财务管理经典案例选编
财务管理案例选编
财务管理理论
案例一财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择
[基本案情]
化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。
MT企业生产任务完成统计表
由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有!
进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。
MT企业1985—1989年间的生产经营统计表
MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企
业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。
MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本(自有资金)报酬率达到
26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。
[分析要点]
1、MT公司财务管理目标的演进过程。
2、财务目标具有体制性特征。
3、各种财务管理目标的优点及其局限性。
[问题探讨]
1、什么是财务管理目标？
2、财务管理目标是否具有稳定性？
3、如何进行财务管理目标的协调？
资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编着中国审计出版社
案例二青鸟天桥的财务管理目标
[资料]
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，控制成本，以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。
1999 年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999 年 11 月 18 日至 12 月2 日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。
[分析提示]
资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了
400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大
化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处
于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。
为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。
财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
[问题探讨]
1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？
2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？
3. 青鸟天桥案例给你什么启示？
案例三中原油田财务管理机制调整案例
[资料]
中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。
中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68％，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。
[建立财务管理新机制]
1、计划财务合并，成立计划财务处
?? 计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。
2、成立财务结算中心，强化资金集中管理
??? 财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。
3、财务与会计分设，增强财务管理职能
中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。
4、成立投资管理中心，提高资本运营效益
中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。
[优化财务管理运行机制]
1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理
预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。
2、集中对资金控制，提高资金使用效益
中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理
失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995年，中原油田把局属各单位的银行账号全部撤销，成立财务结算中心。在油田没有统一银行账号以前，全油田1200多账户中的存款总额虽高达上亿元，但由于过于分散，每个账户平均不足10万元，根本形不成大的支付能力。资金集中统一管理后，资金的沉淀量大大减少，周转速度放快，且支付能力成倍增强。另外，各单位的资金往来一旦清晰，全局的资金状况也都清楚了。钱用的合理，符合有关规定和生产的需要，“绿灯” 放行，否则，“红灯” 一亮，拒付。资金管理职能和控制手段得到空前加强，有效地堵住了盲目投资、超预算花钱等口子。
中原油田曾经把经营权和财权都予以下放，油田下属二级单位、三级单位、甚至四级单位均有了经营权和财权。在经营搞活的同时，由于小的单位缺少有效的监督机制，加之人为原因，随之而来的便是对外乱投资、乱开户、乱贷款、乱担保、虚假会计信息泛滥等现象的滋生和蔓延。为扭转这种局面，中原油田决定收回财权。财权的收回意味着集中，这种集中体现在管理上，钱仍是各单位的，各局属单位也仍然独立核算，各单位的利润多了、成本降了，局里会按照承包合同的有关条款予以兑现，兑现的钱和你自有的资金仍归各单位使用。集中管理的目的是监督各单位钱花的合不合理，分配合不合理。财务结算中心严格执行“保证支付、存款有息、借款收息、透支罚息”的规定，经营好且盈利的单位账上就有钱，而亏损单位则不能再大开口子花钱。油田有了钱也不再是像撒胡椒面一样地分配所有单位，而是分清轻重缓急。集中管理增加了审批环节，是否意味着降低了办事效率？一开始人们确实有疑问，但事实却打消了人们的顾虑。这一方面受益于两个中心的高度统一运作（两块牌子、一套班子），另一方面也受益于各级领导的重视和全局上下的支持。
3、执行统一核算制度，规范会计核算管理
1996年中原油田把全局各单位的会计核算人员全部转入新成立的会计核算中心进行统一管理，业务上由计划财务处领导。会计核算中心负责为全油田下属单位记账，中心在各矿区设立了15个核算分处，以便于就近服务，油田外围单位到外省、境外承包项目，会计核算中心就把会计人员派到施工地点，中原的队伍到哪，会计核算就跟到哪。油田会计人员统一归口会计核算中心管理，工资、资金及各种福利也由会计核算中心统一办理，与被核算单位无任何瓜葛，会计人员相对超脱，改变了原会计人员是“经营者手中的一团面，想怎么捏就怎么捏”和“站得住，顶不住；顶得住，站不住” 的状况。会计中心统一业务培训，统一核算办法，更重要的是规范运作，真正实现了全局一本账，有效保障了会计信息的真实性。
4、前移投资控制关口，保证投资效益实现
收回各二级单位的投资决策权，前移投资控制关口，便于在全局范围内合理确定投资总量，加强对投资整个过程管理。
?新的财务会计机制的运行，控制了企业的经济行为，通过管住会计确保了会计信息的及时和准确。
[问题探讨]
1、集团内部单位相互提供商品、劳务等都要通过财务结算中心结算，存款有息，贷款付息。这样做的目的是什么？
2、账户使用、投资以及会计核算的集中管理，增加了许多环节，是否会影响工作效率
3、该集团实行全面预算管理的意义和目的是什么？
4、通过阅读此案例你有哪些启示？
案例四风险收益的计量——北方公司风险收益的计量
[基本案情]
北方公司××年陷入经营困境，原有柠檬饮料因市场竞争激烈，消费者喜好产生变化等开始滞销。为改变产品结构，开拓新的市场领域，拟开发两种新的产品。
1.开发洁清纯净水
面对全国范围内的节水运动及限制供应，尤其是北方十年九旱的特殊环境，开发部门认
经过专家测定该项目的风险系数为0.5。
2.开发消渴啤酒
北方人有豪爽、好客、畅饮的性格，亲朋好友聚会的机会日益增多；北方气温大幅度升高，并且气候干燥；北方人的收入明显增多，生活水平日益提高。开发部门据此提出开发消渴啤酒方案，有关市场预测资料如下：
[分析要点]
对两个产品开发方案的收益和风险进行计量，并进行评价。
[问题探讨]
1、产生财务管理风险的原因？
2、风险收益均衡原理是什么？
资料来源《财务管理学教学案例》吴安平等中国审计出版社案例五年金终值与现值——北方公司年金终值与现值的计算
[基本案情]
资料一、北方公司2004年1月1日向宏达投资公司融资租赁一台自动车床，双方在租赁协议中明确：租期截止到2008年12月31日，年租金5600元，于每年年末支付一次，宏达投资公司要求的利息及手续费率通常为8%。
