中国移动渠道管理系统系列建议

中国移动渠道管理系列建议

中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：

（1）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：只要签订排他性协议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；

（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；

一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代_办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；

（3）中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；

（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；

通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；

所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：

针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他

针对移动核心代_办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；

而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；

针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应

签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；

应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率

共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业

务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；

除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他

对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；

以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；

中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道

庄永任

厦门希尔企业管理咨询有限公司

高级咨询顾问

渠道研究团队负责人

从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。从中国移动的角度来看，1999年分营至2008年，三大运营商经营业务各有异同，中国电信一直固守固网和宽带业务的，中国移动主要运营G网

移动业务，中国联通运营CDMA及部分G网业务，但2009年随着3G牌照的发放，三国鼎立时代的到来，全业务运营的竞争将使这场本来就硝烟味很浓的战争显得更为激烈，“渠道”作为传统4P理念中很重要的元素，作为销售的通路，作为客户消费者享受服务的窗口，成为了兵家必争之地，3家全业务运营商必然会对渠道进行激烈的争夺和竞争；

以及全业务运营及3G时代的到来，大量的3G的新业务产品和服务层出不穷，这些产品和服务都需要通过渠道到达消费者，对未来的渠道承载运营3G业务提出了更高的要求，也是对通信运营商渠道管理的方式提出挑战；

在这样的背景下，中国移动如何管理好这样的渠道应对未来的竞争，中国移动实体渠道的管理方式必将发生的巨大的转变；

中国移动未来实体渠道的管理运营方式是怎么样的？

中国移动未来实体渠道怎样的管理运营才能够提高渠道的效率？

中国移动未来实体渠道如何运营才能提升渠道的忠诚度和掌控力？

围绕着这些问题，笔者将对中国移动实体渠道未来运营方式进行一些探询首先，对中国移动实体渠道发展的几个阶段进行简单的描述

中国移动的渠道发展过程与其所处的历史阶段是密不可分的，笔者认为从分营后大致可以概括为以下四个历史阶段。

1、分营初的过渡期

1999年一2001年的分营初期。此间联通依靠国家的低资费扶持政策不断壮大，而中国移动与中国电信分营之初只分得了一张网络和一批客户，赖以支撑客户的主控渠道却是一空二白，中国移动的销售渠道只是依赖于中国电信营业厅及

邮政销售系统。中国移动和中国电信共用销售渠道，出现了“分营不分灶，分营不分居”的情况。

2、转型期

2001年一2003年可以称为中国移动渠道的转型期，中国移动已经独立壮大，联通也得到强势发展，小灵通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。同时，随着中国移动存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展，中国移动的工作重心逐步转向服务为主、销售为辅的发展阶段，渠道面临痛苦的抉择，中国移动对渠道亦开始了加强自控能力的战略转型。过渡期出现了混合的渠道体系，主要包括中国移动的自有渠道，中国电信、中国邮政的渠道以及社会代理渠道四种形式。

3、规划阶段

2003年一2006年，从2003年开始中国移动把渠道的整合与建设纳入战略，并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用，从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。”在中国移动开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，这一阶段，中国移动的渠道体系逐步明晰，形成了由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成了中国移动的营销服务网。

4、整合创新阶段

2006年至今，随着通信行业产业的发展，数据业务成为新的增长点，电子渠道显得越来越重要，实体渠道和电子渠道进行更多的协同运营、交叉式营销，开创了渠道一体化运营的阶段；

大量的新兴渠道，特别是电子渠道的广泛应用，中国移动渠道进入了整合创新阶段，但我们目前的渠道管理方式还是停留在以社会渠道为主体的管理方式上,

管理渠道的方式是只是管理社会渠道的方式，例如社会渠道分层分级管理方式、社会渠道星级管理方式、社会渠道业务酬金管理方式（区域酬金管理方式将在下次进行分享）、社会渠道忠诚度提升措施；这些方式对社会渠道管理来说，是比较有效果的，但这些管理方式还是以“管理便利”为出发点，而非以客户为导向的管理。

