核心人才保留计划

一、什么是核心（关键）人才

1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。

2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。

3、核心人才的一些特性：

对企业做出突出贡献的；

在团队里有号召力的；

认同企业文化的；

掌握公司核心技术的；

能继承和发扬企业文化的；

掌握了企业80%的资源的；

为企业带来巨大利润的；

掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业

员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；

具备了“不可代替”的；

4、需要注意的若干方面：

核心不等于高管

核心员工是不分等级的

应当是多层次的

核心人员一旦确定不是一成不变

核心人员不是固定的

每个阶段的核心人员都不是一样的

核心人员有时候是和职位联系在一起的

二、如何识别企业核心人才

1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。

另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板中层基层管理者普通员工），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位

2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度

3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。

4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务

5、精华论点：

核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言

老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准

那老板的亲戚算是核心员工么单就老板的亲戚这一特点来说，这不是

核心员工

所以不能单纯从老板的意志来看

有决策权人的不一定是核心人员

老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心

6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论

点结合企业情况确定：

即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准

应该公开评选，尤其是在分配股权时

可以管理层指定

因企业性质而异。

这要看公司的情况了，小企业不会公开评选

核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评

选得出的

公开评选人际关系会导致评选的不确定性

可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员

主要是看老总的的经营方式

如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了

如果公开评选，评委角色的定义很关键

核心人才应该是大家心理默认的，而不应该像“优秀员工”这样是一个奖励

我觉得两者是有个限的，公开与不公开都有各自的利弊，如果公开的利大于弊，也就有了公开的可能和必要性，老板也会好理解

推选的判定标准也很重要，能排除首因效应和刻版效应

不取决于老板，但是取决于制度

公开也不是大范围

公开有助于公平、有激励性，有助于各部门配合

三、企业核心人才流失的原因

1.不认同公司的企业文化

2.待遇问题

3.个人职业发展与公司要求有冲

突

人才流失的原因有好几种：对薪酬不满意，当然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的

核心人员有时不一定看重薪酬

物质激励不足职业发展前景不明领导不认同对企业丧失信心团队信任缺失

人才的认同感

对不同层面的员工管理方法不一定一样。领导的管理能力也决定了人才是否流失

刚才大家说得比较多的是企业内部原因，这是是咱们可以控制或调整的，其实还有一些外部的

直接上级的管理方式很重要

行业发展瓶颈个人家庭原因等也会导致流失

很多是其本生的各种欲望在膨胀，渐渐的不能认识自我而造成的

企业应该有预防外部因素导致核心人才流失的制度或措施

不能小视猎头的能力

外部原因还是因为内部有问题

优秀的的HR应该有一定时间游走于各部门（附加意见）

员工辞职的十大原因为：a) 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。b) 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。c) 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。d) 企业不赋予员工做决定的权力。e) 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。f) 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。g) 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。h) 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。i) 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。j) 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须竞争

我国企业的优秀人才选择离开,一般有以下几种原因: a) 对自己的薪资待遇不满意b) 对所承担的工作缺乏兴趣c) 对企业的管理方式不满d) 对企业的目标缺乏认同 e) 缺乏个人成就感管理方式不满我觉得占很大部分

总结有以下方面：

1、来自企业外部环境因素的影响。

2、企业内部人力资源管理制度和体制方面的问题。

①用人机制不合理，在人才使用上，企业论资排辈的现象使人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。在员工配置时无法做到人事相宜，致使工作缺乏挑

战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为企业贡献才智的主观意愿。

②企业激励机制不健全。在物资激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，企业文化无法得到员工的认同，当然也起不到企业文化所具有的激励和导向功能。

③企业缺乏科学的员工职业发展规划。在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。

企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。

3、人才自身方面的因素。

人才行为受其价值观的影响，人才流动是追逐价值最大化的结果。人才对自身过高的期望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感。人才缺乏忠诚度及职业道德，一旦发现有更好的企业和发展机会，或原企业在经营状况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，他们倾向于不愿“共苦”而“攀高枝”离职。

四、如何保留企业核心人才

要留住人才，就要解决他心里的不安因素

保留中沟通的重要性了

加强沟通

建立员工职业生涯规划通道

我认为留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以

利，留之以道。”要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。

着重做好以下几方面的工作：加强企业内部沟通机制、改善激励机制、

注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训。还有就是：领导应有容

人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力、培养资深同仁从旁指点迷津做好

人才的发展顾问、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。

也就是“留人必先留心，留心必先知心。”