资料二、北方公司2008年拟在某大学设立一笔奖学基金。奖励计划为：每年特等奖1人，金额为1万元；一等奖学金2人，每人金额5000元；二等奖学金3人，每人金额3000元；三等奖学金四人，每人金额1000元。目前银行存款年利率为5%，并预测短期内不会发生变化。
资料三、北方公司2008年1月1日向工行哈尔滨分行接入一笔款项，银行贷款年利率为8%，同时北方公司与哈尔滨分行约定：前三年不用还本付息，但从2010年12月31日起至2015年12月31日止，每年末要偿还本息4万元。
[分析要点及要求]
1、根据资料一计算系列租金的现值和终值？如果年租金改为按每年年初支付一次，再计算系列租金的现值和终值？
2、根据资料二分析北方公司为设立此项奖学金，应一次性存入银行多少钱？
3、根据资料三分析北方公司当初向银行借入多少本金？至2015年12月31日共向银行偿还本息是多少？
[问题探讨]
1、利用已掌握的数学基础，推导出各种年金终值、现值的计算公式。
2、通过上述推导总结出各种年金内在的联系。
3、列举出数种现实经济生活中的年金现象。
企业筹资管理案例
案例一武汉健民药业集团股份有限公司股票融资案例
[资料]
武汉健民药业集团股份有限公司 ( 以下简称武汉健民 ) 成立于 1953年6月1日，是在具有 360 多年经营历史的中国最古老的四大中药店之一的叶开泰参药店的基础上组建的。与国内中成药制药企业相比，武汉健民拥有全国驰名商标和国家一级中药保护品种，具有历史悠久的品牌影响力。公司生产“龙牡壮骨颗粒”、“健民咽喉片”等拳头产品。 1993 年3月18日，武汉市经济体制改革委员会出具了武体改 [1993]40 号文《市体改委关于组建武汉健民药业 ( 集团 ) 股份有限公司的批复》，同意在对武汉市健民制药厂整体改制的基础上，由武汉市健民制药厂、中国药材公司和中国医药公司共同发起，以定向募集方式设立股份有限公司。1996年12月31日被湖北省经济体制改革委员会出具的鄂体发[1996]601 号文确认为规范化的股份有限公司，并确认公司总股本为 4169.93 万股，其中国家股3169 .93 万股，占总股本的76 .02%；法人股580万股，占总股本的13.91%；内部职工股420万股，占总股的10.07%。公司于 1997年1月28日在武汉市工商行政管理局依法办理了重新注册登记手续，同时更名为“武汉健民药业集团股份有限公司”，经中国证券监督管理委员会证监发行字 [2004]37 号文核准，武汉健民药业集团股份有限公司于 2004 年4月2日公开发行 3 500 万股人民币普通股 (A 股 ) 股票，证券简称为“武汉健民”，证券代码为“600976”， 2004年4月19日起在上海证券交易所上市交易。本次发行全部采用向二级市场投资者定价配售方式，发行价格11.60元／股，发行后的总股本为7669.93万股，摊薄的每股收益为0.32元，摊薄的每股净资产为 8.54元，本次募集资金43086万元，将投入：(1) 颗粒剂生产线技改项目；(2) 片剂、胶囊剂生产线及配套前处理、仓储技改项目；(3) 中药外用药开发生产基地建设项目；(4) 液体制剂生产线技改项目；(5) 武汉健民集团随州制药公司片剂及新药慢肝宁产业化项目等。
武汉健民的成功上市，是武汉健民发展史上一座十分重要的里程碑，它为公司的进一步发展创造了良好的机遇和条件。公司本次发行募集资金提高了公司的竞争能力，具体体现在以下几个方面：(1)通过健民系列优质中药龙牡壮骨颗粒、健脾生血颗粒、便通胶囊、慢肝宁胶囊等高技术产业化，同时强化市场开发力度，选择和培育上规模品种，并以品种上规模，带动企业上规模，加快高新技术产业化；(2)通过建立我国华中地区道地中药材基地，保证药材质量符合规定，充分满足公司及国内外市场的需要，提高公司对中成药核心资源——道地药材的控制力，促进公司实现可持续发展；(3) 系统集成湖北省乃至国内外最新的科研成果，为企业实现持续高速发展提供源源不断的品种和技术支撑，实现健民的可持续发展，增强企业核心竞争能力；(4) 实施药品零售企业连锁经营，加强公司在市场终端的实力，建立和完善信息中心系统，保持物流、资金流和信息流的畅通，实现规模化、集约化经营，提商公司的市场控制力，壮大集团公司的竞争实力。
资料来源 hnp ： www ． cwjy ． net
[分析提示]
股票上市是指股份有限公司公开发行的股票经批准在证券交易所进行挂牌交易。经批准在交易所上市交易的股票称为上市股票。我国《公司法》规定．股东转让其股份，即股票流通必须在依法设立的证券交易所进行。
在财务理论上，公司股票上市对公司而言，主要有如下积极意义：(1) 通过股票上市，改善财务状况，增强融资能力；(2) 通过股票市价，评价公司价值，以利于促进公司实现财务最大化目标；(3) 通过股票上市，提高企业知名度，扩大企业市场占有份额，促使其生产经营和财务运作处于有利的竞争地位；(4) 通过股票上市．防止股份过于集中，同时还可以利用股票收购其他公司；(5) 上市公司股票具有良好的流通性，变现能力强，投资者可以直接从证券交易所的股价变动中获得投资收益，便于投资者认购、交易公司股票；(6) 利用股
票股权和期权可有效激励员工，尤其是企业关键人员。因此，不少公司积极创造条件，争取其股票上市，但是，股票上市对公司也存在不利影响，财务公开的要求可能使公司的一些商业秘密随之暴露，由于股票的广泛流通和交易，使企业控制权进一步分散、并加大了被收购的风险；另外，股票在市场的价格变动不完全决定于企业的经营状况和财务效益，股市的人为操纵可能歪曲企业的实际业绩，有损企业的市场形象。
[问题探讨]
1、武汉健民药业集团股份有限公司的设立，资金的募集是否符合法律的规定？并说明理由。
2、武汉健民药业集团股份有限公司的上市，为该公司带来哪些好处？
3、本次募集的资金，投放使用是否符合法律规定？并说明理由。
案例二大宇资本结构的神话
[资料]
韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于 1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过 30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国： 1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 GDP 的 5 ％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过 600 家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道， 1993 年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 家，而到 1998 年底已增至 600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的 1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第 4 位上升到第 2 位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是 1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。 1998 年大宇发行的公司债券达 7 万亿韩元（约 58.33 亿美元）。 1998 年第 4 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。 1999 年 7 月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号； 7 月 27 日，大宇因“延迟重组”，被韩国 4 家债权银行接管； 8 月 11 日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司； 8 月 1 6 日，大字与债权人达成协议，在 1999 年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“ 8 月 16 日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大字宇终不得不走向本文开头所述的那一幕。
大宇集团为什么会倒下？在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。 1997 年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。 1998 年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。但大宇却认为，只
要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于 7 月 26 日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整，以加快这个负债累累的集团的解散速度。由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。
资料来源 : 天津财经大学商学院会计学系财务管理精品课程
