企业多元化战略经营失败原因与对策分析

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作者：ZHANGJIAN

仅供个人学习，勿做商业用途

企业多元化战略经营失败原因与对策分析

【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)

目录:

一．有关企业多元化战略经营的

念 (3)

(一) 企业多元化战略经营定

义 (3)

(二) 企业多元化战略经营的发展状

况 (3)

(三) 企业多元化战略经营利与弊分

析 (3)

二．企业多元化战略经营失败典型案

例 (4)

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例…………

4

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案

例 (4)

（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)

（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)

三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)

（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)

（五）缺少企业文化的有效整合 (8)

四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)

（五）发挥企业文化的有效整合作用 (10)

结束语 (10)

致谢 (10)

完成论文时间 (10)

参考文献 (11)

一．有关企业多元化战略经营的概念

(一)企业多元化战略经营定义

关于企业多元化战略经营的三种不同理解：

1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。

2．企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化

和不相关多元化。

3．企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里”一度成为人们的思维定势。

从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。

(二)企业多元化战略经营的发展状况

20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。

(三)企业多元化战略经营利与弊分析

1、企业多元化战略经营的利点

平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。

2、企业多元化战略经营的弊处

追求多元化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险; 增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。

二．企业多元化战略经营失败典型案例

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例

巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从"汉卡"开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著

名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢记。

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例

青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997

年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT 产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方面讲可以说它是失败的。

（三）联想,实达多元化经营的失败案例

联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。

可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。虽然后来实达成功甩掉ST 的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。

（四）以”空调”闻名的春兰多元化扩张失败案例

春兰可以说是以其空调闻名的。而春兰的多元化阶段可以说是从1995年到2000年，其由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展；由单一的空调器向综合家电业拓展，摩托车业，半导体业。春兰在其空调的产业的鼎盛时期也做过制造业，而其随后又步入了汽车业，重心是重卡，然而激烈的竞争市场，解放，东风两强争霸的，使得其重卡很快在北京下线，其想做重卡的梦破灭。而后在2002年年底春兰又步入了传媒业，虽然说春兰目前为止并为传出任何其失败的消息，然而其忽视了其主产业空调节器，随着其别的产业的出现，其空调的销量也逐渐下降。其多元化相关程度如此之低，需要的资金如此之大，必然使春兰陷

入困境。在春兰发展的20多年里，由于空调业务的突飞猛进而使其获利颇丰。但快速增长的空调业务并未推动春兰多元化步伐的加速。眼下，空调业务的日渐下滑、多元化业务的停滞不前，让春兰的整体业务陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的赢利能力。多元化扩张所需的大量资金、合理组织架构、灵活激励机制、高效管理水平对于春兰而言也是最缺乏的。最关键的是，在春兰多元化扩张中，更缺乏与多元化发展同步提升的管理水平和企业体制。也许有人认为春兰多元化战略经营是成功的，然而在未来的几年里我们将只会对其多元化战略经营叹惜，因为其进行了非相关多元化，忽视了自己的主产业。

主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

三．企业多元化战略经营失败原因探究

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊

1、对企业多元化战略经营的理解模糊

（1）错误认为企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了自以为是的想当然错误，因为多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。

（2）多元化战略经营可以分为相关多元化与非相关多元化。而企业要进行多元化战略经营就必须进行相关多元化战略，从自己的核心竞争能力出发。

2、企业非相关多元化战略经营的四点后果

（1）非相关多元化战略经营使企业形象混乱

（2）非相关多元化战略经营使企业资金周转困难

（3）非相关多元化战略经营使企业易形成行业退出风险

（4）非相关多元化战略经营使企业易忽略自己的主导产业

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败

企业在进行多元化战略经营时，往往易产生效仿心理。有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题。许多企业都是因为这样而失败的，而在中国，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行业间竞争更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化战略经营中要懂得具体问题具体分析。