沟通，了解员工的想法 2.针对他的想法，采取不同的措施

随时随地吧，发现员工有不好的情绪，及时沟通，这样也是留人的一个

措施

如果我们不走动管理很难发现员工有问题

总结意见：

1、从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识。

企业可以利用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的快速反应机制。企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。

2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。

要建立高效的人才危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人才危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。

3、利用企业文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的企业文化，加强人才职业道德建设。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，能够调动和激发员工的主动性和创造性，约束和引导员工行为。企业文化所追求的目标就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的企业，降低员工流动率。它对稳定员工，防范核心员工流失起着极为重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的。企业文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。企业的经营者应当建构一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。

4、规范企业的内部管理制度，利用制度吸引人才。

要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。企业

内部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略制定明确的人力资源计划，让核心员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。工作分析通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同时它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。再次，树立正确的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。

5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。

企业通过制定相关的制度，对员工流动进行有效管理。首先，企业实行劳动用工合同制管理，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。其次，可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。实行核心人才的中长期雇佣，不但有助于稳定人才队伍，而且有助于人才专注工作和研究，有利于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与企业的双赢结果。再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作交换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规范。

6、利用事业留住人才，企业帮助员工制定职业生涯计划。

影响核心人才敬业程度的最主要因素是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。

7、建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度。

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时准确评估认可，在事业上有成就感和满足感。建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。首先，报酬分配应施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬或相结合的战略，充分体现出人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励核心人才的目的。

8、建立核心人才继任机制，实施延续管理，防止智力资本流失，实现核心人才队伍的可持续性发展。核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心员工流失的破坏性。

9、从招聘入手，把住源头关

企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效。

10、让离职人才敢吃回头草

在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：1、可以大大节省人力成本；2、可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象；3、会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作机会，为企业的发展鞠躬尽瘁；4、对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

某企业核心员工激励问题研究[文献综述]

毕业论文（设计）文献综述 题目：某企业核心员工激励问题研究 一、前言部分 核心员工是企业价值的主要创造者，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力，是企业能否实现可持续发展的关键。随着经济的发展，核心员工越来越受人力资源管理领域的关注。加强核心员工的管理，已逐渐成为企业人力资源管理的重要工作。做好核心员工的激励作用，充分利用企业的这一无形资产，成为企业人力资源工作的重中之重。 然而现阶段，很多企业对核心员工的激励存在不到位的现象，正确激励核心员工成为企业面临的难题之一。面对核心员工激励的种种问题，如何科学有效地激励核心员工变得至关重要。 本篇综述主要探讨的是企业核心员工激励存在的问题，参考了大量学者与专家的研究成果，对企业核心员工激励中存在的不足和企业核心员工激励的策略进行了概述并做出评论，并提出了相关的建设性意见。 二、主体部分 （一）相关理论研究综述 人力资本混合雇佣模型理论：该理论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有雇员对企业都具有同等重要性。组织中人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的稀缺性”的双重维度分为四种类型。企业对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模型，建立不同的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理。对于高价值和高稀缺性的人力资本，企业将视其为产生竞争优势的核心员工，应从战略上对其进行内部开发。(Lepark,Snell,1999) 核心员工激励博弈模型：在核心员工和企业各自所拥有的信息基础上，双方进行博弈、最终达到均衡，并以契约的形式实现，以此为目标来更好地激励核心员工的行为，使得核心员工和企业双方利益最大化，实现双赢。（孔志强，刑以群，2003） 知识雇佣模型：围绕员工技能和能力而不是围绕要完成的任务和工作惯例构建的，实行差别化薪酬，注重内部开发和对核心员工的长期承诺。（郑耀洲，2004）