[分析提示]
财务杠杆是一把双刃剑，利用财务杠杆，可能产生好的效果，也可能产生坏的效果。当息税前利润率大于债务利息率时，能取得财务杠杆利益；当息税前利润率小于债务利息率时，会产生财务风险。能使企业价值最大化的资本结构才是最优的，企业财务管理人员应合理安排资本结构，适度负债，来取得财务杠杆利益，控制财务风险，实现企业价值最大化。过度负债要负担较多的债务成本，相应地要经受财务杠杆作用所引起的普通股收益变动较大的冲击。一旦企业息税前利润下降，企业的普通股收益就会下降得更快，当息税前利润不足以支付固定利息支出时，就会出现亏损，如果不能及时扭亏为盈，可能会引起破产。亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑、大举扩张。
[问题探讨]
1、对“财务杠杆效应是一把‘双刃剑' ”这句话进行评述。
2、取得财务杠杆利益的前提条件是什么？
3、何为最优资本结构？其衡量的标准是什么？
4、我国的企业，从“大宇神话”中应吸取哪些教训？
案例三 ABC公司债券融资案例
[资料]
ABC股份有限公司是一家高科技民营企业，其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景。公司目前正处于创业阶段，急需资金支持。但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制，公司难以通过向公众发行股票的方式来筹集资金。ABC公司采取的筹资方案是，定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。债券投资者认为，如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务，显然将使原有债权人暴露在更大的风险之下。出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望，经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款，其中规定允许公司只有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券：
(1)税前利息保障倍数大于4；
(2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上；
(3)负债与权益比率不高于0.5。
从公司财务报表得知，ABC公司现有税后净收益240万元，权益资金4000万元，资产折余价值3000万元（已被用于抵押）。公司所得税税率为40%。假定一项新发行债券收入的50%用于增加被抵押资产，到下年为止公司不支付偿债基金。
[分析要点及要求]
在抵押债券契约中规定的三种条件下，ABC公司可分别再发行多少利率为10%的债券？说明上述保护性条款中哪项是有约束力的。
[问题探讨]
1、所有者和管理者损害债权人利益的主要行为有哪些？
2、债权人为保护自己的利益可采取哪些方式？
案例四蓝天公司筹资决策案例
[资料]
蓝天公司是经营机电设备的一家国有企业，改革开放以来由于该企业重视开拓新的市场和保持良好的资本结构，逐渐在市场上站稳了脚跟，同时也使企业得到了不断的发展和壮大，在建立现代企业制度的过程中走在了前面。为进一步拓展国际市场，公司需要在国外建立一全资子公司。公司目前的资本来源包括面值为1元的普通股1000万股和平均利率为10%的3200万元的负债。预计企业当年能实现息税前利润1600万元。开办这个全资子公司就是为了培养新的利润增长点，该全资子公司需要投资4000万元。预计该子公司建成投产之后会为公司增加销售收入2000万元，其中变动成本为1100万元，固定成本为500万元。该项资金来源有三种筹资形式：(1)以11%的利率发行债券；(2)按面值发行股利率为12%的优先股；
(3)按每股20元价格发行普通股。
[分析要点及要求]
在不考虑财务风险的情况下，试分析该公司选择哪一种筹资方式
[分析提示]
利用无差别点分析法。
案例五宝安可转换债券发行与转换分析
[资料]
中国宝安企业（集团）股份有限公司是一个以房地产业为龙头、工业为基础、商业贸易为支柱的综合性股份制企业集团，为解决业务发展所需要的资金，1992年底向社会发行5亿元可转换债券，并于1993年2月10日在深圳证券交易所挂牌交易。宝安可转换债券是我国资本市场第一张A股上市可转换债券。
宝安可转换债券的主要发行条件是：发行总额为5亿元人民币，按债券面值每张5000元发行，期限是3年（1992年12月一一1995年12月），票面利率为年息3％，每年付息一次。债券载明两项限制性条款，其中可转换条款规定债券持有人自1993年6月1日起至债券到期日前可选择以每股25元的转换价格转换为宝安公司的人民币普通股1股；推迟可赎回条款规定宝安公司有权利但没有义务在可转换债券到期前半年内以每张5150元的赎回价格赎回可转换债券。债券同时规定，若在1993年6月1日前该公司增加新的人民币普通股股本．按下列调整转换价格：
（调整前转换价格-股息）×原股本+新股发行价格×新增股本
增股后人民币普通股总股本
宝安可转换债券发行时的有关情况是：
由中国人民银行规定的三年期银行储蓄存款利率为 8．28％，三年期企业债券利率为9．94％，1992年发行的三年期国库券的票面利率为9．5％，并享有规定的保值贴补。根据发行说明书，可转换债券所募集的5亿元资金主要用于房地产开发业和工业投资项目，支付购买武汉南湖机场及其附近工地270平方米土地款及平整土地费，开发兴建高中档商品住宅楼；购买上海浦东陆家嘴金融贸易区土地1．28万平方米，兴建综合高档宝安大厦；开发生产专用集成电路，生物工程基地建设等。
宝安可转换债券发行条件具有以下几个特点：
（1）溢价转股：可转换债券发行时宝安公司A股市价为21元左右，转换溢价为 20％左右。
（2）票面利率较低：3％的票面利率相对于同期的企业债券利率低了近7个百分点，可使宝安公司的资本成本率下降了200％。与国外同类企业可转换债券票面利率相比也低了l －2个百分点。
（3）期限较短：宝安可转换债券的期限设计为3年，而其资金投向却主要是超过三年的
中长期项目。若债券到期时未能实现转股，而资金投入又尚未有回报，发行公司将面临偿还巨额本金的资金压力。
（4）未规定债券赎回的转股价格上限：虽然按发行条件，宝安公司有权在最后半年内以每股5150元的溢价赎回债券，但在转股价格上无上限规定，因此在理论上说，债券持有人在两年的可自由转股的期限内，随公司股票价格上涨所能获取的收益不受限制。
（5）转股价格的合理调整规定时间限制：按国际惯例，可转换债券的转换价格在当基准股票受诸如分红送股、低价配股、股票拆细与合并等情况下的人为稀释时，可按既定的规则调整股票价格。但是，宝安公司可转换债券的设计规定，在可转换债券发行半年内（即1993年6月1日之前），公司增发新股可按给定的调整公式进行价格调整，而对此段期间以后新发股票的价格调整，发行公告未作说明与规定。实际上，宝安公司在1993年上半年曾派发股利每股0．9元，并按1：1．3送红股，按上述公式，可转换债券的转换价格调整为｛（25－ 0． 09）元×26403万股十 l元× 0． 3 ×26403万股｝/（1.3 ×26403万股）= 19．392元；而在 1993年和 1994年度宝安公司分红方案分别是10送7股派l．22元和10送2．5股派1元，其可转换债券的转换价格则没做相应调整。
宝安公司可转换债券上述的设计特点，应该说归因于当时股票市场持续的大牛市行情和高涨的房地产项目开发的热潮以及宝安可转换债券设计者对转股形势和公司经营业绩过于乐观的估计。从1993年下半年和1994年起，由于宏观经济紧缩，大规模的股市扩容及由此引发的长时间低迷行情、房地产业进入调整阶段等一系列的形势变化，使宝安公司的可转换债券在转股中遇到的困难就不足为奇了。
宝安可转换债券从上市到摘牌，转换为股票的共计1350．75万股。按每股19．392元的转换价格计算，转换为宝安A股691584股，实现转换部分占发行总额的2．7％。如此低的比率恐怕大大出乎当初宝安可转换债券发行决策者的意料，亦是与宝安公司经营者的意图和最初愿望背道而驰，毫无疑问，宝安可转换债券的转股结果是一个彻底的失败。
转换失败以及由此带来的巨额资金的偿还给宝安公司经营的压力和负面影响是不言而喻的。在短时期内拿出5亿多元的现金，对于一个企业来说，是相当困难的。据宝安公司1995年度的财务报告反映，为了这笔巨资的偿还，该公司不得不提前一年着手准备，确保资金到位，其间不得不放弃许多的投资获利机会。宝安公司在经营上也被迫做出了很大的调整。这些都成为宝安公司该年度利润下降的直接原因。但宝安公司最终是经受住了考验，顺利完成了可转换债券的还本付息工作，按期将现金兑付给了宝安可转换债券的持有人，避免了任何债务违约纠纷的出现。这对于企业的信誉具有积极的作用。
宝安可转换债券的转股虽然是失败的，但对于宝安公司而言，从总体上看，这次发行可转换债券的尝试并不意味着完全的损失。毕竟宝安可转换债券为该公司提供了利率仅为3％的三年期资金来源，如果不是完全投资于那些长期性的项目，应该能从这笔低成本资金获得较高的投资回报。但对投资者来说，损失是确定无疑的。对于以面值认购的投资者，持有宝安可转换债券就有直接的利息损失，而对于那些在宝安可转换债券上市初期从市场上以高于面值甚至以两倍以上的价格购买可转换债券的投资者来说，损失就更大。这种结局的原因，除了前面所涉及的诸如股市异常波动。可转换债券设计缺陷等因素外，投资者本身对可转换债券性质的认识不足也是其一。投资者在近乎疯狂的投机气氛中，根本不顾及可转换债券本身特定的收益与风险特征，当然也不可能理会宝安可转换债券设计本身存在的缺陷。因此，当股市下跌风潮渐息之后，随即便是所蒙受的投资损失，直接反映了投资者投资理念和金融意识的不足。
