管理便捷等因素进行合理设置，生活区平面布置合理规划，分职工楼区、管理员楼区、食堂、厕所、浴室、门卫岗亭、大门硬件、景观池，区内除绿化部分外，其余要求全部硬化。2.2 临时施工道路组织2.2.1 本工程因周边永久道路根据现场实际情况分阶段逐步完成，所以必须在第一次开盘前布置施工简易道路以满

工程项目管理策划方案

工程项目管理策划方案 工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。为工程项目管理制定策划方案，下面是学习啦小编整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。 篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。 1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。 、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。 、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。 、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。 、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。 、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。 、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量

统计资料和质量控制图表。 、审核设计变更和图纸修改。 、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。 10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。 11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。 12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。 13、审核施工单位的工程保修书。 施工单位管理 1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。 、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。 、现场施工人员必须持证上岗、礼貌用语，酒后不得进入施工现场。 、施工单位必须准时参加工程例会，如有特殊情况不能参加或推迟参加应向业主方说明原因，并征得业主方的同意。 、施工过程中特殊工种人员应取得上级主管部门的上岗证方能进行操作，否则，将对施工单位进行处罚，情节严重的进行停工整改或责令退出。 、未按施工程序、设计规范、行业标准进行施工的，所造成的质量、安全问题及由此所带来的一切责任、费用均由施工单位自行承担，并视其情节轻重给予一定的处罚。

万科-工程标准化管理手册-296页-管理制度

万科有限公司 工程管理手册 前言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页

万科地产工程管理施工组织设计方案DOC1通用.doc

万科地产工程管理施工组织设计方案 DOC1 万科城市花园 工程管理组织设计方案 第一版 2009 大连万科房地产开发有限公司 城市花园项目管理部 目录 1、项目概况(3) 1.1项目简介(3) 1.2 主要合作单位(4) 2．项目部门建设管理(5) 2.1项目管理部主要职责(5) 2.2项目管理部管理架构(6) 2.3项目管理部主要岗位职责(6) 3、项目前期协调与管理(12)

3.1设计部协调(12) 3.2营销协调(13) 3.3项目发展协调(13) 3.4成本协调(13) 4、项目计划管理(13) 4.1标段的划分及基本要求(13) 4.2总包的平面分区及进场顺序(14) 4.3施工场地临设布置(14) 4.4总体进度计划(14) 4.5工程进度计划(15) 4.6材料设备采购计划(15) 4.7项目里程碑进度控制计划(15) 4.8模拟工程计划(15) 4.9工程计划的修改(15) 4.10销售配合(16) 5、项目采购管理(16) 5.1总包采购(16)

5.2监理单位采购(17) 5.3专业分包单位采购(18) 5.4材料、设备采购(19) 5.5 分包与甲供、限价材料清单(20) 5.6集团禁用材料清单(22) 6、供方管理(22) 6.1监理管理(22) 6.2总包管理(25) 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理(27) 7、项目质量管理(29) 7.1质量规划(29) 7.2质量保证(29) 7.3质量控制(30) 8、项目现场成本管理(32) 8.1设计阶段(32) 8.2招标阶段(32) 9、项目风险管理(34)

万科工程项目计划管理体系介绍

万科工程项目计划管理体系介绍 万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一 种体系。该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特 点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提 高效益和降低风险。 1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。在该阶段， 项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是 否可行，并制定项目工作计划。 2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详 细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。项目经理需要制定详 细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、 资源分配等。通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得 到相关部门和人员的支持。 3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保 项目按时、按质完成。在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险， 项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。 4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收 和经济验收。通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。

除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。项目经理需要通过有效的沟通和 协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应 对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。 万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力， 降低项目风险和成本。同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。在万科的工程项目中，该体系得到了 广泛的应用，并取得了显著的成效。