笔者针对这样的情况，对中国移动渠道运营管理有以下建议：

（1）从理念上，一定需要将渠道定位为大渠道，而非只是社会渠道

渠道大类进行划分，可分为线上渠道和线下渠道；更详细划分，可分为电子渠道、自营厅、社会渠道、集团客户经理（大客户经理）、直销员、新兴渠道；

在渠道管理过程中，我们一定需要建立大渠道的概念，通过更大的方式去思考渠道的运营方式，而非简单的渠道管理；

（2）需要构建渠道一体化的运营方式，提升渠道的效益

各渠道之间一定会有交叉、平衡的地方，我们需要根据各个渠道的特性，建立协同运营、交叉营销的渠道一体化模式，发挥各个渠道自己的优势，“以客户为导向”进行协同作战，提升渠道运营效率，杜绝渠道资源的重复投入；

具体来讲，我们首先需要优化各个渠道，以及以1-2个主题进行梳理各个渠道之间交叉点，梳理交叉的流程，其次以CPC匹配模型（业务-渠道-客户）进行运营渠道，最后实现“以客户为导向”的渠道管理体系构建；

（3）中国移动渠道管理组织架构需要进行调整，以适应渠道的发展

随着渠道种类的增多和移动3G业务的复杂性，作为渠道的管理部门，传统以社会渠道管理为主的渠道管理科室或渠道中心，必将发生变化，需要进行部门的整合调整，形成以渠道运营为主要职责的新渠道运营中心产生，渠道运营中心

需要承载渠道规划、布局、渠道效益、渠道评估等职责，渠道运营中心可以调动所有渠道类别进行运营；

（4）从价值链的角度进行思考渠道的运营

随着全业务运营时代和大量3G业务的出现，以及客户消费习惯需要越来越细分，所以在运营渠道过程中，还需要从价值链的角度进行思考渠道运营的方式；

以下图是韩国的彩_铃业务推广的产品价值链和服价值链：

以上仅是笔者针对目前中国移动渠道发展的现状进行简单分析及渠道管理未来的趋势进行了预测。

中国移动社会渠道管理系列建议三：不能应用城市的营销方式开拓农村市场

不能应用城市的营销方式开拓农村市场

-------农村市场开拓的3板斧庄永任

厦门希尔企业管理咨询有限公司

高级咨询顾问

渠道研究团队负责人

中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网，然后销售电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网，并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后

在农村架设网络，发证农村居民；目前中国电网几乎铺设到任何一个角落，当然这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发也是网络先行，然后是开拓市场；

中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的3年的市场开拓，也取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面内进行消费；同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好，会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是一个整体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销，当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的，更要把每一个乡镇单独对待，单独进行营销；

笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程，总结了中国移动农村市场开拓的3板斧：

n第一板斧：农村市场关系营销

中国移动农村市场居民比较相信政府，对政府的可信度比较高，这和城市市场有区别，在进行农村市场开拓过程中，需要把握好政府关系，把握好政府关系后，可以迅速借助政府的影响力，提升中国移动在农村居民心中的影响力，同时也可以开拓农村市场；

中国移动农村市场的居民消费能力比较低，消费相对较高的就是政府、乡镇企业部门，而且在乡镇市场，人与人之间的关系显得更为重要，如果要提升农村市场的普及率，很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品；

中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团，如果要进行集团客户业务的营销，更是需要进行关系营销。

n第二板斧：农村市场渠道开拓

中国广大的农村市场，地广人稀，管理幅度大，如果只是依靠几名员工进行管理，难度相当大，有的地区走访1个乡镇，路途时间就需要花去半天的时间，更不用说还要进行市场开拓了，所以农村市场开拓一定需要借助广大的社会渠道；

乡镇一级的社会渠道可以重点发展比较大的专营店，通过专营店向下辐射农村网点，通过管理乡镇一级的专营店，管理农村网点；这一点可以借鉴“可口可乐”的渠道管理模式，我们可以发现无论在多么偏远的农村，都能看到可口可乐产品的身影，这样的渠道开拓，真的是值得称道；