宝安可转换债券作为的中国第一张可转换债券，其产生的过程充满“中国特色”，它是市场化与行政化结合的产物，它的实践为我国证券市场提供了大量的经验与教训，总结这一实践，将给后来者提供有益的帮助。
[分析要点及要求]
根据上述案例进行讨论：
1．宝安可转换债券发行成功，转换失败所引发的经验与教训是什么？
2．假如你是宝安公司的总经理，你将采取什么措施改进可转换债券设计与发行中的失误？
3．企业发行可转换债券时应考虑哪些因素？如果你是宝安公司的财务经理，你将会向总经理提出何种建议筹措资金？
4．可转换债券投资者在购买此类债券时应注意什么问题？
资料来源：马忠智、吕益民《可转换债券发行与交易实务》第34页
案例六德利公司商业信用筹资案例
[资料]
德利公司经常性地向三友公司购买原材料，三友公司开出的付款条件为“2/10，N/30”。某天，德利公司的财务经理张发查阅公司关于此项业务的会计账目，惊讶地发现，会计人员对此项交易的处理方式是，一般在收到货物后15天支付款项。当张发询问记账的会计人员为什么不取得现金折扣时，负债该项交易的会计不假思索地回答道，“这一交易的资金成本仅为2%，而银行贷款成本却为10%，因此根本没有必要接受现金折扣。”
[分析提示及要求]
针对这一案例对如下问题进行分析和回答：
(1)会计人员在财务概念上混淆了什么？
(2)丧失现金折扣的实际成本有多大？
(3)如果德利公司无法获得银行贷款，而被迫使用商业信用资金（即利用推迟付款商业信用筹资方式），为降低年利息成本，你应向财务经理王洋提出何种建议？
[问题探讨]
1、如何正确理解商业信用成本？
2、利用商业信用筹资应注意哪些问题？
企业投资管理案例
案例一珠河葡萄酒厂投资案例
[资料]
珠河葡萄酒厂是生产葡萄酒的中型企业，该厂生产的葡萄酒酒香纯正，价格合理，长期以来供不应求。为了扩大生产能力，珠河葡萄酒厂准备新建一条生产线。
徐健是该厂的助理会计师，主要负责筹资和投资工作。总会计师王一民要求徐健搜集建设新生产线的有关资料，并对投资项目进行财务评价，以供厂领导决策考虑。
徐健经过一个月的调查研究，得到以下有关资料：
(1)投资新的生产线需一次性投入1000万元，建设期1年，预计可使用10年；按税法要求该生产线的折旧年限为10年，使用直线法折旧，残值率为10%。
(2)购置设备所需的资金通过银行借款筹措，借款期限为5年，每年年末支付利息80万元，第5年年末用税后利润偿付本金。
(3)该生产线投入使用后，预计可使工厂第1~5年的销售收入每年增长1000万元，第6~10年的销售收入每年增长800万元，耗用的人工和原材料等成本为收入的60%。
(4)生产线建设期满后，工厂还需垫支流动资金200万元。
(5)所得税税率为25%。
(6)银行借款的资金成本为8%。
[分析要点及要求]
为了完成总会计师交给的任务，请你帮助徐健完成以下工作：
(1)预测新的生产线投入使用后，该工厂未来10年增加的净利润。
(2)预测该项目各年的现金净流量。
(3)计算该项目的净现值，以评价项目是否可行。
案例二时代电脑公司信用政策决策案例
[资料]
时代电脑公司是1980年成立的，它主要生产小型及微型处理电脑，其市场目标主要定位于小规模公司和个人。该公司生产的产品质量优良，价格合理，在市场上颇受欢迎，销路很好，因此该公司也迅速发展壮大起来，由起初只有几十万资金的公司发展为拥有上亿元资金的公司。但是到了20世纪90年代末期，该公司有些问题开始呈现出来：该公司过去为扩大销售，占领市场，一直采用比较宽松的信用政策，客户拖欠的款项数额越来越大，时间越来越长，严重影响了资金的周转循环，公司不得不依靠长期负债及短期负债筹集资金。最近，主要贷款人开始不同意进一步扩大债务，所以公司经理非常忧虑。假如现在该公司请你作财务顾问，协助他们改善财务问题。
财务人员将有关资料整理如下：
(1)公司的销售条件为“2/10，N/90”，约半数的顾客享受折扣，但有许多未享受折扣的顾客延期付款，平均收账期约为60天。2001年的坏账损失为500万元，信贷部门的成本（分析及收账费用）为50万元。
(2)如果改变信用条件为“2/10，N/30”，那么很可能引起下列变化：
①销售额由原来的1亿元降为9000万元；②坏账损失减少为90万元；③信贷部门成本减少至40万元；④享受折扣的顾客由50%增加到70%（假定未享受折扣的顾客也能在信用期内付款）；⑤由于销售规模下降，公司存货资金占用将减少1000万元；⑥公司销售的变动成本率为60%；⑦资金成本率为10%。
[分析要点及要求]
作为财务顾问，请分析以下几个问题，为2002年公司应采用的信用政策提出意见：
(1)为改善公司目前的财务状况，公司应采取什么措施？
(2)改变信用政策后，预期相关资金变动额为多少？
(3)改变信用政策后，预期利润变动额为多少？
(4)该公司2002年是否应该改变其信用政策？
案例三“秦池”为何昙花一现（固定成本）
[资料]
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6，666万元人民币夺得“标王”。
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年临朐县人口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月泰池销售收入就达2.18亿元，实现利税6，800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7，500万元一跃为9.5亿元。事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷入困境?近年各种文章资料从多个方面
将秦池作为典型案例作了多角度的分析。
[分析要点及要求]
1、从现代企业理财的角度看，“秦池”在企业理财的运作上存在什么问题？
2、巨额广告支出属于企业的什么成本？开支过大，对企业的生产经营有什么影响？
3、从“秦池”案例中应吸取什么教训？
案例四“铱星陨落”
[资料]
1997年，摩托罗拉公司铱星移动通信网络投入商业运营，成为第一个真正能覆盖全球每个角落的通讯网络系统。随之，公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。崇尚科技的人士尤其看好铱星系统。1998年，美国《大众科学》杂志将其评为年度全球最佳产品之一。同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中，它名列第二位。
从高科技而言，铱星系统不但采用了复杂、先进的星上处理和星间链路技术，使地面实现无缝隙通讯，而且解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，使人类在地球上任何“能见到达的地方”都可以相互联络。
然而，价格不菲的“铱星”通讯在市场上遭受到了冷遇，用户最多时才5.5万，而据估算它必须发展到50万用户才能盈利。由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年仅系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月仅是债务利息就达4000多万美元。从一开始，铱星公司就一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月3日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请，加上无力支付两天后到期的9000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产
[分析要点及要求]
(1)铱星公司在高科技上的登峰造极与市场上的全线溃败的强烈对比说明了什么？
(2)导致铱星公司最终破产的原因有哪些？
(3)由铱星公司破产引发的经验与教训是什么？
案例五晨鸣扩印机厂投资决策案例
[资料]
晨鸣扩印机厂是生产扩印机的中型企业，该厂生产的扩印机质量优良、价格合理，长期以来供不应求。为了扩大生产能力，晨鸣扩印机厂准备新建一条生产线。
于滔是该厂助理会计师，主要负责筹资和投资工作。总会计师张宽要求于滔搜集建设新生产线的有关资料，写出投资项目的财务评价报告，以供厂领导决策参考。
于滔经过十几天的调查研究，得到以下有关资料。该生产线的初始投资是12.5万元，建设期一年，分两次投入。第1次在建设期初投入10万元，第2次在建设期末投入2.5万元。第1年年末可完成建设并正式投产。投产后每年可生产扩印机1000台，每架销售价格是300元，每年可获销售收入30万元。投资项目可使用5年，5年后残值2.5万元。在投资项目经营期间要垫支流动资金2.5万元，这笔资金在项目结束时可如数收回。该项目生产的产品年总成本的构成情况如下：
原材料费用 20 万元
工资费用 3 万元
管理费 ( 扣除折旧 ) 2 万元
折旧费 2 万元
于滔又对晨鸣厂的各种资金来源进行了分析研究，得出该厂加权平均的资金成本为10 ％.