万科工程管理办法

1.1如何把好现场签证关？ 1.1.1案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工程 管理中,现场签证失控的情况不在少数,少则几十万，多则几百万，如何有效 地控制现场签证呢？ 1.1.2练习目的：探讨控制现场签证的方法,培训现场签证技巧。 1.1.3思路参考： ◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。 ◆密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。 ◆施工样板先行，避免施工签证。 ◆办理好场地移交，避免责任签证。 ◆施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证,有效控制措施费。 ◆搞清工程范围划分及其搭接关系,避免出现漏项或重叠工程，从源头上避 免现场签证。 ◆把好设计关，减少现场签证。 ◆建立设计变更审核制度，减少不必要的签证。 ◆设计变更施工确认,避免“变而不做或少做” 。 ◆三方签证，规范签证行为。 ◆建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签 证流程。 ◆遵行合同,防止索赔。 一、定义 二、合同文件内容及解释次序三、工程内容和承包范围囚、合同价款、预算和结算、支付 五、工期 六、双方的人员设备 七、甲方责任 八、乙方责任 九、工程监理 十、质量与检验 十一、现场管理 十二、材料设备 十三、工程指令、工程指示 十四、工程竣工验收 十五、工程保修 十六、转让与分包 十七、甲方指定分包单位 ( 简称指定分包）的配合 十八、销售配合 十九、专利技术及特殊工艺 二十、不可抗力

二十一、保险 二十二、履约担保 二十三、文物和工程障碍二十四、违约、争议及仲裁 二十五、合同解除 二十六、合同生效与终止 二十七、合同份数 二十八、合同附件 第十三节工程指令、工程指示一、设计变更及现场签证事项执行工程指令、工程指示。、 1 、甲方应向乙方介绍工程才旨令与工程指示的实用程序 ,l 确保乙方明确工程指令与工程指示的使用范围与注意事项; 2 、甲方驻施工现场代表的指令、指示山其本人签字后, 以书而形式下发，乙方签收后及且311 二劫。抓 1 芮 f 岩、 jEL 时，J 严 yjr 掂/j 谊；-zijjU 扬，此法布 1 朵 头指令，元并 i 二仕在在—4 付 8 Liltjl 口 ; 乙方对对 a 甲方驻施施 -工现场代表的！［口：二 1:1l 头才指旨令 ) 应豆予执行. lp 方驻施工现场代表不能及 H 才给予书而 确认的，乙方应于甲方驻施工现场代表发出口头指令后 3 个工作i 二l 内提出书ihi 确认要求. 书面; 而认要求提出后 48 小时内 ,iF 方驻施工现场代表无特殊原因未确认的，视为同意。 3 、乙方认为指令不合理，应在收到指令后 12 小时内向叩方驻施工现场代表提出修改指令 的书面报告, 月 1 方驻施工现场代表在收到报告 12 小时内作出修改指令或执行原指令的 决 NKffY 警黯黯FZ武汉市万科房地产有限公司 定, 并将修改指令以书面形式通知乙方 ( 执行原指令不需要另发书面通知） .乙方及时指出指令不合理，使甲方遮免或减少损失的，甲方奖励乙方每次豆豆豆元。 4 、甲方驻施工现场代表要求立即执行的指令或甲方驻施工现场代表在乙方提出异议后仍决定继续执行的指令, 乙方应予执行。因指令错误发生的追加合同价款由甲方承担 , 延误的工期相应顺延。 5 、工程指示甲方通过监理公司发出，施工单位必须对工程指示中提出的问题进行整改 , 乙方并对每份工程指示整改情况进行书面回复.乙方未按工程指示进行整改或未书面回复，甲方有权进行处罚. 6 、工程指令所含各项工程内容完成时间不同时，乙方分开填写《工程指令确认单》，t 去’上述要求进行确认。工程内容完工时间以监理日志或施工H 志为准，前者优先.《工

万科精装修施工组织四化管理方案计划目标规范标准

精装修工程“四化”管理标准

1适用范围 本管理规定适用于深圳万科所有项目标准层公共部分、住宅批量精装修工程的招投标及现场施工指导。若承包商对以下要求有任何疑义，应立即向深圳万科地产提出，由深圳万科地产做最终决定，否则视为接受。 2依据 2.1国家、地方及行业相关规范、标准。 2.2万科集团及深圳万科内部设计、工程标准。 3“四化”定义及内容分解 3.1四化的定义 图纸深度标准化、材料加工工厂化、现场管理可视化、施工现场整洁化。 3.2四化的内涵 （1）改进图纸深度以及与现场的匹配度，减少后期变更成本和出错概率。 （2）以集中加工方式解放生产力提高效率并稳定质量。 （3）固化批量装修工程的过程控制措施，避免因人而异带来的不稳定。 3.3精装修四化的策划 项目部必须在招标前编制本项目精装修四化策划书，策划书内容必须包括：集中加工区域平面布置图、各施工作业面的排版策划、品质提升措施等。确定施工单位后，由施工单位对四化策划书进行深化。 4图纸深度标准化 4.1目的 为保证装修设计图纸的质量和完整性，统一装修设计及制图标准，给预算和施工提供准确依据，避免不同专业施工冲突，方便现场组织实施，需要在项目现有施工图纸深度的基础上，结合装修施工实际情况，对图纸进行深化。 4.2实施条件 （1）装修施工图与样板房的核对已完成，图纸会审已完成。 （2）现场测量已经完成，甲方已确定标准尺寸。 （3）装修材料确认并封样。 （4）精装修分包单位已确定并已经提供分包专业图纸。 4.3图纸深化的步骤 4.3.1图纸深化原则