核心人才保留计划

一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；

第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了

【人力资源体系】完善人力资源管理体系 帮助企业保留优秀人才

完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才 【客户评价】 长期以来我们企业在人才流失问题上都没有好的办法，华恒智信的专业性很强，帮我们设计的方案真正解决了这个难题，为企业留住了优秀人才。 ——某大型网游公司人力资源经理 【客户行业】网游行业 【问题类型】人才保留 【客户背景】 某大型数字娱乐有限公司是一家致力于在互联网应用领域开拓创新性娱乐服务的企业，公司成立于2006年，目前员工人数达600名，其中，研发人员超过200人。目前，该公司在中国设有12个办事机构，并逐步扩大推广队伍，以为公司产品迅速进入市场提供强大的宣传铺垫能力。该公司聚集了一批具有丰富开发经验（包括游戏、数字娱乐内容等）及运营经验的资深专业团队，以“创造最新型态的数字互动娱乐方式”为发展宗旨。凭借着专业的技术人员和强大的推广队伍，近年来，该公司获得了迅猛发展，一拥有2000万的注册会员，为后继的产品提供了庞大的用户基础。 【现状问题】 人才流失是网游企业普遍存在的问题，该数字娱乐公司同样不例外，眼睁睁看着自家高端游戏人才被挖。2012年3月，游戏市场部负责撰稿推广的传播组集体离职，随后，某项目组团队带头人带领着整个团队也正式离开。这一场接一场的游戏人才争夺战，充分反映了网游市场竞争的激烈、人力资源的稀缺，也提醒企业更加重视对优秀人才保留机制的建设。 另一方面，人才流失也给企业带来了不小的打击，主要表现在以下几个方面：（1）无论是宝贵人力资源的流失，还是对企业发展直观重要的核心技术人才及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展的停滞，甚至陷入发展困境。（2）同一工作由于人员的更替，新成员对工作必然有一段适应过程，从而也会影响到一项工作的连续性。（3）人才流失率过高，使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，甚至认为企业没有发展前途，某些核心员工的离职甚至会造成员工群体心理动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，进而加重员工流失。此外，频繁的员工流失无形之中也增加了招聘成本、培训成本等人力资源管理成本。 在日益激励的人才争夺战中，如何保留优秀人才一直是该公司管理者的难题。基于此，

青年人才储备计划实施细则

青年人才储备计划实施细则 为认真组织实施XX人才新政“青年人才储备计划”，特制定本实施细则。 一、对市内外在攀求职就业的高职以上毕业生，实行先落户后就业 （一）落户条件 1.非我市户籍。 2.全日制高职及以上学历。 （二）落户范围 符合落户条件的申请人及其共同居住的配偶、未婚子女、父母。 （三）确定落户地 1.申请人在我市已有住房，应在住房所在地申请办理落户； 2.申请人没有住房，但其直系亲属在攀有住房，可在其直系亲属的住房所在地申请办理落户； 3.申请人没有住房但有工作单位，可在单位集体户或单位所在县（区）人才交流中心公共户申请办理落户； 4.申请人没有住房且没有工作单位，可在拟工作县（区）人才交流中心公共户申请办理落户。 （四）所需材料 1.住房落户。 毕业证书（毕业证遗失的提供毕业证明）；申请人居民户口薄（户籍保留在校的提供迁移证）；《房屋所有权证》或《不动产权证书》（无权证的提供备案购房合同）；落户地居民户口薄（落户地已登记有户口的提供）；亲属关系证明（落户直系亲属住房的提供）。 2.公共户落户。 毕业证书（毕业证遗失的提供毕业证明）；申请人居民户口薄（户籍保留在校的提供迁移证）；申请人本市无房证明（《个人或家庭房屋信息记录》）。

（五）办理落户地点 1.住房落户。 住房所在地公安户籍派出所或政务服务中心公安户政窗口。 2.公共户落户。 落户地县（区）政务服务中心公安户政窗口。 二、对市外来攀求职就业的高职以上毕业生，提供最长10天时间的免费住宿 （一）支持对象 市外来攀求职的高职以上的应届及毕业一年以内的毕业生（以下简称毕业生）。 （二）完善青年人才驿站建设 由团市委牵头，商相关部门和单位在全市选择若干商务酒店（原则上市中心区域和各县（区）均应建立相应的青年人才驿站，数量可根据需要明确），授权挂牌“XX青年人才驿站”，议定入住优惠价格，由政府统一购买服务。 （三）支持方式 1.搭建求职住宿网络申请审核平台。 2.为来攀求职的毕业生提供定点、定期的免费住宿帮助，毕业生入住XX青年人才驿站可享受最长10天的免费住宿。每人来攀只能享受一次。 （四）入住程序 1.申请。来攀求职的毕业生提前在指定的网络平台上提交相关资料，包括身份证、毕业证或学生证、求职证明（如准考证、来攀求职面试应聘通知书或就业推荐表、在“XX 公共招聘网”或“攀西人才网”求职登记、通过其他方式在攀已求职成功并签订劳动合同等）申请免费住宿。 2.审核。由负责运行求职住宿网络申请审核平台审核，及时向申请人提供审核信息。 3.入住。持相关证件或者扫描二维码到指定的XX青年人才驿站登记，免费入住。 （五）政府购买服务办理程序 1.统计。各青年人才驿站负责统计来攀求职毕业生实际入住人数、具体天数、产生费用并提供酒店账号，每月向团市委报送一次统计表。