（三）企业多元化战略经营实施急于求成

市场或是社会因素会诱发企业急于扩张的心情，然而多元化经营的成败是与推进速度有关的，日本的本田公司多元化战略经营成功取决于它成功掌握了多元化推进的速度。而急于求成的心理是领导者应该避免的，企业多元化战略经营失败往往是在企业主产业取得良好的收益，而领导者借此走多元化之路，然而，对新产业的不了解必然导致其急于求成以失败告终，因此急于求成是会使多元化战略经营付诸东流的。

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误

多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。大多数企业多元化战略经营失败主要是由于领导者决策的失误，管理难度的增加让他们无从入手，而多元化所涉及的行业如此之多又使得他们在决策方面产生顾忌，因此管理难度的增加必然导致多元化战略经营的失败。

（五）缺少企业文化的有效整合

企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。领导者对企业文化整合的忽略，必然导致多元化战略经营的失败。

四．企业实施多元化战略经营的对策思考

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应

1、协同效应

所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

2、如何发挥协同效应

（1）成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。

（2）企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

（3）企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务

的发展，从制度上保证协同的实现。

（4）注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫

只有加强自主创新能力才能使企业立于不败之地，才能使企业有自己的核心能力。而在多元化战略经营中更要注重自主创新，一路通百路的思想是不可取的，我们要具体情况具体分析，只有自主创新才能找到适合自己的多元化战略经营之路，而自主创新更要从自己的实际出发，从自己的核心竞争力出发。如日本的佳能公司在虽实行多元战略经营，但是从自己的核心竞争力出发，自主创新，确实了自己在照相机精密机械和光学领域的地位。又如日本的松下公司，它以以销售服务为核心竞争力开展多元化经营，树立了它在家用电器业上的声望。中国山东的淮柴动力也以自主创新，在多元化战略经营创造了奇迹。纵观这些从自己核心竞争力出发，进行自主创新多元化战略经营的企业，我们发现自主创新是必须的，是与时俱进的。要增强自主创新能力，必须在原创上,集成上,引进中消化吸收上下一番真功夫。

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程

多元化战略经营可以分为四个阶段：

1、认识期：首先要对企业所要进行的新产业有一定的认识了解，再者要使企业所有人都了解多元化，使他们的意愿融入到多元化战略经营的过程中。

2、转变期：开始把多元化战略经营意识融入其日常运营。当一个组织中的成员对多元化价值产生了依赖感时，说明已达到了这种融合。而在此时对新进入的产业要从最初开始，慢慢带动所有员工的多元化战略经营意识。

3、适应期：这个阶段要确保雇员和管理层都能各尽其责，而其第一步就是培养一种认识。使得所有人都能在新产业中尽自己的最大努力来达成企业目标。

4、调整期：对新产业要做出一定的调整，从实际出发，要参考别人成功的例子，也要注意自己的核心竞争力。从自己的优势出发又要注意自己的劣势。

在多元化战略经营中不能急于求成，所有的东西都是要慢慢进行的，而且要注重带动员工的积极性。一些多元化战略经营失败的原因往往是由于其急于求成，而在新进入的产业中员工又没有发挥其人力作用。

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险

这个是需要领导者的素质,因此在进行多元化战略之前首先就要有对领导者这种素质的培养,企业要培养出最优的领导艺术。而在新环境下领导者需有的素质有：情商，机敏，可靠性，有激情，有勇气，创新思维，视野开阔，易沟通，激励能力。而多元化战略经营对企业领导者的又有其特殊要求：首先，要找到一个有吸引力又适合自己的行业；其次，要能够平衡把握企业的风险；再次，领导者要放更多的精力于企业有限资源的优化配置，使企业诸多能力获得有效的整合。

（五）发挥企业文化的有效整合作用

企业文化的有效整合首先就是要管理多重利益相关者，而其就是要承认利益相关者权利与利益；让利益相关者参与到集团发展中来；利益相关价值观念的融合。而在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