于滔根据以上资料，计算出该投资项目的营业现金流量、现金流量、净现值（详见下表，单位：元），并把这些数据资料提供给全厂各方面领导参加的投资决策会议。
在厂领导会议上，他对提供的有关数据做了必要的说明。他认为建设新生产线有 13 712 元净现值，故这个项目是可行的。
厂领导会议对于滔提供的资料进行了分析研究，认为于滔在搜集资料方面做了很大努力，计算方法正确，但却忽略了物价变动问题，这便使得小于提供的信息失去了客观性和准确性。
生产处长陈兵认为，由于物价变动的影响，原材料费用每年将增加 14 ％，工资费用也将增加 10 ％。
财务处长周康认为，扣除折旧以后的管理费用每年将增加 4 ％，折旧费用每年仍为 20 000 元。
厂长郑达要求于滔根据以上同志的意见，重新计算投资项目的现金流量和净现值，提交下次会议讨论。
[分析要点及要求]
于滔接到这项任务后，应根据厂部中层干部的意见分析、确定影响新建生产线投资项目
决策的各因素；根据影响新建生产线投资项目决策的各因素，重新计算投资项目的营业现金
流量、现金流量和净现值等；根据分析、计算结果，确定新建生产线项目投资是否可行，以
便为厂领导提供更为有力的决策依据。
资料来源王化成：《财务管理教学案例》，北京，中国人民大学出版社， 200l
案例六天华公司分散证券投资风险的策略与方法
[资料]
天华公司是一家大型家电企业。 2000 年初，公司领导召开会议，集体通过了利用手中
多余资金 1500 万元对外投资的决定。经分析、整理调研资料，拟定可供公司选择的投资对
象如下：
（1）国家发行七年期国债，每年付息一次，且实行浮动利率。第一年利率为 2.63 ％，以后每年按当年银行存款利率加利率差 0.38 ％计算支付利息。
（2）汽车集团发行五年期重点企业债券，票面利率为 10 ％，每半年付息一次。
（3）春兰股份，代码 600854 ，中期预测每股收益 0.45 元，股票市场价格 22.50 元
／股。总股本 30631 万股，流通股 7979 万股。公司主营：设计制造空调制冷产品，空调
使用红外摇控。财务状况十分稳定，公司业绩良好，但成长性不佳。近三年财务数据及市场
表现如下：
（4）格力电器，代码 0615 ，中期预测每股收益 0.40 元，股票市场价格为 17.00 元
／股。总股本 29617 万股，流通股 21676 万股。公司主营：家用电器、电风扇、清洁卫生
器具。公司空调产销量居国内第一位，有行业领先优势，尤其是出口增长迅速，比去年出口
增长 70.7 ％，经营业绩稳定增长。近三年财务数据及市场表现如下：
（5）华工科技，代码 0988 ，中期预测每股收益 0.10 元，股票市场价格为 68 元／股。总股本 11500 万股，流通股长 3000 万股。公司主营：激光器、激光加工设备及成套
设备、激光医疗设备等。该股科技含量高，成长性好，公积金也高。近三年财务数据及市场表现如下：
资料来源：吴安平等 . 财务管理学教学案例 . 北京：中国审计出版社， 2001
[分析要点及要求]
如果企业为了扩大经营规模，实现规模效应，应选择同行业股票进行投资，为分散或避免投资风险，应选择多种股票进行投资组合。如果企业仅为获得投资收益，可根据企业承担风险能力的大小，选择债券、股票或二者结合进行投资，为分散或避免投资风险，应选择多种证券进行投资组合。至于选择哪些证券，请你组合具体资料计算分析。
[问题探讨]
根据上述资料，如果企业为了扩大经营规模，实现规模效应，面对上述可供选择的投资方案，应如何进行投资组合，且分散或避免投资风险？如果企业仅为获得投资收益，面对上述可供选择的投资方案，应如何进行投资组合，且分散或避免投资风险？
案例七四川长虹“应收账款”如何收
[资料]
四川长虹股份有限公司 2003 年 12 月 31 日应收账款余额 49.85 亿元，其中美国APEX 公司代理出口 300 万台彩电约 42 亿元应收账款。 2004 年年报，长虹公司披露了营运资金管理有关情况，由于证券市场低迷，公司委托南方证券理财尚有 1.828 亿元，收回的难度相当大，公司对应收账款收回的可能性进行分析，计提 25.04 亿元坏账准备，并计提 10.13 亿元存货跌价准备，导致 2004 年每股亏损 1.7 元。早在长虹之前江苏宏图高科技股份有限公司已品尝了海外欠款的滋味。 1999 年 9 月，宏图高科技股份有限公司与美国 APEX 公司签订了总额近 18 万台 DVD 机订货协议， APEX 公司负责海外销售，并且专门设立网页在微软公司网上销售。之后， APEX 公司一直按照合同每月在美国销售 3 万台宏图高科的 DVD 。但两年后，宏图高科技披露的报告显示， 2001 年应收账款达 7.6256 亿元，占本期公司总资产比例的 31.55% 。一年后，公司的第三年季度报告显示，这个数字已经高达 8 亿多元。知情人士说，这其中就包括有 APEX 公司的应付账款。
据海关公布的最新统计数据，截至 2003 年 11 月份，中国出口累计完成 2936.9 亿美元，比上年同期增长 21.6% 。 2004 年进出口贸易额历史性地突破 1 万亿美元大关，但新增的欠账也非常“乐观”，据有关机构估计， 2004 年新增的海外欠账高达 250 亿美元。商务部的数据也表明，中国目前约有海外应收账款 1000 亿美元，而且每年还会新增 150 亿美元左右。有关资料显示，目前国内逾期未收境外账款中，拖欠 3 年以上的占 10% ， 1 年至 3 年的占 30% ，半年至 1 年的占 25% ，半年以内的占 35% 。据美国商法联盟调查数据显示，当逾期时间为一个月时，追账成功率为 93.8% ，当逾期半年时，成功率急降到57.8% ，而当逾期两年左右时，成功率只能达到 13.5% 。以这样庞大的出口规模测算，中国海外欠款回收是一个严峻的课题。
资料来源：
[分析要点及要求]
1、四川长虹股份有限公司应收账款管理方面
（1）考虑的不够全面。应收账款不仅存在坏账损失的问题，还存着机会成本和管理成本的问题 , 所以只采取计提减值准备、坏账准备、存货跌价准备等措施是不全面的。
（2）信用政策的制定与执行存在问题。企业在信用标准、信用条件、收账政策的制定与执行方面要在市场份额与经济效益之间作出权衡。
2、出口环节应收账款的管理应当注意以下几点：
（1）海外客户信用条件的确定不能过于宽松；
（2）海外市场的开拓，不能以降低信用条件为代价；
（3）收账政策的制定与落实；
（4）应收账款的日常管理。
[实训技能］
1、分析四川长虹股份有限公司应收账款管理存在哪些问题？
2、如何加强我国出口环节应收账款的管理？
案例八百兴建设新商场对公司股票的影响
[资料]
张伟是东方咨询公司的一名财务分析师，应邀评估百兴商业集团建设新商场对公司股票价值的影响。张伟根据公司情况做了以下估计：
(1)公司本年度净收益为200万元，每股支付现金股利2元，新建商场开业后，净收益第一年、第二年均增长15%，第三年增长8%，第四年及以后将保持这一净收益水平。
(2)该公司一直采用固定支付率的股利政策，并打算今后继续实行该政策。
(3)公司的β系数为1，如果将新项目考虑进去，β系数将提高到1.5。
(4)无风险收益率（国库券）为4%，市场要求的收益率为8%。
(5)公司股票目前市价为23.6元。
张伟打算利用股利贴现模型，同时考虑风险因素进行股票价值的评估。百兴集团公司的一位董事提出，如果采用股利贴现模型，则股利越高，股价越高，所以公司应改变原有的股利政策提高股利支付率。
[分析要点及要求]
请你协助张伟完成以下工作：
(1)参考固定股利增长贴现模型，分析这位董事的观点是否正确。
(2)分析股利增加对可持续增长率和股票的账面价值有何影响。
(3)评估公司股票价值。
收益分配案例
案例一南方公司鼓励政策的选择
[资料]
南方公司是一家大型钢铁公司，公司业绩一直很稳定，其盈余的长期成长率为12%。2000年公司税后盈利为1000万元，当年发放股利共250万元。2001年，因公司面临一投资机会，预计其盈利可达到1400万元，而该公司投资总额为900万元，预计2002年以后仍会恢复12%的增长率。公司目标资本结构负债/权益为4:5。现在公司面临股利分配政策的选择，可供选择的股利分配政策有固定股利支付率政策、剩余股利政策以及固定或稳定增长的股利政策。
[分析要点及要求]
如果你是该公司的财务分析人员，请你计算2001年公司实行不同股利政策时的股利水平，并比较不同的股利政策，做出你认为正确的选择。
案例二福建新大陆电脑股份有限公司股利分配政策
[资料]
福建新大陆电脑股份有限公司 ( 以下简称“公司” )2003 年度股东大会于 2004 年5月12日上午，在福建省福州市马尾区儒江西路1号新大陆科技园公司会议室召开，出席会议的股东及股东授权委托代表人数为5人，代表公司股份 83 980 000 股，占公司股份总数的72.4%，符合《公司法》及《公司章程》的规定。会议由董事长胡钢先生主持，公司董事、监事和高级管理人员列席了会议。大会以记名投票方式逐项表决，审议通过了10项议案，其中《 2003 年度利润分配及资本公积金转增股本的预案》和《 2004 年度利润分配政策》经股东审议表决全部通过。
