技术团队的组建及管理方式

关于技术团队的组建及管理方式

一、如何获得合适的员工

1、挑选方式

必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情

通过观察：

观察饮食起居，了解个人素质与修养

观察人前人后所作所为，了解个人品行

观察对待事情处理的态度，了解道德立场

观察交友行为，通过时间的沉淀了解其品格的变迁

通过处事：

当面谈话：考察语言表达能力，逻辑思维能力，知识和见识水平等个人素质

事务考察：考察实践性及操作能力，了解处事风格

技术人员不善于交际，应区别对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发挥员工的长处。如，普通程序员只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；

项目经理应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者

2、挑选标准

主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心

独创性：用于弃旧图新，不墨守成规

变通性：联系实际，举一反三，触类旁通

独立性：不盲从，不依靠，敢负责任

严密性：想想的东西是否可行，还要深思熟虑

洞察力：富余直觉，能预见事务发展趋势

坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠

果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击

说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的

想象力：浮想联翩，幻想奇特

任人唯才，防止“马太效应”

“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来”

不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技术团队的管理者，则需要具备以上绝大多数的特性才可以有效领导好技术团队，兼顾稳重与创新

3、获得渠道

招聘：

第一步--笔试：分为论文式笔试和测验式笔试。

论文式笔试：以长篇文章的论述测试对某种问题的看法，以及所具有的知识、

才能和观念等的一种方法

优点：准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力

缺点：缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长

测验式笔试：以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力和思

考能力的一种方法

优点：评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅

缺点：不能对推理能力、创造能力和文字表达能力进行测试

第二步--面谈：

可有直观的感受和亲身的体验其思想水平的高低、见识的深浅，了解工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力、判断能力。

通过询问各种知识考察其学识；通过机敏性问题可考察其应对能力；采用压迫式免谈可考察其社会成熟度、性格稳定性

推荐：

通过熟人推荐可快速获得准员工，可保证人员素质的切合度和人员社会结构

的稳定性，但是过于主观，无法给予客观评价，推荐过程容易带入个人色彩。

应对其通过面谈的方式进行初步筛选后，重点进行试用考察，避免因为某些人

为原因造成主观判断失误，但有一定风险，在试用时所负责的工作要进行合理

筛选，同时有预警方案

内部选拔：

内部选拔一般用于选拔高级管理者。克服单一选拔方式的缺点，全面考察员工，层层

选拔，优中选优，逐轮淘汰。

主要分为以下步骤：

笔试阶段：考察基础知识面、记忆能力

业务处理：通过命题处理业务，考察分析解决实际问题的能力

问题答辩：结合企业实际业务，考察应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力；观察气质、风度及团队协作能力

职位试用：在一定周期中考察实际能力，同时给予团队中所有人员一个直观的感觉

技术团队的人员组成刨除岗位职责外，分为几个类型：技术导向型、业务导向型、管理控制型。程序员则有技术导向型和业务导向型2种，均可通过招聘和推荐获得，在具体工作中，技术导向型一般负责核心功能、算法的开发，而业务导向型则更多参与到用户体验、业务逻辑分析与实现和更多的参与到需求分析工作中，职业发展路线方面，技术导向型多发展为核心程序员，而业务导向型纵向则发展为项目经理、技术经理，横向发展为产品经理、QA/QC；而管理者则多为管理控制型和业务导向型，纯技术导向型不多见，而管理控制型多为非技术专业出身，业务导向型多为技术人员发展提升。根据公司业务不同，将采用不同的人员组合搭配，一般多为20%或者更低比例的技术导向型程序员搭配业务导向型程序员组成团队主体，管理者则采用业务导向型以控制整体项目的状态

二、如何培育员工

1、培育的目标及原则

人格的培养、专业知识的培养、精细的处理事物、竞争意识、处于逆境的心态、传授知识的意识

技术人员在选择企业时，薪资待遇只是一个很基本的考虑方面，技术行业咨询及技能更新十分迅速，所以从业者更多的是将职业发展和技能提升作为附加价值综合考虑，只有综合价值达到自己的期望标准后，才会高效的对企业付出自己的价值