浅谈民营企业如何吸引保留优秀人才2.doc

浅谈民营企业如何吸引、保留优秀人才(2) 加入WTO后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔盖茨直言不讳地在信中宣称：选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才。如果说以往的人才竞争多数属于个案处理的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为批量进行。如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。企业界包括国有、民营企业，必须清醒的认识，绝不可掉以轻心。 二、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施 随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经

济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。 佛鲁姆的期望理论认为：激励力量=期望效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。 (一)待遇激励 1、薪酬及福利 在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢?对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很

集团吸引留住人才方案

企业吸引、培养和留住人才方案 企业想要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，人力资源已成为首要竞争资本，根据以往资料显示，我集团人员流动率在过去三年中成上升趋势，人员流失率也有所提升，为此，如何吸引适合企业的人才，培养利于企业的人才，留住忠于企业的人才，成为构建企业人才战略的重要组成部分。对企业长足发展也起到决定性作用。 一、吸引人才 吸引人才是人才战略的第一环节，在完成人才招聘的数量的同时要保证其质量，选用适合企业发展的人才，才能实现人力资源的高效合理利用，如何吸引人才应采取一下措施。 （一）扩大企业的宣传力度，提高企业的知名度。 随着企业实力的壮大，影响力的不断提升，会实现筑巢引凤的效应，一些有技术、懂管理的人才会慕名加盟企业，实现自身更好的发展。 （二）拓宽招聘渠道。 1、内部招聘。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力，因此内部招聘人员数量须适量适度。

2、员工推荐。通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为 对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。 3、网络招聘。网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘： 一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统。 二是与专业招聘网站合作，如智联招聘，前程无忧等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。 4、校园招聘。校园招聘是我集团一直采用的一种招聘渠道，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐。同时加强校企合作，作为一种招聘实习高校在校生的途径也应不断提倡，这样既补充了基层生产部门的人员需求也可以降低人员成本。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大 关于校园招聘。校招时间应越早越好，七月份企业即可初步启动，九月份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前

论中小企业如何吸引和留住优秀人才

专业名称：现代企业管理 准考证号码： 指导老师： 学生姓名： 论文题目论中小企业如何吸引和留住优秀人才 学生联系电话：135191

论中小企业如何吸引和留住优秀人才 摘要 我国是一个中小企业大国，中小企业是我国经济结构中重要的组成部分之一。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 人才作为劳动者中的高素质群体，是生产力中最具有先进知识和创造力的因素，对生产力的发展起着举足轻重的作用。知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，中小企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高薪和其它丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。面对这样的问题，中小企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，以吸引人才、留住人才、用好人才。 关键词：中小企业、优秀人才、薪酬机制、激励、人才策略

目录 目录 (1) 摘要 (1) 关键词 (1) 绪论 (1) 一、中小企业难以留住优秀优秀人才的企业内部原因 (1) （一）中小企业规模小 (1) （二）中小企业缺乏良好的企业文化 (1) （三）中小企业对人才规划缺乏战略眼光 (1) （四）中小企业的行业跨度大，但地域性强 (1) （五）中小企业对人才使用的存在误区 (1) 二、中小企业难以留住优秀人才的外部环境因素 (2) （一）我国的人才机制不够完善 (2) （二）我国的劳动力市场不发达 (2) （三）国际人才竞争日趋激烈 (2) 三、当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析 (2) （一）企业人力资源管理基础工作薄弱 (2) （二）缺乏有效率的招聘体系 (3) （三）中小企业的劳资关系问题 (3) （四）没有建立科学合理的薪酬激励机制 (3) 四．吸引人才机制的建立 (3) （一）树立正确的人才观念 (3) （二）建立有效的招聘体系 (4) （三）建立完善的培训体系 (5) （四）建立科学合理的薪酬激励制度 (5) （五）建立富有凝聚力的企业文化 (5) 结论 (6) 参考文献 (6) 致谢 (7)