（1）立面图和测量尺寸数据、专业内门图纸、开关插座定位图、专业橱柜图纸叠加，融合生成调整后的墙砖排版图，并重新生成开关插座定位图； （2）墙砖排版图、重新生成的开关插座定位图、专业橱柜图、土建水电系统图叠加，融合生成调整后的水电定位走向图； （3）吊顶天花图和专业空调系统图、水电定位走向图、灯具定位图叠加，融合生成吊顶龙骨排版图和石膏板排版图。 4.3.2厨卫墙地砖排版施工图 测量分类后根据原设计排版图纸，按照设计墙地砖对缝原则进行排版。该排版图为0版图。 （1）墙砖排版根据橱柜图纸（考虑橱柜背板等不需贴砖的地方，节约成本）、开关插座位置（避免开关插座在砖缝）、给水点位（避免点位在砖缝）进行排版，墙砖排版时注意留铺贴缝隙1MM。 （2）地砖排版：按照排好的墙砖对缝原则进行排版。 （3）压砖原则：按照视觉效果，考虑砖压砖走向，可以微调的灵活性及加工砖尺寸。 4.3.3水电定位走向图 （1）水管走向图 根据土建现场预留的点位、龙骨吊顶排版图（水管走天花时）绘制水管走向图。 （2）电路定位图 根据开关插座面板在墙砖的位置、开关插座面板与空调面板下口平齐绘制电路定位图。 4.3.4吊顶龙骨、石膏板排版施工图 （1）龙骨排版：根据顶面天花图、灯具定位图、空调定位图、空调管线图、暖气片走向图、上水管走向图、电线管走向进行排版，避免打架。 ?主龙骨：离墙边主龙骨不大于300MM，间距≤1.2M ?副龙骨：间距≤300MM ?吊筋：间距≤1.2M ?空调四周和拐角部位均有主龙骨加强，空调风口四周有次龙骨收边，灯槽四周龙骨用L型龙骨加细木工板加强（增加灯带平直度、不易产生裂缝）。若遇到灯、空调与龙骨碰头，则移开龙骨，龙骨间距大于450MM，增加一根次龙骨加强。 ?龙骨吊筋在转角、空调风口边、灯槽边300mm范围内必须布置一道，以防龙骨变形下垂。 （2）石膏板排版：根据龙骨排版图，按照副龙骨间距在石膏板上弹线，错缝排版。双层石膏板吊顶时，转角石膏板衔接处第二层石膏板与第一层的石膏板需错缝搭接排版。 4.3.5厨卫墙地砖排版施工图（1版图）

上海万科项目工程管理全套制度修订

地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国 家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目 经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序 进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：

万科集团工程管理手册

目录 万科公司工程管理 管理 1234 战略 落地实行：精美化管理10 因素工程管控标准化动作和考评体制 质量管控 一级管控动作 10 项 二级管控动作 16 项 三级管控动作 108 项 进度管控 重点管控动作 3 项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准 进度控制手段 线下管理： 剖析项目目标目标目标的履行状况追踪过程线上平台管理： 目标调整分解目标至职能部门 编制计划 查核目标达成状况评分目标查核 示例： 计划节主项计平台 划节点 一级管控节点点达成 跟踪预 鉴于总控计划，梳理里程碑节点，制 定对应重点节点的相应计划。 进度标准化管理 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依照： 设计部门供给的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门供给的销售分期方案和销售开盘计划、成本采买部门供给的成本控制及招标采买要求