2、职业辅导计划

第一步--良好沟通：良好沟通可有效获得锁需要的各种信息，为下一步获得有效、必要的基础信息，同时消除因利害冲突、意见分歧所带来的弊端，改善彼此之间的人

际关系，有效传达适度的信息给予对方，使事态沿着良性发展

第二步--设计职业规划：

（1）通过沟通提供职业发展的咨询，给出中肯的意见

（2）帮助进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素质要求

（3）明确其真正的发展目标：分析隐形需求，确定深层次的心里状态

（4）具体确定发展方向：

转型：减少现有工作内容，转向其他领域

沉淀：通过减少工作内容，增加自我思考空间，提升当前职位稳定性

成长：在现有职位中发展，学习更精深的专业技能

整合：多领域发展，但强调领域的切合度

多样：多领域发展，但领域间切合度低

综合：多针对管理者，专业及非专业共同发展

（5）对目标进行细节讨论：长处、短处及最迫切的发展要求；对目标应该做的准备；

可能得到什么；会发生那些预想不到的状况；合理的时间表

（6）监督执行：督促按照目标履行职业发展规划，按照时间表进行发展考评

3、授权培养

（1）最好的管理就是不管理：足球队是最好的佐证--教练处于球场之外给予指导，而球员则在球场拼搏；任人唯才，宽松的管理方式也需要区别对待，对待工作的

态度分为以下四类，应分别给予不同的授权级别：

能做愿意做：充分授权，通过激励给予肯定，帮助寻求更大的发展（重视）

能做不愿意做：进行部分授权，给予监督，影响思维模式（影响）

不能做愿意做：给予一定程度授权，通过职业技能训练，提升职位经验，

以获得发展（培养）

不能做不愿意做：调换岗位，脱离团队（放弃）

（2）培养目的：

被授权者的责任心、承受力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力（3）授权原则：

合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控

4、考核机制的设定

（1）考核的目的

为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；

通过进行考评免谈，提升员工职业竞争力；

为员工和团队对组织的贡献度评估提供依据；

为员工的薪酬决策提供依据；

对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

了解员工和团队的培训、教育方面的需求；

对员工的职业规划的效果进行评估；

为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；

（2）考核的内容

目标考核：重点在结果而不是过程。考核标准容易制定，考核过程容易控制；具有短期性和表现性的缺点，利于目标实现，不利于人员培养

素质考核：重点在于“人”的方面。关键指标为忠诚度、可靠性、主动性、创造力、执行力、团队意识；考核标准主观意识强，考核过程不容易控制，有助于提升人

员的团队协作能力及工作潜力、沟通能力

过程考核：重点在过程而不是结果。考察员工对于事务的处理方式，多用于为工资的调整、职务的调整提供依据；考核标准不容易制定，考核过程不容易控制；还可

显示出员工自身的优势、劣势和发展目标

（3）考核的方法

面谈：通过谈话掌握人员的专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识、能力等方面，形式不限于“一对一”

处事：有目的的给予一定环境的考核，比如给予某项工作，检验其事务处理能力；授意在某种场合发言以检验其应变、表达及综合能力；但应以考核为目的，而不是

以出错为目的

评议：多采用调查问卷形式，多用于管理者的考核；对考核结果要有目标的分析，越是责任心强、原则性强的人，这种考核方式效果越不好，而反之则容易取得好的

考核效果；360考核多采用这种方式，但应结合KPI考核才能达到最终考核效果点评：纯技术领域多采用本方式和其他方式结合进行考核；对于专业知识的掌握将成为本考核形式的重点，多用于技术人员的提升，通过某方面的权威进行点对点的