民营企业如何吸引、保留优秀人才+(2)2

目录 一、民营企业人才流失的现状 (3) （一）我国企业人力资源管理特点及民营企业管理的特点 (3) （二）我国中小民营企业人才流失原因分析 (3) 二、民营企业难以留住人才的原因 (4) （一）企业自身的问题 (4) （二）外部环境因素的影响 (5) 三、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施 (6) （二）感情激励 (7) （三）事业激励 (7) （四）环境激励 (8) （五）制度激励 (8)

民营企业如何吸引、保留优秀人才 摘要：知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。 关键词：民营企业；人才；激励

一、民营企业人才流失的现状 随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。 （一）我国企业人力资源管理特点及民营企业管理的特点 随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，人们越来越多地认识到，人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。实践告诉我们，谁能更重视现代人力资源管理，重视探知并保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源"是将”人“看作一种"资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：1、人力资源是一种活的资源，而物质资源是"死"的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2、人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。3、人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。4、人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。 （二）我国中小民营企业人才流失原因分析 千军易得，一将难求。企业竞争越来越多的体现为人才的竞争，谁拥有人才，谁就能在未来的竞争中多一份胜算。企业对人才的争夺，加剧了人才的流动。中

核心人才长期激励方案方案.doc

XX核心人才长期激励方案(方案)1 福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案 最新修订日期：2006-07-26 福州市YY管理顾问有限公司 目录 第一章长期激励概述(3) 第一节长期激励方案的目的(3) 第二节长期激励方案实施原则(3) 第三节长期激励对象(3) 第四节长期激励计划介绍(3) 第二章长期激励计划执行与管理(3) 第一节绩效薪酬委员会职责(3) 第二节长期激励计划实施流程(4) 第三章股权激励计划(4) 第一节股份来源(4) 第二节购股权价值及授予数量、时间(4) 第三节购股权实施流程规定(5)

第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5) 第五节配股与送股(5) 第六节回购(6) 第七节权利变更及丧失(6) 第四章延期支付激励方案(7) 第一节奖励基金的设立(7) 第二节奖励基金的计算和发放(7) 延期激励计划的结束条件(8) 第五章附则(8) 福建X X集团长期激励方案 （初稿） 第一章长期激励方案概述 第一节长期激励方案的目的 第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 第二条吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，将XX作

为个人创业的平台。 第三条完善公司治理结构，促进公司决策科学化、管理规范化。 第二节长期激励方案实施原则 第四条长期激励方案遵循以下原则: ●公开、公平、公正原则； ●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求； ●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担； 第三节长期激励对象 第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干，具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。 第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议，董事会批准。 第四节长期激励计划介绍 第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。 股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，

核心人才被定义的三种类型

核心人才被定义的三种类型 华恒智信 进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。 对于集团公司如何建设人才库，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。 那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。 第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才

如何留住优秀人才案例

惠普的TMS 惠普开展过一项“留住优秀人才（Talent Management System，简称TMS）”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，梯队建设的完整性，但是究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义以及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现，人才仍不断流失，也未能有计划地去培养，梯队建设形同虚设。 所谓优秀员工，即：对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险即完成所交待的使命。 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，建立良好的梯队，并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上，根据惠普及许多人力资源调查机构的统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。他们希望时时接受好的主管的指导，希望有成长的机会。

根据惠普的调查，有一半以上的人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力、教导与指正，对员工而言，有多么重要。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要的协助。 年终打绩效时，也需要透过主管与员工的讨论，给一个公平的考绩。简言之，整个绩效管理的过程，主管是很重要的角色，必须不断地与下属沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月之内，至少一次或两次与员工坐下来谈。涉及的内容主要有： 1.主管可说明公司的经营业务现状，部门的目标，工作的优先顺序等。 2.与员工个人比较相关的主题，如公司内部的奖励计划，薪资计划以及澄清谣言等。 3.向员工表达谢意及认同。 惠普进行过一次员工的满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这是现代员工比较重视的方向。