【结束语】

多元化是馅饼也是陷阱，因此在进行多元化战略经营时要注重其风险，进行多元化战略经营的动机是诱人的，然而如果不从自己的实际出发，借鉴别人多元化战略经营失败的案例，多元化也必然跟别人一样走向失败。而在进行多元化战略经营要注重相关多元化，从自己的核心竞争力出发。

【致谢】:

感谢我的导师黄启明老师，他严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。感谢图书馆的老师,要不是您们,我无法搜集到这些材料,无法完成我的论文。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！

完成论文时间：2007-04-22

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长江集团多元化战略分析

长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）

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浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

浅析多元化战略对企业的影响

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/ac7195401.html, 浅析多元化战略对企业的影响 作者：吴俊龙 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国企业得到了空前的发展，并且随着新时代的 进步和发展，对于企业的发展提出了全新的要求，其中多元化战略是新时代企业实现可持续性发展的主要途径之一，必须要做好多元化战略的制定和部署，才能够有效的促进企业实现可持续性发展。本文主要讲述了多元化战略的界定，企业进行多元化战略制定时所考虑的因素，所面临的问题以及相应的措施。 关键词：多元化战略企业 随着我国市场经济体制日趋完善，多元化战略思想逐渐的被众多企业所采用，其能够有效的提高企业在市场上的竞争力，实现经济效益的最大化，最终才能够促进我国社会的进一步发展。 一、多元化战略的界定 1.多元化战略的概念。多元化战略主要就是由美国企业专家所提出的，其主要认为单纯新市场的开发对于企业的延长来讲十分重要，新产品进入新市场能够得到进一步的扩大，即多元化。多元化战略是目前企业对于新产品和新市场方面开拓的主要途径，能够从根本上提高自身的竞争力。所以，多元化战略主要就是指企业经营了两种不同产品或者服务。 2.多元化战略的作用。（1）分散经营风险。随着市场经济的快速发展，市场机制对于资 源的配置起到了十分重要的作用，在其作用下，企业不仅能够面临诸多发展机遇，同时还会受到市场经济风险的考验。市场需求的波动性会进一步加剧企业所面临的风险，单一的产品还会受到行业风险以及政策风险，所以企业在发展过程中会存在较大的不确定性因素。通过多元化经营能够有效的分散企业风险。（2）扩大品牌优势。通过多元化能够不断的扩大企业品牌的优势，从根本上能够进一步提高市场的影响力。企业产品组合比较广，一部分会选择同一商标的策略，进而给市场上造成了一定的声势，给消费者留下了较深的印象。比如我国海尔集团，其具有一定优势之后开展了多元化战略，进军诸多领域，不断的扩大了海尔品牌形象。（3）产生协同效应。协同效应主要就是指两个以上的事物进行有机的结合，从而能够充分的发挥其总共的效果，也就是指1+1>2的基本理念。从短期角度来讲，多元化扩展能够从财务方面发挥出协同效应，但是从长远角度来讲，多元化战略企业能够在经营方面得到协同效应，其主要包括了销售协同效应以及生产协同效应，其中销售协同效应主要就是指企业各个部门能够充分的发挥出自身的资源，实现资源共享，提高销售效率和效果。生产协同效应主要就是指能够提高人们和设备的利用效率，及时的通过费用分摊降低企业生产成本，最终获得最大化的经济效益。

对企业多元化发展战略的认识和思考

对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的

企业集团多元化发展战略分析

摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力

Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ

多元化战略案例分析知识分享

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国

际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

企业的多元化战略探讨

1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以

多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

微软公司多元化战略案例分析

微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。

从杜邦公司看经营多元化战略

从杜邦公司看经营多元化战略 案例背景： 创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。 作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。 组织创新促科学管理 直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。 从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。 要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。 在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。 第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公

以实例分析企业多元化战略的利弊

题目：以实例分析企业多元化战略的利弊 摘要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。 关键词：多元化战略，案例应用 1. 多元化战略的概念 企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出部分资源和精力，可能投入到企业不太熟悉的产品和市场上。 多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。 多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。 非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。 2. 案例企业：杭州娃哈哈集团 2.1杭州娃哈哈集团简介 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过二十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装饮用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮

论企业多元化经营战略全方位的思考

华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文 毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考 作者： 指导教师：____________ 所在学习中心：宜昌学习中心 所学专业：工商管理 学号： 年级： 完成日期：__________________ 联系电话： 电子邮箱：

目录 内容摘要 (1) 关键词 (1) 一、多元化经营发展概况 (2) 二、多元化经营的弊端以及优势 (2) (一) 存在的主要弊端 (2) (二)主要优势 (3) 三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4) (一)坚持培育核心竞争力 (4) (二)选择合适的时机进行多元化经营 (4) (三)要有明确的战略目标 (5) (四)选择合适的多元化发展方向 (5) 结论 (5) 参考文献 (6)

论文摘要： 随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。 关键词：企业；多元化；经营；战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。 一、多元化经营发展概况 多元化经营战略也被称为多样化或多角化经营战略。这一概念最初是由管理学家安索夫20世纪50年代提出的。多元化经营战略的一般含义是这样的:企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。通过资料的分析发现，这一经营模式有三种，其主要内容如下：一是横向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想横向方面进行相关业务的扩展；二是纵向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想纵向方向进行相关业务的扩展；三是多维多元化。这一种经营模式就是指在进行产品开发的过程中与现有的产品以及市场并没有多大的关系，企业努力进行新产业的开发。通过分析发现，在20世纪70年代的时候，多元化经营战略较为盛行，各行各业的企业都在积极进行采用，但是通过相关研究人员的研究可以发现，这一经营模式发展水平越高，相应企业所能遭受的损失也就越来越大；多元化经营在一定程度上会导致企业经济收入水平下降等。一般来说，多元化经营战略比较适用于竞争力不大、经济效益较低的市场。 二、多元化经营的弊端以及优势 (一)存在的主要弊端 通过实践证明，采用这一经营模式的企业失败的案例较多，而成功的相对来说较少。例如成功的有德国西门子公司、中国海尔公司等，失败的有IBM公司以及巨人集团等。这就在一定程度上说明这一经营模式存在一定的缺陷。在进行这一经营模式的时候，往往隐藏了一个前提，那就是即使是某一个领域没有成功，但是也不会影响到整体经济效益，但是这一前提并不成立的。多元化经营模式在带来较多经济效益的同时也带了一定的威胁，可以说，多元化经营战略有利也有弊。 1.跨行业经营增大企业风险 对于实行多元化经营战略的企业来说，他们大部分都是原有行业的领头企业，在之前的行业中拥有较多的资源，但是由于在进行多元化经营战略的时候，在新领域中利用原有企业的能力，但是由于对这一行业并不是十分的熟悉，导致无法充分发挥原有企业的成本分摊以及技能转移，这在一定程度上直接影响了这些企业的经济效率，甚至出现亏空现象的出现。随着现代市场社会分工的不断细化，这导致各个行业之间的差距越来越大，这就是我们所说的隔行如隔山。在进行跨行业经营的过程中，由于不熟悉相关业务这导致经济效率的降低在所难免。在原有行业的优势可以直接成为另一行业的劣势，例如，以空调著称的春兰集团在90年代中期由原来的单一产品向多元化产业发展，其新进领域主要有摩托车、半导体等，由于这些行业与原先的行业相关性并不是十分大，这直接影响到原有

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：

企业多元化战略分析(文献综述)

企业多元化战略分析 摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件 一、前言 21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 二、企业多元化战略模式 (一)企业多元化战略类型 多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务 相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

多元化战略案例：太阳神、春都

案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一） （一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业

多元化战略失败的几点思考

多元化战略失败的几点 思考 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

多元化战略失败的几点思考 外脑商务策划机构首席策划师阮仙友 “请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。 净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。 首先，对多元化战略的理解十分模糊。 有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现