评述则成为最常用的形式

考试：考卷无法考核出真正的水平，但能对基础知识掌握、理论修养进行客观判定；

多用于初级职位的考核和某些职位的初级考核形式

实绩：主要看做出了什么成绩，任何事情都是结果型导向，没有结果的过程是在耗费资源；这种考核形式，多用于高级职位变动的评定标准

（4）实施步骤

量化标准、全民参与、转化绩效

（5）考核的原则

相互结合、不可分割：单一的考核方式，不能完全达到考核目的，需要有主有辅，互相辅助，互相结合，完善数据，正确评估

以奖为主，以惩为辅：惩罚不是目的，奖励才是原则；奖励次数宜多，惩罚次数宜少；

奖励气氛宜浓，惩罚气氛宜淡；奖励场合宜大，惩罚场合宜小；奖励宜公开，

惩罚宜私下；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，免；缺点要知道的越少越好，

优点要知道的越多越好；用人以长，容人之短

七个重视原则：重视解决问题；重视实际行动；重视高效率；重视高效力；重视高质量；重视忠诚度；重视团队协作

四个“要”：惩罚要有依据；教育要重于惩罚；惩罚要有“情”；宽严要适度；

三、如何留住员工

1、员工流失的原因

（1）个人因素：如果员工对报酬不满意，感觉自我价值不能实现或认为自己的人际关系没有处理好，就可能辞职，这些个人需求就是个人因素。基于马斯洛的需求层次论得知，

由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求逐步实现，才可以避

免员工的流失

（2）组织因素：由于组织自身存在着很多问题，促使了员工的辞职，这些问题就是组织因素。犹豫这些因素是作用于员工之外的客观因素，所以只是对员工的去留产生影响的

外部条件。一般地说，那些恃才傲物的人虽然有能力，但由于不愿意讨好上级，很难

得到重用；有些人虽然能力一般，但由于总是阿虞奉承，因而很容易得到管理者的重

用；结果管理岗位被无能的人占用，有能力的人不得不辞职。同时，基于公司升迁的

方式，每个人，最后都会处于一个自己不胜任的位置，而造成其他人的离职，这是不

可避免的

（3）社会因素：指社会上的价值观的变化所带来的影响。如人才流动观念和功利价值观等。

他们的更新变化，促使了员工离开原有的工作和公司。美国市场是通过“挖人”来寻

求合适的员工，而员工则通过跳槽来实现自己的价值，社会对频繁变动的员工不但不

歧视，反而认为能在流动中找到工作的员工，是具有很好“市场价值”的

2、如何培养员工的忠诚度

（1）合理的人力资源配置

所谓配置即是根据个人特定的专长安排相应的工作，简单的说，就是把最合适的人放

到最合适的位置上，这是有效遏制员工忠诚度滑坡的一个基础性工作。就合理配置这

一目的，企业必须考虑到员工作为“人”所具有的各方面能力、思想以及精神状态。

就能力而言，分为现实能力和潜在能力。现实能力是指当前可以从事某项工作的能力，

这是由以前的学习、工作经验积累而成的；潜在能力是指可以通过发展、培养而在未

来可以从事某项工作的能力，如兴趣、性格、气质都可以为未来从事的工作提供基础。

合理配置人力资源，既要顾及到当前人员的现实能力，也要顾及到潜在能力，要通过

安排员工可以做的工作来为企业创造价值，也要通过安排可以锻炼员工潜在能力的工

作培养员工

（2）合理的物质待遇

制定合理的薪酬策略：

设计良好的薪酬制度，增强员工的参与感；

将业绩与奖励结合；

平衡薪酬比例（底薪+绩效）；

提高员工对薪资的满意度：