计划编制责任部门： 已确立的项目工程部经理或公司工程管理部、有关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包含的基本内容）： 1、区分施工流向、区分施工段和施工层 2、分解施工过程、确立施工工序次序 3、估量工程量、确立各项工序所需时间 4、确立各项工序的重点关系，进行工序优化 5、剖析重点线路、重点节点 6、剖析甲分包、甲供货进场作业要求及工期 插入图片 二级管控节点 二级进度管控节点【管控与落地联合】 鉴于总控计划，梳理里程碑节 《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》经过公司审批并上线（一点，一级管控节点，拟订相应 级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单 位确立、初勘、精装方案及施工图设计单位确立、景观方案及施工图设计单位确 定（含示范区）、《项目主项计划》经过公司审批并上线（整体）、招标计划确立、示范区立项、示范区建筑方案确立、样板间精装方案及软装观点方案确立、土方 工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、达成抹灰工程、外窗 安装、外装工程、红线内市政工程、达成高低变配电房、达成室外景观工程、公 共地区内装、机电综合调试、人防查收、质查查收、消防查收、规划查收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，商定重点工序、重点线路、重点节点 控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不用达成施工图强审）

万科房地产施工技术管理方案

INSERT YOUR LOGO 万科房地产施工技术管理方案通用模板 When solving the goal, we can complete the implementation by clarifying the goal and implementing the implementation, and reasonably use resources to solve the current problems and make the problems disappear. 撰写人/风行设计 审核：_________________ 时间：_________________ 单位：_________________

万科房地产施工技术管理方案通用模板 使用说明：本执行方案文档可用在解决特定目标时，通过明确目标，找准方向，落实执行，复盘总结等步骤来完成整体方案的实施，通过合理地调用资源实现解决当下的问题，让问题消失的效果。为便于学习和使用，请在下载后查阅和修改详细内容。 万科房地产施工技术管理方案 一、施工技术管理的内容 施工技术管理工作主要包括图纸会审，施工组织设计(方案)的编制与管理，技术核定与设计变更，技术交底和技术复核制度，科技推广应用，施工技术总结，技术标准化。 二、图纸会审 (一)图纸会审的目的 了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误、专业之间的矛盾等尽最大可能地在工程开工前解决。 (二)图纸会审的参加人员 项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、质检员及其他相关人员。 (三)图纸会审前的准备

由项目技术负责人组织各专业施工员全面熟悉图纸，并自审，对图纸上存在的问题、错误、矛盾等进行汇总，会审前提前交给设计方，以便会审时各专业设计人员在现场解答 所提出的各种问题。 (四)图纸会审内容 1.图纸会审时，一般先由设计单位进行设计交底，交待设计意图，关键部位的做法和要求以及要达到的质量标准，新技术、新结构、新材料等情况。 2.查对施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。 3.查对建设项目座标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。 4.查对图纸及说明是否齐全、清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等与图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。 5.查对建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注

万科规划设计管理制度

万科规划设计管理制度 一、规划设计管理组织架构 1.设立规划设计管理部门，内设规划设计管理岗位，明确各岗位职责 和权限； 2.规划设计管理部门在项目开发早期参与项目策划和调研，对项目的 规划设计进行统筹和协调； 3.规划设计管理部门与其他相关部门建立协调机制，确保规划设计与 项目建设的无缝对接。 二、规划设计管理流程 1.明确规划设计各阶段的工作目标和内容，包括前期调研、方案设计、施工图设计等，确保设计全面、合理； 2.制定规划设计任务书，明确工期、负责人和工作要求； 3.规划设计管理部门进行设计方案评审，包括方案可行性、符合法规 标准等； 4.规划设计管理部门与项目建设部门进行沟通和协调，确保设计进度 和质量； 5.通过会议、报告等形式进行规划设计管理的监督和评估，及时发现 和解决问题。 三、规划设计质量管理 1.规划设计管理部门建立设计质量评估制度，对设计方案进行评估和 鉴定；

2.规划设计管理部门加强对设计单位和设计人员的日常管理，确保设 计人员具备专业知识和能力； 3.建立设计抽查制度，对规划设计进行抽查、验收和评估，及时发现 质量问题并进行整改； 4.规划设计管理部门与施工单位和监理单位建立协调机制，确保施工 按照设计图纸进行，避免设计变更。 四、规划设计信息管理 1.建立规划设计档案管理制度，对规划设计文件进行保存和归档，确 保信息的完整和可查询性； 2.建立设计文件版本控制制度，对设计文件进行版本管理和更新； 3.规划设计管理部门利用信息化技术，建立规划设计管理系统，对设 计信息进行统一管理和分享。 五、规划设计安全管理 1.建立规划设计安全评估制度，对设计方案进行安全评估和风险控制； 2.规划设计管理部门加强对设计单位和设计人员的安全培训和意识教育； 3.规划设计管理部门与相关部门建立安全联动机制，共同做好施工过 程中的安全管理。 总之，万科规划设计管理制度旨在保障规划设计的质量和进度，提高 设计效率和安全性，为项目建设提供有力的支撑。规划设计管理部门扮演 着核心角色，与其他部门密切合作，共同推动项目的顺利进行。通过规划