核心人才 中长期激励

核心人才中长期激励 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面进行： 1.了解员工的需求 不同的员工会有不同的需求，同一个员工在不同情境下也会有不同的需求，比如有的员工看重金钱收入，有的员工则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，

民营企业如何吸引、保留优秀人才人力资源管理论文终稿

民营企业如何吸引、保留优秀人才人力资源管理论文终稿

目录 第一章摘要 (2) 第二章前言 (3) 第三章人才---企业的核心竞争力 (4) 3.1人力资源管理的含义和重要性 (4) 3.2民营企业留人难原因分析 (5) 3.2.1用人机制有待进一步健全和规范 3.2.2缺乏长期有效的薪酬与激励机制 3.2.3职业发展规划不明确 3.2.4企业文化建设滞后 3.3民营企业留人策略 (6) 3.3.1制度留人 3.3.2待遇留人 3.3.3情感留人 3.3.4文化留人 第四章参考文献 (9)

民营企业如何吸引、保留优秀人才 学生：孙莹指导老师：鞠齐 第一章摘要 引进人才和留住人才是民营企业经营者十分关心的问题。文章通过分析民营企业留人难的各种原因，提出有效的吸引人才、留住人才的策略，从而为企业的发展提供保障。民营企业由于管理意识的缺乏及制度上存在的缺陷，使人力资源管理成为其难以逾越的屏障，也成为其进一步发展的障碍。因此，人力资源管理成了民营企业发展的关键。本文针对民营企业本身人力资源管理的缺陷，讨论了如何使其突破管理瓶颈，迅速缩短和世界先进管理企业的差距，成为国家经济振兴的重要载体。 关键词：民营企业；人才；留人；对策；困境分析 Private enterprises on how to attract and retain talent Student: Ying Sun instructor: Ju Qi Abstract:Introducing and keeping talents is a problem that managers of small and medium private enterprises are highly concerning. Through analyzing various reasons of small and medium private enterprises’difficulty of keeping people，this paper proposes the strategies of attracting and keeping talents 3

人才梯队发展计划清单

人才梯队发展计划 一、目的 1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。 2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。 二、基本原则 1．突出重点，强调关键领域与核心人才。 2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。 3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。 4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。 三、适用范围 适用于公司管理人员。 四、人才梯队分类 1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。 2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。 3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B 库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。 4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。 O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。

五、职责划分 根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。 董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。 班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。 人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。 片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、

浅谈雅戈尔集团保留核心人才的人力资源战略措施

浅谈雅戈尔集团保留核心人才的人力资源 战略措施 摘要：对于一个企业而言，人才是第一资源，是企业保持活力与成长的关键。在国际市场、还有国内市场，雅戈尔竞争的对手不是对手，是人才。诚信、务实、责任、勤俭、和谐是雅戈尔的核心价值观。 关键词：核心人才、雅戈尔、发展、和谐。 “人才”一词最早源于《诗经》，诗曰：“菁菁者莪，乐育材也，君子能长育人才，则天下喜乐之矣！”此诗是用生长茂盛的植物来比喻人才的茁壮成长，希望人才能够成为天下人民喜爱的有华采的人中精华。从古代起，中国式对人才的呼唤已经产生：青青子衿，悠悠我心，但为君故，沉吟至今。 而对于一个企业而言，人才同样是第一资源，是企业保持活力与成长的关键。在如今这个竞争时代，首先就是人才的竞争，这是毫无疑问的。而所谓的核心人才，更是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。 在铸百年企业，创国际品牌的进程中，雅戈尔一直把核心人才战略的实施与保障视作至关重要的一大动力。