基于岗位评估：首先确定岗位职责；其次确定岗位要求，如经验、知识、性格方面；然后进行同行业薪酬水平分析；最后根据企业具体情况，确定基本岗位

薪资。但是企业、管理者、薪酬体系制定者、员工之间还可能存在内部及外

部的均衡问题，此时可以采用一些其他方式进行规避及补救。如企业管理者

和人事部门降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，达到降

低管理者和员工期望值的目的；更积极的参与岗位评估系统的设计和管理工

作；更多的获得同比、环比信息

基于技能评估：是以员工的能力为基础确定其薪水，薪酬标准由技能最低直到最高划分出不同级别

基于资历评估：是按照员工的从业经验设定薪酬体系的方式。此方式起源于在美国，商业工会出于对管理层的不信任，认为按照绩效的制度给付薪水，奖导

致日益增长的家长制作风、不公正与不平等现象

（3）良好的事业发展机遇

通过安排合适的岗位：科学安排工作和工作内容，对稳定员工有很重要的作用。

因为对于绝大多数人来说，合适的岗位是个人事业的开始。要避免发生类似

某个员工在某岗位上工作的极其出色，而实际上缺对这项工作毫无兴趣的事

情。安排工作时，要考虑到技能、经验、知识、所追求的价值、生活中的兴

趣等。同时，对员工的潜在能力进行了解，进行企业内部的人员储备，并对

有潜力的员工有意识的培养，提升职业技能

使愿景成为持续动力：

企业的生命力和人一样，也需要愿景不断的激励。愿景是企业中所共同持有

的“我们想要创造什么”的图像，当这种愿景成为企业全体成员一种执着的

追求和内心一种强烈信念时，就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。愿

景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身

的历史责任，员工也感到他们隶属于一个优秀的团队。愿景契合了员工内心

真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形

的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋斗。愿景能

帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人在困难时，

有绝不放弃的勇气和执着，因为愿景使员工心中充满了希望。愿景能使员工

极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身对于他们的意

义非同以往，不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情

和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。企业愿景的确立将企业未来发展

方向和过程明晰化，提高了员工对企业的认同度，凝聚员工力量不断向艰难

挑战。企业设定愿景时，目标要适时、合理、可行，要具体明确，要协调一

致，要有可接受性，要沟通渠道畅通，并且与员工的切身利益紧密相关，这

将成为能否有效激励员工是否自发打拼的关键

（4）情感管理

情感管理是针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留员工的管理方式。这就形成一种因管理者的感情投入而获得员工爱心回馈的良性循环。而员工对管理者、对组织的爱心往往在一定程度内起到有效的抑制其产生离去之心的作用