工程施工的管理策划方案

工程施工的管理策划方案 一、前言 工程施工管理是工程项目实施的重要环节，它涉及到施工计划的制定、协调、监督和控制，是保证工程项目按时、按质、按量完成的重要保障。本文将从工程施工管理的整体框架、 管理组织结构、工程进度控制、质量管理、安全生产管理、项目成本控制等多个方面展开 论述，以期为工程项目的管理者提供一些参考和借鉴。 二、工程施工管理的整体框架 1. 施工管理的目标 （1）按时完成工程项目，确保项目的进度达到预期目标； （2）保证工程项目在合理预算范围内完成，控制项目成本； （3）确保工程项目的质量符合设计和施工标准，达到用户的需求； （4）严格执行安全生产规定，确保工程施工过程中的安全。 2. 工程施工管理的内容 （1）施工计划的编制：包括工程项目的进度规划、资源分配、工程排程等； （2）工程施工组织结构：包括施工管理团队、项目经理、监理工程师等； （3）质量管理：包括施工质量控制、工程验收等； （4）安全生产管理：包括施工安全教育、安全检查、事故处理等； （5）项目成本控制：包括工程造价管理、项目预算控制等。 三、管理组织结构 1. 项目经理 项目经理是工程项目的领导者，他负责整个工程项目的管理和执行。项目经理应具有丰富 的施工管理经验、较强的组织协调能力和良好的沟通能力，能够有效地协调各个施工单位 的工作，确保工程项目进度顺利进行。 2. 施工管理团队 施工管理团队是由项目经理、施工总监、施工技术人员、质量工程师、安全管理人员等组 成的专业团队，他们共同协作，负责工程项目的实施和管理。施工管理团队的成员应具备 所需的专业技能和资质，能够有效地协作和配合，确保工程项目的顺利进行。

工程管理提升方案

工程质量提升方案 前言：万科·城花景苑三期项目，第一次经历了万科有史以来最残酷的迎检，通过此次检查也让我们深深的明白自己的短浅和与一流工程的差距，我们 只有痛心疾首，勇于面对，才能提高自己、提高项目，只有我们强大了，未来 的舞台才是我们的。今天我痛心写下此次提升方案，望三期项目自强不息。 工程质量管理是施工企业管理中的重要组成部分。细节管理是重要组成部分的核心，精英团队是重要组成部分的马达，是推动目标实现的主力。为保证 和提高工程质量所做的各项组织管理工作。,应重视以下几方面： （1）明确质量目标,用高度的责任心,保证和提高工程质量。 （2）在工程设计上提高创新，逐步建立工程优化制度。 （3）对所有管理人员及工人进行从理论到实践全方位的培训做到“应知应会”,提高管理人员和工人的技术水平和操作熟练程度。 （4）科学的管理制度和质量控制、积极地推行全面质量管理的科学方法。 （5）实行目标管理,有计划的进行质量管理工作。 万科·城花景苑三期开工到现在，已经半年有余。由于前期地下室没有起来，导致未能严格按照万科要求的安全质量标准化施工以及现场的规划。经过近半 年努力，三期地下室施工完毕在即。为了更好的强化施工质量管理，提升工程 的实体质量。我们对项目部从进场至今质量管理工作进行了总结，不足之处有 以下三点： 一、对管理仅限于形式，未能积极跟进，积极处理问题。 例如：在每天下午项目部的碰头会中提出的质量问题，管理人员对问题的落实 跟进力度不够，业务水平的缺乏，造成劳务人员未能及时处理问题，导致最终 整改效果不尽人意。 二、未能履行管理人员的基本职责，对问题的发现及整改未形成闭合。（发现问题→提出整改方案及杜绝再次发生的措施→执行整改方案→反馈整改情况→ 再发现问题以此类推）

万科项目策划书

万科项目策划书 篇一：万科项目策划书 大连金州新区万科城项目一期 工程管理策划书 编制：大连万科城项目部审核：集团工程管理部日期：20XX年3月1日 目录 1.项目概况.................................................................................................................. ...............................31.1位置及环境.................................................................................................................. ........................31.2建设用地规划要求.................................................................................................................. .............31.3建筑概况.................................................................................................................. ............................31.4建筑分期概况.................................................................................................................. .....................41.5项目管理目标.................................................................................................................. .....................61.6项目特点及对应措