通过农村渠道开拓，能更好的服务于广大的农村移动客户，农村移动客户分布比较广，也比较散，需要借助这些渠道进行服务。

n第三板斧：农村市场宣传营销

无论是借助政府关系，还是进行农村市场渠道开拓，我离不开农村市场的宣传营销，农村市场地域广阔，农村居民文化水平比较低，所以在农村进行宣传品牌、营销政策，不能像城市一样，挂一些横幅、海报就能解决，农村市场更适合喇叭宣传、直销员直接介绍、村委会直接介绍的方式进行宣传，即“口对口”营销；

农村市场除了宣传有别于城市宣传方式外，在营销活动设置、营销礼品设置方面也是要因地制宜，有些地方的农村市场营销的礼品设置的就是“活的耕牛”，效果非常不错，农村居民非常喜欢，还有的地方通过卡片进行优惠政策的营销，效果也是不错，还有一些地方在进行农村市场手机终端营销时，使用的终端是“山寨版”的手机，很受农村居民的欢迎；总之一点，要用适用于农村市场客户的消费特点的营销方式。

如果能应用好以上三板斧进行农村市场开拓，一定会取到事半功倍的效果。以上仅是笔者针对中国移动目前农村市场开拓的一些感受。

市场营销渠道策略分析

市场营销渠道策略分析 伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌;另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 一、移动通信行业发展概况与趋势 亿户，年增长超过6000万户。2002年5月，中国移动的GPRS正式商用，并于10月推出彩信服务。中国的3G频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即，TD-ScDmA 产业联盟宣布成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。 虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主要业务，但以短消息、wAP业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。据有关人士预测，今年年底，全国移动数据用户将达到80万户，2004年将达到4300万户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的30%。 随着今年我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，新技术已经成

为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。特别是基于智能网技术的预付费业务发展迅速，成为新的亮点。今年年初以来，基于智能网的预付费业务呈现出强劲的发展势头，不仅使这一针对低端用户的业务成为移动市场上的新亮点，同时使新业务成为移动用户增长的强劲动力。2000年前5个月，中国移动通信集团的”神州行”用户已达到270万户。特别是自2000年3月份以来，”神州行”用户数突飞猛进，仅3个月就新增用户二百六十多万户，月均增长近百万户。中国联通的”如意通”预付费业务也呈现出良好的发展势头。 “动感地带”是中国移动通信针对年轻一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。在动感地带里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。以创新的短信套餐形式营造现代文化理念，搭建生活沟通的新方式，开辟获取信息的新渠道。 中国移动目前营销策略优点有： 营销战略方面：很早就树立起“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，坚持秉承“沟通从心开始”的服务理念，以客户细分为基础，针对目标客户群，不断提供优质的网络服务和优良的客户服务，以满足客户的不同需求。当前，中

中国移动自有渠道精细化管理提升分析

中国移动自有渠道精细化管理提升分析 上一篇/ 下一篇 2007-07-02 17:14:07 / 个人分类：行业洞察 查看( 3645 ) / 评论( 0 ) / 评分( 16 / 5 ) 何彬中研博峰高级咨询顾问 回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。 图1 中国移动渠道发展阶段 关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑： 一、对自营厅科学分级是基础 要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。

中国移动通信企业营销渠道模式分析

中国移动通信企业营销渠道模式分析 武汉大学高科技研究与发展中心尚韬 Shang Tao 渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。 移动通信企业营销渠道的特点 移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类：注册性服务和通信服务。目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。但是营销渠道所起到的作用远远不止这些。因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。 移动通信企业现有的渠道模式分析 经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则，如图所示。

年中国移动通信各省市公司经营业绩考核管理办法

中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）

目录

中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系

三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低

于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分： 当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。