1、《 2003 年度利润分配及资本公积金转增股本的预案》。 2003 年度利润分配预案经厦门天健华天有限责任会计师事务所审计，公司 2003 年实现税后净利润.48 元，按净利润的10%提取法定公积金，计4155907.75 元，按净利润的5%提取法定公益金，计2077953.87 元，加上以前年度未分配利润.33 元，减去本年度实际已支付的 2002 年股利34800000 元，实际可供股东分配的利润为.19 元。公司董事会决定 2003 年度利润暂不分配，剩余未分配利润.19 元，转入下一年度一并分配。表决结果为：股同意，占出席股东大会有表决权股份总数的100%；0股弃权，占出席股东大会有表决权股份总数的0%，；0股反对，占出席股东大会有表决权股份总数的0%。截至 2003年12月31日，公司资本公积金余额为450757619 .43 元，公司董事会审议决定：以 2003 年年底公司总股本11600万元为基数，实施资本公积金转增股本，转增比例为每 10 股转增 10 股，共计转增股本11600万股，实施资本公积金转增股本后，公司总股本为23200万股，资本公积金余额为.43元，同时授权公司董事会相应修改公司章程有关条款并办理工商变更登记手续。表决结果为：83980000 股同意，占出席股东大会有表决权股份总数的100%；0股弃权，占出席股东大会有表决权股份总数的0%；0股反对，占出席股东大会有表决权股份总数的0%。
2、《 2004 年度利润分配政策》。预计 2004 年年度公司分配股利 1 ～ 2 次， 2004 年实现的净利润用于股利分配的比例不超过80%。公司 2003 年度未分配利润主要用于下一年度股利分配。股利分配主要采用派发现金或送红股的形式，预计现金股息占股利分配的比例不超过80%。具体分配方案依据公司实际情况由公司董事会提出预案，报公司股东大会审议决定。公司董事会保留根据公司发展和当年盈利情况，对 2004年利润分配政策作出调整的权利。表决结果为：83980000 股同意，占出席股东大会有表决权股份总数的100%；0股弃权，占出席股东大会有表决权股份总数的0%；0股反对，占出席股东大会有表决权股份总数的0%。
资料来源 http, ／／ www ． cwjy ． net
[分析要点及要求]
确定股利分配政策应了解和掌握影响收益分配政策的因素有哪些，这些因素怎样对股利分配政策产生影响。例如，在法律因素中，资本保全约束要求收益分配的客体不能来源于原始投资，也就是不能将股本用于分配；资本积累约束要求企业按照一定比例和基数提取公积金，贯彻“无利润不分配”的原则；在股东因素中，有控制权约束要求和避税考虑的股东往往要求公司限制现金股利的支付，以达到控制权不旁落和避税的目的，而有“稳定收入考虑”和“逃避风险考虑”的股东则往往反对公司留有过多的利润而要求支付较多的现金股利；在公司因素中，主要是从公司本身发展与经营的角度出发，在举债能力强而没有良好的投资机会，盈利状况稳定，资产流动性好，筹资成本低等情况下，公司有可能采取较为宽松的收益分配政策，较多地支付现金股利。而在与上述情况相反的情况下，公司可能采取较紧的收益分配政策，较少地分配现金股利。在其他因素中，主要有债务合同限制要求利润分配时按照债务合同的要求进行，通货膨胀下会引起货币购买力下降而引起固定资产重置资金缺口，需要留有更多的利润进行弥补，企业一般采用偏紧的收益分配政策。
据统计， 2000 年以来，我国上市公司对股东的税前现金分红比例持续处于较低的水平，平均分红占净利润的比不到50%，若扣除税收，占净利润的比例将更低。这个水平已经远远低于同期银行的存款利息率。2000--2003年问，连续 4 年分配红利的公司仅为上市公司总
数的4.5%，低派现率直接影响我国证券市场的投资价值。另外，2003年，送红股的公司比例比200l、2002年有一定幅度的增加。
股利政策实施的终极目标是如何使股东财富最大化，而不能形成以企业融资“圈钱”为上市企业最大目标的企业利益与股东权益的对立。
[实训技能]
1、福建新大陆电脑股份有限公司采取的股利政策是什么？
2、福建新大陆电脑股份有限公司在股利分配过程中是否有违规行为？并说明理由。
3、目前我国上市公司股利分配的现状及存在问题？
企业财务分析案例
案例一武商集团财务分析案例
[资料]
武汉武商集团股份有限公司（以下简称“武商集团” ）的前身是武汉商场，创建于 1959 年，是全国十大百货商店之一。 1986 年改造为股份公司。 1992 年 11 月 20 日公司股票在深交所上市。 1999 年末公司总股本为 507 248 590 股。公司是一家集商业零售、房地产、物业管理及餐饮服务的大型集团公司。该集团公司 1999 年和 2000 年年报资料如下表：
武商集团 1999 年和 2000 年年报资料
标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
财务管理案例分析范文
(一) 实训一: 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题: 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中,您有何启发？ 答:(1)可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性,把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会,可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时,大多数公司连奥运计划都没有开始做,所以抓住了先机就是可口可乐公司成功的关键。 (2)可口可乐没有把风险瞧做自己的负担,而就是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐,就是因为可口可乐公司已经把自身与奥运紧密联系在一
起,不像其她企业一样追逐最大利润,不把推广奥运作为增加业务的筹码,不将其中的利润量化,而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 (3)用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前,以35万元一年签下她作为可口可乐的代言人,可口可乐公司在这一点上打了时间差,刘翔成为冠军后身价涨到了上千万,可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 (4)重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展,人们对健康越来越重视,随之而来的就是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点,并从1928年阿姆斯特丹奥运会,可口可乐就开始提供赞助,并在近80年的时间里与奥运会同行。 (5)重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会与各国奥组委都保持良好的关系,它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做,但从不把自己的角色定位为主办城市的老师,而就是伙伴。它还要告诉其她经验较少的赞助企业:在奥运的高期望值环境下,一定要用细节来决定成败。 (6)细节决定成败 在奥运环境下,大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中,注重创新、瞧重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会,风险就是有的,但就是每一个项目的投资都会有风险,收益就是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章,这就就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中,可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然,百事可乐曾一度用强大的明星阵容与宣传气势占据上风,但就是可口可乐公司凭借其准确的预见性,成功运用体育营销年,最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答:(1)企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上,货币的价值就是不同的。 (2)考虑了投资所带来的风险 案例中,可口可乐公司并不就是没有考虑风险,她在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量,只就是在本次奥运推广中她把风险当做了义务。 (3)避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会,80年风雨同舟,而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年,这就是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化,考虑到长期的种种不确定因素,在决策时就无法避免短期性行为。
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