善待员工：善待员工是情感管理能否取得成效的保障

加强管理者自身的内在影响力：管理者对企业来说，其强大的影响力可以使员工紧紧地团结在他的周围，表现出强有力的凝聚力。这样，全体员工自然会更加服从指

挥，在管理者的作用下，齐心协力地朝着一个目标前进

明确合理的目标：有目标才有动力，目标正是激发人们共同协作，从而凝聚在一起的重要基础。当人们对目标有了共同的认识，共同的企望，就会行程坚强的组织和

团队，团结奋进

3、如何挽留员工

（1）那些员工辞职时容易挽留

第一类：喜欢追求工作的成就感，独立性较强。这类员工不容易挽留

第二类：喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。这类员工容易挽留

第三类：思想和行动的独立性都很强，能够坦承直言。这类员工容易挽留

第四类：个人主义色彩比较强烈，喜欢有难度工作，喜欢冒险。这类员工不容易挽留

第五类：情感丰富，比较容易感情用事。这类员工容易挽留

第六类：非常具有工作意识，对公司和工作都非常忠诚，有强烈团队认同感。如果一旦做出辞职决定，将很难挽留

（2）挽留员工的一般原则

即时做出反应原则；

对辞职消息保密原则；

倾听心声原则；

组织挽救方案原则；

全力争取原则；

解决问题原则；

赶走竞争者原则；

（3）最主要的离职原因和应对方案

缺少合作者：缺少同事的合作--尤其是管理层的合作，从而影响了他们的工作效果，这会对增加员工--尤其是优秀的员工的挫折感。他们总希望并需要得到支持来完成任

务，如果得不到，这对员工来说是一种令人痛苦的挫折，迫使他们离开公司

解决：给予支持或告知不能支持的原因。为了确保企业了解他的期望和工作进度，管理者可以问一些问题，如能为他们做些什么，从而支持他们把工作做的更

好

缺乏相应信息：项目进展过程中，会有很多变幻莫测的问题发生，处于管理地位的人要比普通团队成员更习惯于把这种不确定性当作必然的因素，把这种情况认为是

理所应当的。所以，他们习惯性的、经常的假定自己的员工也会这样看待这种不

确定性。这也是造成员工有挫折感的一个原因

解决：帮助员工更准确的判断不确定的因素与风险，帮助员工理解、接受这种不确定的因素与风险，尽量为员工解答他们所关心的问题，减轻其不确定感

未及时共享企业信息：企业改变组织架构、项目安排时，要考虑到这些变化将给员工带来什么样的影响，他们将会有什么样的行动，并帮助他们明确将要发生的一切。

否则将会另员工产生危机感，并伴随猜忌等负面情绪产生

解决：信息透明化，及时传递信息，并且关注信息的反馈，让管理者和员工之间

的信息通道双向畅通

得不到所需资源：这是造成优秀员工挫折感的最重要一个原因。他们也许需要更多的人力，物力上的支援，需要更大的空间，更多的时间或更多的预算。如果得不到

所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持，就会猜想管理层是否真的在意，

是否真的希望他们把工作做好。

解决：作为管理者，理解可用资源与现实的任务之间的关系很重要，如果用现有现不了该任务，不要期待会出现奇迹，不切合实际的要求，势能使员工投奔

的企业。员工得到了所有可以得到的资源，并能够理解项目整体情况，就经

实现过程中创造奇迹，这种资源中，还应同时包含信息和判断事物的方法

（4）做好离职面谈

离职面谈不仅可有效掌握离职人员的当前状态，还可直观反应企业目前存在的问题，对帮助留住现有员工，改正目前管理模式中存在的问题，提供详细的分析依据。离职面谈一般会以问答的方式逐条进行，离职面谈不可强迫，不能让员工感到压迫感和威逼利诱的感觉，更不可让离职员工感觉到这种面谈是针对他的上级或者某位同事

团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展

时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化

如何做好研发团队管理

如何做好研发团队管理 我们这一代人，与我们的父辈相比，对毛泽东或者毛选的感觉，可能截然相反，因为我们从小学到大学，已经受了太多这方面的“洗礼”，以致于，现在任何人再跟我们提毛泽东或者毛选，都提不起我们的任何兴趣，甚至，还会因为那场中华大地上的空前文化大浩劫一直对他耿耿于怀。 而其实，很多的时候，我们在总结一些作团队，作产品，甚至是作市场的经验和教训时，一些曾经非常熟悉的来自于毛的理论和概念又会经常浮现在我们的脑海，比如：把支部建在连队上，再比如：农村包围城市。前者，被很多企业用在自己内部的人事组织架构上，而后者，被很多企业用于产品和市场战略上。不得不说，毛的理论确实很符合中国实际，也很符合中国国情，这一点，直到现在，在很多领域都是，很值得研究。 这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想;既需要关注业绩，也需要关注团队成长。但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。 引入正文---- 从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。 早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。 所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。 之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。 “连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。 我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。前者，是团队的静

管理团队组建方案(1)

公司管理团队组建方案 一、目标 为进一步提高公司管理工作水平，促进管理体系的完善和提升，同时充分挖掘现有内部管理人员资源，着力打造一支优良的管理队伍，从而拓展公司管理工作的广度和深度。 二、管理组结构与职责 ㈠小组成员： ㈡小组职责 1、收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，为公司决策提 供依据。 2、开拓市场，及时了解新技术、新项目、新思路；对外联络，寻 找合作项目，引入资金，开发新的经营市场；对新项目进行可 行性分析工作，提交新项目可行性分析报告，并对新项目进行 经营策划、投资分析等。 3、进行公司经营策划、投资策划等方面的工作。 4、对外联系、联络、接待以及公关工作。 5、协助做好内部管理、监控等工作。 三、管理人员分工及职责 ㈠管理人员分工 根据公司管理人员培养管理需要，将公司现有管理人员分工如下 1企划部；行政部；后勤部；餐饮部；运营部 ㈡各部门职责