中国移动营销策略分析

（一）中国移动目前营销策略优点有： 1、营销策略的系统性较强，表现在营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好等； 2、较为注重社会公共关系管理，不惜大量运用赠机方式增强对重要党政机构的影响力，力图形成“示范效应”和“口碑效应”； 3、新业务渐成气候，如短信、动感地带、无线上网等既有很高的认知度，其收入份额也占据相对优势； 4、大量借助“外脑”，依托社会咨询机构、广告商来提高营销策划和管理水平； 5、较为注重市场情报的收集和对对手状况的准确掌握，在内部运营支撑系统上加大投资力度，为科学决策提供有力的技术支持； 6、努力构建对中高端客户的战略性防御体系，力图通过服务差异化来提高中高端客户的忠诚度。 （二）中国移动营销策略的不足表现为： 1、业务推广受网络技术条件限制； 2、挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥； 3、保持高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对其他竞争者（如中国联通）的战略性防御措施准备不足； 4、营销理念有待深化：现有的营销理念仍带有很强的“推销”色彩，交易营销而非关系营销的特点仍很突出； 5、营销对象有待细化，移动运营商还缺少清晰的用户定位或区域定位；营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足； 6、营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强； 三、中国移动新营销策略，提升客户资本的核心营销能力 （一）中国移动基于客户资本的核心营销能力分析 （1）价值创造：服务与业务领先 企业创造市场，获得客户资本增量有两种常用的方法，即“领先用户法和”导向“客户法”。“领先用户”是指假设一个产品或服务将在未来的市场上流行，现在就对其有强烈需求，并能从解决方案中获益的厂商或用户。“导向客户法”就是要超越客户的需求导向。市场经济下的企业一般主张生产以顾客需求为导向，但在很多情况下，大众不知道哪些新产品具有可行性。所以真正优秀的现代企业不是征询他们需要什么产品，而是引导他们接受符合市场规律的新产品。通过对消费者行为和心理的分析，根据移动通信技术和业务发展的特点，不断推进创造市场价值的实践。 （2）可延展：营销网络的建设 营销网络是企业的一项重要资源。企业要使资源逐步转化为能力，必须加强对营销渠道和网络的管理。通过营销渠道和网络选择、激励、控制、评估、动态优化和维护等，来保证营销网络的有效运转和不断延伸。 （3）难以模仿：赢得客户忠诚 通过各种措施和手段，从不同角度积极将潜在客户转变为现实客户，进而建立与客户长久的良好关系，将满意客户转变为忠诚客户。 a、建设优秀的企业文化，为实现客户忠诚奠定基础。客户忠诚的基础是优秀的

(客户管理)中国移动集团客户营销体系

（客户管理）中国移动集团客户营销体系

中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，

中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年

中国移动客户服务KPI考核机制及效果

中国移动客户服务KPI考核机制及效果 导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不 “这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。 类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。 中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。 一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革 2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。 2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。 2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。 2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。 2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。 2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。 二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化 慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬

金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。

中国移动案例分析

中国移动公司案例分析 中国移动是中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC ）的简称，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。 中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜（表1.1），并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴；在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四；中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动商业模式 在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。 全球手机移动支付业务发展迅猛进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增长近 10 倍。 中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利；省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比例分成，实现收益。 普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户；其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出；其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。 新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力 据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。 在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面： 第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。

中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办法

中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办 法 中国移动(香港)有限公司内地运营子公司经营责任制考核方法（200 0年） 为了引导中国移动(香港)有限公司内地运营子公司（以下简称子公司）加大生产经营治理，提升服务质量，同时促进治理效率的提升，制造良好的经济效益，按照中国移动(香港)有限公司和子公司工作实际，制定本经营责任制考核方法。 一、考核指标体系

否决及扣分指标 通信案件、职工因公责任死亡及火灾事故。 二、考核方法及计分标准 为提升企业价值，结合投资者对公司的要求和期望，本考核方法从各子公司的经营业绩指标值规模对公司整体的奉献大小，投资者预期的打算值的完成情形及经营治理水平、效率的提升等三个要紧方面考核要紧经营业绩指标的完成情形，并按照指标的综合程度和有关性上的不同特点，突出经济效益的考核重点，进行考核分值的分配。 （一）考核指标 1、效益指标（40分） （1）运营收入（10分） 该项指标分三个部分进行考核计分。 考核运营收入规模，满分为4分，计分公式为： 子公司该部门得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 注：A指标为介于90％－100％间的一个调剂值，由中国移动(香港)有限公司按照每年各个子公司实际完成情形确定，以下同。 考核运营收入打算完成情形，满分为3分，完成打算98％以上的，得3分，95-98%的得2分，90－95％的得1分，90%以下得不得分； 考核运营收入增长率三年算术平均数（按考核当年及过往两年的算术平均数运算，以下同），最高的子公司名次为1，得3分，依此类推。该部分计分公式为： 子公司该部门得分＝ 名次值