财务报表分析
期末作业考核 《财务报表分析》 满分100分 一、分析判断题（每题5分，共20分。） 1、公司销售收入的增长一定会带来公司盈利的增长。 答：? 分析：公司盈利的变化分别来自收入与成本的共同影响，仅仅从销售的增长决定盈利的增长是不客观的。 2、资产负债表中的负债总额是指长期负债，不包括流动负债。 答：? 分析：资产负债率中的负债总额是指企业的全部负债，既包括长期负债，也包括流动负债。 3、在进行销售净利润率的影响因素分析时，不考虑营业税金的影响，说明其并不重要。 答：? 分析：营业税金对企业而言属于不可控费用，可作为客观因素忽略其对销售净利率的影响。 4、总资产增长率指标越高,表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快,企业发展后劲也就越大。 答：? 分析：总资产增长率指标越高，表明企业一个经营期内资产经营规模扩张的速度越快，但也应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避免资产盲目扩张。 二、计算分析题（每题15分，共30分。） 1、某企业2012年期末流动比率为2，期末流动负债为8000元，期末流动资产占总资产的比例为40％，期初与期末资产总额相同，其中无形资产4000元，期末资产负债率为50％。 要求：计算有形资产债务比率、有形净值债务比率、产权比率和股权比率。 答：期末流动资产=8000×2=16000（元） 期末资产=16000÷40%=40000(元) 期末负债=40000×50%=20000（元） 期末权益=40000-20000=20000（元） 有形资产债务比率=20000÷（40000-4000）×100%=55.56% 有形净值债务比率=20000÷（20000-4000）×100%=125% 产权比率=20000÷20000×100%=100% 股权比率=1-50%=50% 2、某公司2012年和2013年主营业务收入分别为1 300万元和1 460万元，2011年、2012年和2013年流动资产年末余额分别为460万元、420万元和470万元。
管理经济学案例分析
案例一：食用油价格波动 一、影响食用油价格变化的主要因素有： （一）食用油的供应情况 1.食用油加工原料（如大豆、花生、玉米、菜籽等）供应量 食用油作为油作粮食加工的下游产品，其供应量的多寡直接决定着食用油的供应量，正常情况下，油作粮食供应量的增加必然导致食用油供应量的增加。这些油作粮食的来源主要分为国产和进口两种，两类的供应量都影响食用油的供应。 2.食用油产量 食用油当期产量是一个变量，它受制于油作粮食供应量、压榨收益、生产成本等因素。一般来讲，产量与价格之间存在明显的反向关系，产量增加价格相对较低，产量减少价格相对较高。 3.食用油进出口量 食用油进口量的变化对国内食用油价格的影响力在不断增强。 4.食用油库存 食用油库存是构成供应量的重要部分，库存量的多少体现着供应量的紧张程度。在多数情况下，库存短缺则价格上涨，库存充裕则价格下降。但由于食用油具有不易长期保存的特点，一旦库存增加，价格往往会走低。 （二）食用油的消费情况 1.国内需求情况 2.餐饮行业景气状况 随着城镇居民生活水平的提高，在外就餐的人数不断增加，餐饮行业的景气状况对食用油需求明显非常明显。 （三）相关商品、替代商品的价格 1.油作粮食的价格
用于榨油粮食的价格高低直接影响食用油的生产成本。如现在的豆油，许多大型压榨企业选择进口大豆作为加工原料，使得进口大豆的压榨数量远远超过国产大豆的压榨数量。从而使豆油价格原来越多地收到进口大豆价格的影响。 2.替代品的价格 食用油种类繁多，豆油、菜籽油、棕榈油、花生油等等，相互之间价格都存在一定的互相影响。 （四）农业、贸易和食品政策的影响 1.农业政策 国家的农业政策往往会影响农民对种植品种的选择。 2.进出口贸易政策 如关税的征收等。 3.食品政策 如转基因食品对人体的健康影响等。 二、政府出台限价令的原因是为了稳定食用油的价格。但是实施之后的没有达到良好的效果，所以限价令在市场经济下，并不是稳定物价的良方。 三、博弈关系： 在上游产品普遍上涨的情况下，食用油的单方面现价，已经构成对市场公平的妨碍。现在，一些油企的利润已经出现严重的倒挂，一些无法享受补贴的企业和一些小型企业已经处于濒临倒闭的状态。如果这时还义无反顾地将限价令进行到底，那么食用油市场一定会萎缩。食用油市场是充分竞争的市场，只要没有串通涨价，没有操作市场的行为，政府就应该尊重市场规律，不做过多的参与。因为不理智的管制，只会越管越乱，越管越槽。从以往的经验看，任何的占时限价，都只不过是推迟涨价时间的行为。
标杆管理之我见
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
管理沟通案例分析
管理沟通
一次错误交流 交流情景： 人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。 人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。 小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。
小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。 总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。 事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。 总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。 小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。 最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 情景分析： 一．简析整个沟通的过程
管理经济学常用的分析方法
管理经济学常用的分析方法 【本讲重点】 管理经济学常用的分析方法 市场与企业（一） ? 管理经济学的分析方法 均衡分析法边际分析法数学模型分析法 (1) 均衡分析方法 均衡 --是指获得最大利益的资源组合和行为选择。 企业的行为必然要受多种因素的约束，而这些因素往往是相互制约的。均衡分析方法就是在考虑这些制约的条件下，确定各因素的比例关系，使其最有利于企业的发展。 均衡分析方法的主要应用方向： 制定价格。企业在制定价格的时候，并不是定得越高越好。 公式：销售收入=价格×销售量 ◆价格的高低直接影响销售收入，价格太高，必然会降低销售量，销售收入不一定就高；同样，为了达成更多的销售量，企业必然要以较低的价位来刺激购买力，如果价位过低，也不能达到较高的销售总额。所
以，企业在定价的时候，总是要面对这样一个矛盾：提高价格可能会减少销售量，扩大销售量就必然要降低价格。如何既保持一定的市场占有率，同时又能使企业获利这就涉及到"均衡"问题。肯定有一个价格水平，能够使销售总收入达到最大。在这个价格之上或之下，都会使企业的收益减少。管理经济学就为企业提供了均衡分析的方法，帮助企业制定合适的价格。 ◆产量（规模）决策。企业规模的大小会影响其生产、销售及各种成本，进而影响投入和产出的关系。小规模生产的企业，可能致力于产品的质量，以较高的价格获得盈利。而大规模的企业则以较低的成本和较低的价格取胜。如何选择一个适合自身发展的规模，就要用到均衡分析的方法。 ◆要素组合。企业在生产经营中，需要投入各种要素。其中有些要素可以相互替代。由于各种要素的价格不一样，组合起来的要素的成本是有差异的。选择哪一个方案，也需要利用均衡分析的方法。 均衡分析方法主要应用方向制定价格确定产量确定要素组合 【自检】 你如何制定价格策略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （2）边际分析方法 在经济学上，边际是指每单位投入所引起的产出的变化。边际分析方法在管理经济学中有较多的应用。它主要分析企业在一定产量水平时，每增加一个单位的产品对总利润产生的影响。可以用以下的公式来说明。
【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
财务管理案例分析
（一）
实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
财务报表分析