雅戈尔集团创建于1979年，以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，是一家拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2013年，集团实现销售收入532亿元，利润30.18亿元，进出口总额24亿美元，完成税收38.42亿元，同比增长58%。位列2013中国企业五百强第235位，中国民企五百强第37位。2013年，集团获得首届中国质量奖提名奖，雅戈尔集团股份有限公司荣获“最佳股东回报上市公司”奖项。 在被搜狐财经的记者问到“在国际市场、还有国内市场，雅戈尔认为目前主要的竞争是什么？”的时候，雅戈尔集团董事长李如成这样回答“我认为这两个市场，雅戈尔竞争的对手不是对手，是我们自己，是人才。”为此，雅戈尔集团制定了一系列保留核心人才的人力资源战略措施。 一、加强对核心人才的再造 随着社会的飞速发展，知识的不断更新，核心人才以往所学到的知识折旧缩水，一次培训所学到的知识可持续一段时间，如果他所学到的知识或是技能在长时间得不到提升．或是在寥寥无几的培训中，所得到的知识或技能有限．那么，他在企业中简单的输出或付出的同时．自身价值会不断折旧，因此，对员工进行系统科学的培训，是企业间人才竞争的要求，也是员工在实现其自身职业生涯计划的必要条件。

如何吸引人才和留住人才

关于如何吸引人才和留住人才的反馈 无论什么领域，其发展都是靠人来推动，人才是一个社会的核心，吸引和留住人才就是发展的关键。我市高度重视人才智力的引进和使用工作，倾力打造一流的政策环境、创业环境和服务环境，积极吸纳、引进优秀人才来秦创新创业，为人才实现理想搭建平台，努力推动全市经济社会快速发展。 一、深入调研，精心谋划，不断完善人才体制机制 通过对京津地区及其他省市人才引进政策的比较研究，对我市人才政策文件进行全面梳理汇总，针对我市现行人才政策的优势与不足，及时调整完善，结合我市重点产业发展需求，谋划出台契合我市经济社会发展需要的人才引进政策。 一是设立有效的激励机制，提升现有人才的积极性。有效的激励机制可以吸引、留住优秀人才，开发员工潜能，造就良性的竞争环境，出台有利于释放引进人才积极性、创造性的激励机制，通过物质奖励，体现出人才的价值，同时注重非物质奖励，提高待遇，体验认同感。我们下发了《关于进一步鼓励现有各类优秀人才发挥作用的若干规定》《秦皇岛市市管优秀专家选拔管理办法》等文件，对设立院士工作站、博士后创新实践基地等技术平台，给予10-40万元资金扶持，对国家、省级引才引技项目给予经费资助。对市管优秀专家选拔管理制度进一步健全完善，在人才津贴、职称评

聘、科研立项、生活安置等方面给予政策倾斜和优惠。二是围绕吸引和留住人才，先后出台了《秦皇岛市高层次创新创业人才引进工程实施办法》《关于加强企业引进京津人才智力工作的若干意见》等一系列政策，在高层次人才引进方面，明确了奖励标准和保障措施。站位京津冀协同发展大局，着力构建具有比较优势的人才引进机制。适度扩大人才优惠政策的惠及面，重点在人才创业用地、项目资助、金融支持、财税优惠、收入分配、股权激励、社会保障、住房等方面凸显我市引才政策的比较优势，增强对优秀人才的吸纳和凝聚力。在充分调研、学习外地先进经验的基础上，谋划起草了“港城英才计划”，进一步优化对人才培养和引进的激励机制，为人才发展提供有力的政策环境。 二、牵头抓总，明确目标，突出党管人才原则 认真贯彻中央和省、市委全会精神，强力推进人才强市战略，坚持党管人才原则，明确工作要点，围绕经济社会发展大局，大力实施人才引进、人才培养等工程，发挥牵头抓总作用。稳步推进十项重点人才工程开展，加强高层次创新创业人才队伍建设，统筹推进各类人才队伍协调发展，落实中央“大众创业万众创新”号召，做好鼓励各类优秀人才创新创业工作。培养“创新型”人才，以高校重点学科、重点实验室等为依托，通过产学研合作建设一批科研成果产业化示范基地和创新型人才培养基地，积极引导企业、科研院所

留住关键人才重在措施得当

留住关键人才重在措施得当 “金融危机”是否已经触底，答案还尚无定论。但可以肯定的是，如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。 近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有84.9％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有67.5％的企业压缩了差旅支出，有58.7％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在2009年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。 危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障?中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。 措施一：转变观念，推行伙伴关系理念 关键人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。 要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。 要实现上述观念的转变是比较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。 措施二：职业规划，描绘职涯“路线图” 在股东们接受了伙伴关系理念之后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢?最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。 在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。 目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确