本年子公司数目（2）EBITDA（12分） 指标运算公式： EBITDA=运营收入－运营支出＋折旧＋其他业务利润＋资产减值预备EBITDA收入率= 本年EBITDA完成数×100％ 本年运营收入 考核EBITDA完成数增长率三年算术平均数，增长率最高者名次为1，得4分，依此类推。 计分公式为： 子公司该部门得分＝本年子公司数目＋1－子公司该指标排名次值 ×4 本年子公司数目 考核本年EBITDA收入率，该指标值最高者得4分。计分公式为： 子公司该部门得分= 子公司该指标完成数×4本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核EBITDA收入率完成打算情形，凡达到打算值98％以上的得4分，完成打算值95－98％的得3分，达90－95％的得2分，低于打算值90％的不得分。 （3）净利润（12分） 该指标分三个部分进行考核计分。 考核该指标数值大小，计分公式为： 子公司该部分得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核该指标打算完成情形，满分为4分，完成打算值98％以上的，得4分，95－98％的得3分，90-95%的得2分，90%以下的不得分；考核该指

中国移动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法(V1.1版)0704(1)

中国称动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法 （V1.0版） 为贯彻中国移动通信集团终端有限公司（以下简称“终端公司总部”）电子商务运营策略，更加市场化开展互联网渠道终端裸机零售及基于互联网渠道开展的裸机分销业务，基于互联网运营中心“准事业部”管理原则，特制定中国移动通信集团终端有限公司互联网运营中心（以下简称“互联网运营中心”）互联网渠道产品及价格管理办法。 第一条、适用范围 本管理办法仅适用于互联网渠道裸机零售及基于互联网渠道的裸 机分销。互联网渠道合约机分销按终端广东分公司针对实体渠道的产品及价格管理办法执行。 第二条、主要定义 （一）价格定义 1、采购价：互联网运营中心向供货方购进终端、配件时的采购价格； 2、互联网零售价：指互联网运营中心在自有商城、平台店铺等零售渠道面向末端客户开展裸机零售的价格； 3、互联网分销价：指互联网运营中心面向互联网销售商（包括其他商城、其他互联网卖家）开展批量销售的价格。 （二）产品定义

1、终端类： （1）总部类终端：总部集采类终端、总部集采且代理类终端、总部代理类终端； （2）广东分公司省代理类终端：指终端广东分公司与终端生产厂家或生产厂家指定的国包商签订代理协议，并以此为基础，负责在各渠道开展销售推广的产品。 （3）广东分公司代销类终端：终端广东分公司与终端生产厂家或省代通过代销合同建立合作关系，并以此为基础开展销售推广的产品。 （4）他省类终端：指由互联网运营中心与其他省终端分公司建立合作关系，并以此为基础在互联网渠道开展销售推广的产品。从合作模式来看，具体包括省际铺货代销和分省发货两种模式。 （5）互联网专属类终端：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。 2、配件类： （1）终端广东分公司类配件：终端广东分公司与配件合作商通过购销或代销的合作方式建立合作，并以此为基础开展销售推广的配件。 （2）互联网专属类配件：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与配件厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。 渠道研究七步曲之一：里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及 简要对策 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。

中国移动公司绩效考核体系设计书

中国移动公司绩效考核 体系设计书 一、绩效考核体系设计背景分析 （一）选题背景 2002-2013年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。 （二）公司简介 中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动公司已经建成一个覆盖围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。 （三）公司主营业务 公司主要经营移动通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP及互联网接入服务；具有移动通信、IP和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、三方通话、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国同行业领先水平。

（四）企业文化 中国移动公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。 （五）组织结构 图1.1 中国移动公司组织结构图 （六）组织战略 2011-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过