离线作业考核 《财务报表分析》 满分100分 一、分析判断题（每题5分，共20分。） 1、公司销售收入的增长一定会带来公司盈利的增长。 答：错误，收入为利润之母。没有收入增长，什么利润增长都没有。但是并非收入增长就一定会带来利润增长，有时甚至收入增长会带来利润下降，比如清仓赔本大甩卖。 2、资产负债表中的负债总额是指长期负债，不包括流动负债。 答：错误。负债总额是指过去的交易、事项形成的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益流出企业，包括流动负债和长期负债。 3、在进行销售净利润率的影响因素分析时，不考虑营业税金的影响，说明其并不重要。答：错误，销售净利率=净利润/销售收入*100%，营业税金直接影响净利润的多少，并影响到净利润率的高低，说明其很重要。 4、总资产增长率指标越高,表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快,企业发展后劲也就越大。 答：错误，该指标越高，表明企业一个经验周期内资产经营规模扩张的速度越快，但也应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避免资产盲目扩张。 二、计算分析题（每题15分，共30分。） 1、某企业2012年期末流动比率为2，期末流动负债为8000元，期末流动资产占总资产的比例为40％，期初与期末资产总额相同，其中无形资产4000元，期末资产负债率为50％。要求：计算有形资产债务比率、有形净值债务比率、产权比率和股权比率。 答：期末流动资产=8000*2=16000元 期末资产=16000/40%=40000元 期末负债=40000*50%=20000元 期末权益=40000-20000=20000元 有形资产债务比率=20000/(40000-4000)*100%=55.56%
管理经济学之生产分析
第四章生产分析 生产理论涉及企业用资源(投入)生产产品(产出)的全过程。在这个过程中，企业面临着两个基本的生产决策； 1．如何组织劳动、资本等生产要素的投入，最有效地把既定的产量生产出来? 2．如果企业需要扩大生产能力，应该怎样进行规划? 通过本章的理论研究，我们可以对这两个问题作出解答，加深对企业生产决策的理解，并为更深入的分析打下基础。 第一节生产与生产函数 一、生产与生产要素 生产，指企业把其可以支配的资源转变为物质产品或服务的过程。这一过程不单纯指生产资源物质形态的改变，它包含了与提供物质产品和服务有关的一切活动。 企业的产出，可以是服装、面包等最终产品；也可以是再用于生产的中间产品，如布料、面粉等。企业的产品还可以是各种无形的服务。 生产要素：企业进行生产，需要有一定数量可供支配的资源作为投入，如土地、厂房、设备和原材料、管理者和技术工人等。这些企业投入生产过程用以生产物质产品或劳务的资源称为生产要素或投入要素。经济学中为方便起见，一般把生产要素分为三类：①劳动，包括企业家才能；②土地、矿藏、森林、水等自然资源；(3) 资本，已经生产出来再用于生产过程的资本品。 二、生产函数 所谓生产函数(production function)，就是指在特定的技术条件下，各种生产要素一定投入量的组合与所生产的最大产量之间的函数关系式，其一般形式为：
Q = f(L,K,…T) 简化形式：假定企业只生产一种产品，仅使用劳动与资本两种生产要素，分别用L和K 表示，则方程可以简化为 Q = f(L,K) 三、短期生产和长期生产 短期生产(shor trun)，指的是期间至少有一种生产要素的投入量固定不变的时期，这种固定不可变动的生产要素称为固定要素或固定投入(fixed inputs)； 长期生产(Long run)，则指生产期间所有生产要素的投入量都可以变动的时期，这些可以变动的生产要素称为可变要素或可变投入(variable inputs)。 在短期，因为固定要素(厂房、设备等)无法变动或变动成本无限大，企业只能通过增加可变要素(工人、原料等)的投入来扩大产量。而在长期，由于所有要素都能变动，企业就可以扩建厂房、增添设备、扩大生产能力以更经济有效地增加产量。 第二节一种可变要素的生产过程 一、总产量、平均产量和边际产量
公司财务管理案例分析报告
《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究
运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.sodocs.net/doc/a08604399.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司
重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
财务报表分析报告完整版
财务报表分析报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
中国移动有限公司财务报表分析 一、行业背景 随着信息时代到来，世界电信业的技术发展进入了新的发展阶段，出现融合、调整、变革的新趋势，全球移动通信发展虽然只有短短20年的时间，但它已经创造了人类历史上伟大的奇迹。 二、公司概述 中国移动有限公司①（「本公司」，包括子公司合称为「本集团」）於1997年9月3日在香港成立，并於1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所（「纽约交易所」）和香港联合交易所有限公司（「香港交易所」）上市。公司股票在1998年1月27日成为香港恒生指数成份股。本集团是中国内地最大的通信服务供应商，拥有全球最多的移动客户和全球最大规模的移动通信网络。2015年，本公司再次被国际知名《金融时报》选入其「全球500强」，被着名商业杂志《福布斯》选入其「全球2,000领先企业榜」，并再次入选道琼斯可持续发展新兴市场指数。目前，本公司的债信评级等同於中国国家主权评级，为标准普尔评级AA–/前景稳定和穆迪评级Aa3/前景负面。 三、资产负债表分析 ①摘自中国移动有限公司官网
1、资产质量分析 从表中我们可以看出，该企业在2012到2014年，非流动资产和流动资产都是在不断增长的，说明企业的资金流动性强，资产总额也在不断增长，非流动负债比流动负债额度小，表明该公司短期借款相对较多，这样短期借款到期时，企业付款压力会比较大。股东权益也增长了，增长幅度相对较大，可以得出企业的营利性较好。 企业的现金及短期投资有所上升，上升比率并不大，但是还是可以得出企业的流动性和变现能力是十分好的。 无形资产所占比重下降了，这说明企业在发展过程中忽视了企业文化，这对企业长期的发展是不利的。 应收账款增长了，表明了该公司在应收账款上收回的速度加快，减少了坏账，这样容易维持公司资金流的稳定。 2、资本结构质量分析 通过分析中国移动的资产负债表我们可以知道该企业的现金流动比率2012年与2014年相比有小幅度上升，说明企业不仅有较强的变现能力，而且企业有足够的现金来偿还短期债务。而且通过这三年可看出，该公司的流动比率较稳定说明企业的短期偿债能力比较强。
党建典型案例(汇编)
华电集团党建典型案例 中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。 本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。
闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。 从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。 华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良
公司财务报表分析
宝硕公司财务报表分析 一.资产负债表综合分析(数字见资产负债表比率分析表) 从表中我们可以清楚的看到,该公司的流动资产比去年增加了1.45亿元(年初的1.3倍)。从流动资产的构成分析，该项目的大幅度增长是由于以下几个因素造成的： 1 货币资金的大幅度增加，年初公司的货币资金是1.43亿元而到了年末达到了 2.52亿元,增加了75% 2 应收票据项目的绝对数字不大但是其增幅也达到了45% 3 与之相对应的是企业的应收账款停留在一个较低的水平,而且年末比年初还减少了372万元 4 本公司的其他应收款数目很大,仅此一项增加了5095万元 具体分析一下流动资产的构成: 货币资金占40.5% 应收票据占0.66% 应收账款占4.3% 其他应收款占27.7% 预付账款占15.2% 存货占11.62% 货币资金占到了流动资产的四成以上,而且如公司的会计报表附注上所述绝大部分的货币资金都是银行存款,由此我们可以推断该公司的资产流动性很好.至于货币资金增长的原因财务报告的附注中也做了说明,是由于国债贴现息借款和开证保证金增加造成的. 与其他大型工业企业不同,宝硕公司的应收账款和应收票据的比例并不高, 而且大部分应收账款属于1-2年期,并没有出现大量的坏帐. 有意思的是这家公司的其他应收款占据了很大比例,在这些往来款中有很大一部分是与公司的子公司的往来. 这可能掩盖了该公司的一些不明资金占用. 相对而言公司的预付账款的比例也比较高, 一方面表明企业的供应反面可能有些问题,二一方面企业有时会利用预付账款项目来修饰一些不合规的资金占用. 宝硕公司的长期股权投资的数目是相当大的,大部分的投资是对其控股的子公司.分析一下6家主要的投资对象我们发现,其中有4家处于亏损状态,2家盈利. 从总量上来看,按照权益法核算,母公司应计的收益是正数,比上一年度多出了123万. 该公司的固定资产和无形资产项目没有什么异常情况,只是有一部分在建工程转成了固定资产. 可能是由于发生了固定资产的大修理或其他改良支出,长期待摊费用比上一年度增长了5倍.
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”