中国移动的营销策略分析

中国移动的营销策略分析 中国移动通信通信集团公司是一家基于GSM网络的移动运营商，简称中国移动。它根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国移动移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，由中央政府管理。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模。它全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。同时中国移动通信集团公司还是北京2008年奥运会合作伙伴和2010上海世博会全球合作伙伴。 中国移动通信集团企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成，文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，也就是说中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动人在集团企业文化理念体系的领导下，全集团人凝集一心，同心同德共同实现中国移动新的跨越“成为卓越品质的创造者”，同时在企业文化理念体系的领导下他们保持对网络、服务、业务的高品质追求，引领行业的健康发展，促进信息社会的蓬勃繁荣。 中国移动通信是国内唯一一家专注于移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。其实移动通信是服务性行业，它与人民群众的日常生活密不可分，这些年移动通信的快速发展，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。但在市场越来越细分的环境下，人们对移动通信服务业的要求越来越高，随着移动通信业的竞争越来越激烈，中国移动通信的营销渠道体系也随着市场的变化而越来越完善。 经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。而中国移动的渠道模式只要包括直接渠道和间接渠道：（一）直接渠道模式简称直销模式，也就是企业可以直接向客户销售电子业务和提供服务的销售模式，直接渠道模式包括店铺式销售和非店铺式销售，其中10086客服服务中心，网上营业中心和短信营业中心就是属于非店铺式销售，而

中国移动的渠道政策情况

中国移动的渠道政策情况 经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司 (以下简称移动公司) 在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠 道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠 道的拓展和运营。近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪 酬政策，现整理如下： 移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。 二、移动公司社会渠道薪酬政策构成 移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 (一)与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动 业务的社会渠道公开。 包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理 酬金。 1. 基础业务发展酬金 基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大 类，各类酬金政策具体如下： (1 )号卡销售酬金 号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金25元、销售90 元面值号卡酬金35元，销售120元面值号卡酬金45元。 (2) 移动G3终端销售酬金 移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号 卡用户所获得的酬金。 G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按 照月套餐费30%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费15%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 (3 )移动座机发展酬金 移动座机发展酬金按照30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金 增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金，具体标准为：新卡号用户激活短信业务，按照1元/户的标准支付酬金，如果未激活，在原先

中国移动现行薪酬管理体系的评价

一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。 (l)薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 图1.2

图1.3 (2)薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分。

固定工资设计遵循以下基本原则: ·保障员工基本生活水平。 ·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。 ·与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示： 表1.1 固定工资标准表单位：元/月 浮动工资设计原则： ·团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。 ·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。 ·以固定工资作为计算基数。 计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效 奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时,奖金系数高;反之则反。

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源

和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。

中国移动公司服务营销策略分析

摘要 本文从中国电信业的现状出发，首先分析了电信行业的市场竞争情况，接着本文基于中国移动在中国电信行业的重要影响，重点分析了中国移动的服务营销策略，提出了中国移动在服务营销方面的问题，并给出了相应的解决对策。 本文第一部分介绍了中国电信业及中国移动的概况。 第二部分主要介绍了中国移动的营销环境分析，包括宏观环境分析和微观环境分析。 第三部分介绍了中国移动服务营销策略分析，首先介绍了服务营销的概念，然后再分析了中国移动服务营销的现状，以及存在的问题。 第四部分主要介绍了中国移动实行的新政策来提升服务营销能力，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。 第五部分是本文的结论部分。 关键词：中国移动；服务营销；环境分析；策略分析。

目录 前言 一、中国电信业 (1) （一）中国电信业的概况 (1) （二）中国移动的概况 (1) 二、中国移动的营销环境分析 (1) （一）宏观环境分析 (1) （二）微观环境分析 (2) 三、中国移动服务营销策略分析 (2) （一）服务营销的概念 (2) （二）中国移动服务营销的现状 (3) 1. 中国移动业绩出色 (3) 2.资本投资强劲与3G动向明显 (3) 3.向移动媒体加速前进 (3) 4.农村市场快速增长并仍具潜力 (3) （三）中国移动服务营销存在的问题 (4) 1.服务内容缺乏明显的细化差异化 (4) 2.缺乏对社会渠道的有效管理 (4) 3对服务一线的员工缺乏系统的服务意识培训 (4) 4.缺乏从后台到前台的服务过程管理 (4) 四、中国移动服务营销问题的解决对策 (5) （一）发展优质增值业务 (5) （二）重视对新客户的服务 (5) （三）发展服务区域营销的产品 (5) （四）进行组合营销 (6) 结论 (6) 参考文献 (7) 致谢 (8)