餐饮部管理人员职责 1.负责餐饮项目的全面工作，贯彻落实餐饮项目管理的各项规章制度；并具备较强的管理水平、良好的人际关系与沟通能力、服从上级领导，带动餐饮全体员工认真完成日常工作。树立全心全意为全公司员工服务的精神。 2.制定工作制度和食品安全工作计较。全面提升餐饮服务质量水平，努力增加服务项目。 3.做好监督和管理工作，严把食品质量关，经常检查食品是否过期或变质，注意节约、杜绝浪费。 4.做好考勤、考纪工作，提倡文明服务，奖罚分明，表彰先进，惩处落后，防止不良现象的发生。 5.遵守职业道德的规范，不断钻研自身业务，虚心接受职工合理化的建议，不断提高餐厅业务水平和服务质量。 6.对餐饮设备进行监管，经常检查保养所有餐厅设备，发现问题及时报修。 7.掌握餐饮的成本核算，平衡每月盈亏，经常检查餐饮的物资库存保管情况。做到即不积压也不短缺。 8.廉洁自律，餐厅财务做到账目清晰，账物统一。 9.根据公司实际情况，不断修订和完美餐厅的各项规章制度和改进措施。 10.对食品采购、储存、加工、销售的过程，工作人员操作规范，每日一次进行巡试检查，并做好记录。

如何管理技术型团队

如何管理技术型团队 第一讲技术人员管理的重要性 一、为何重视技术与研发管理 中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训 近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示： 第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格 在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。 第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道 中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩规模，通过营销名扬四海。还有TCL 企业的发展壮大，分众企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。 第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新 在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，

这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。 创新体现在不同方面： 第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。 第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。所以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。 高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造 技术创新乏力的中国“制造” 技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。 造成中国企业现状的原因 最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于看中短期效益。技术是非常需要长期效益。 {案例} 华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。 任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，

创业团队的组建与管理

创业团队的组建与管理 创业团队的组建 一、创业团队组建的基本原则 1.目标明确合理原则。目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。 3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。 4.动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在 要求加入。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和 开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。 二、创业团队组建的主要影响因素 创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。 2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组 建团队。 3.团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目 标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观 将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作 用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥协同作用，缺乏战斗力。

4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直接导致团队成员间协作障碍的出现。 5.外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。 三、创业团队的组建程序及其主要工作 企业团队组建的主要工作: 1.明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。 3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。一般而言，创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效;二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。 4.职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此

{团队建设}关于技术团队的组建及管理方式

（团队建设）关于技术团队的组建及管理方式

关于技术团队的组建及管理方式 壹、如何获得合适的员工 挑选方式 必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情 通过观察： ————了解个人素质和修养 ————了解个人品行 ————，了解道德立场 ————，通过时间的沉淀了解其品格的变迁 通过处事： ————当面谈话：考察语言表达能力，逻辑思维能力，知识和见识水平等个人素质————事务考察：考察实践性及操作能力，了解处事风格 技术人员不善于交际，应区别对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发挥员工的长处。如，普通程序员只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；项目经理应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者 挑选标准 主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心 独创性：用于弃旧图新，不墨守成规 变通性：联系实际，举壹反三，触类旁通 独立性：不盲从，不依靠，敢负责任 严密性：想想的东西是否可行，仍要深思熟虑

洞察力：富余直觉，能预见事务发展趋势 坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠 果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击 说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的 想象力：浮想联翩，幻想奇特 任人唯才，防止”马太效应“ “凡有的，仍要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来” 不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技术团队的管理者，则需要具备之上绝大多数的特性才能够有效领导好技术团队，兼顾稳重和创新 获得渠道 招聘： ————第壹步–笔试：分为论文式笔试和测验式笔试。 ————————论文式笔试：以长篇文章的论述测试对某种问题的见法，以及所具有的知识、才能和观念等的壹种方法 ————————优点：准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力————————缺点：缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长————————测验式笔试：以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力和思考能力的壹种方法 ————————优点：评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅

创业团队的组建原则

（中山大学管理学院教授、创业理专家任荣伟博士）民营企业实现良好发展有三个重要前提：良好的团队和创业文化；优质的资源与制度基础；以及较好的产业机会与组织前景。而其中，团队人的能动性则是最活跃的因素。为了更好地了解我国创业企业经营团队的实际运作情况，任荣伟博士在2002-2003年曾对珠三角地区的109家科技企业创业团队进行了问卷调查，从有效回收的89项问卷的调查结果来看：当初创业团队成员能够聚集一起共同创业，其缘由是多方面的。在选择“创业团队成员的最重要的聚合因素”一项中，选择“个人志趣具有一致性”、“亲情或朋友之间的友情”以及“能够给企业带来关键资源的个体”，三者加总占据总人数的80％以上，而选择“专业技术与管理能力的互补性”、“具有好和好散机制”只有％. 这说明，在初始的创业过程中，创业者基本没有太多地考虑团队结构和制度建设的问题。显然，创业团队先天的缺失为日后的合作和持续发展留下了隐患。这同时也说明，创业团队聚合的过程中所考虑的成员情感因素要远大于人的能力与资源因素。 任荣伟的调查清楚地描述了创业团队成员散伙或离职的主要原因。70％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有10％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之所以解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。 组建创业团队的4原则： 团队是人力资源管理的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其成功的可能性几乎为“零”。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。 一、合伙人原则 一般企业都是招员工，而员工都是在做“工作”。但创业团队需要招的是“合伙人”，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工

如何进行IT项目的团队管理word版本

如何进行IT项目的团队管理 电商081 4号李曾曾 一、引言https://www.sodocs.net/doc/b218375705.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。 二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.sodocs.net/doc/b218375705.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.sodocs.net/doc/b218375705.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或

项目团队管理

公路养护管理系统项目团队管理 引言 如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。 一、什么是团队管理？ 团队是由员工和管理层组成的一个利益共同体。团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，实现共同的目标。 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本 要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了 一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 二、建立团队 职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。 团队建设有四个因素，分别是： 管理因素：是“方向”。管理不善，则团队会迷失方向； 技术因素：是“根本”。没有技术实力，则有想法都不能实现；

团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、企业文化： 经营理念： 目标： 愿望： 发展方向： 核心价值： 使命： 文化理念： 企业精神： 二、团队建设宗旨： 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。 三、团队定位与总体目标: 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。 并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。 团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划： 1.建立团队文化的要素： 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。 2.建立共同的目标观念： 每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展 和待遇。 3.建立严谨的工作制度： 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。 完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。 明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。 明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 五、团队建设工作规划： 团队的构成（组建）： 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的 前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。 团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：

如何对技术研发团队进行有效管理

如何对技术研发团队进行有效管理 研发团队管理为什么研发团队的管理很重要? 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 研发团队有哪些形式? 新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型(见表 1)： 表 1 新产品开发团队类型 “跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现;说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队” 是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝” 的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。 研发团队如何形成好的机制? 建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、

如何加强团队建设与管理

如何加强团队建设与管理 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。 这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。 针对物流行业点多、面广、线长的特点，公司结合业务发展的实际情况，将"优化团队"作为实现公司2010年目标计划一项重要内容来抓。 没有一支好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。 公司现有营业网点70余个，日发货票数2600余票，任何一票货物要想安全、及时从客户到客户的客户手中，至少需要两个或更多的网点紧密合作。 同时在一个班组中，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设与管理，笔者认为应该做好以下几点： 一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。 我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。 要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。

如何加强团队建设和管理

如何加强团队建设 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。没有一支好的团队，项目就会成为一盘散沙，更谈不上项目的日常管理工作；没有一支好的团队，项目所取得的成绩也是暂时和偶然的。在项目管理过程中，加强团队建设具有不可替代性。就如何加强团队建设，我认为应该做好以下几点： 一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队的“头”。 我们每个项目的负责人，应该是负责项目的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个人都知道自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。 在团队管理中，不同成员的任务分工是不一致的。各楼栋负责人负责整栋楼的协调管理，需要按照规范，保质保量地按时完成每天的工作。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围 团队组成成员有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是我们项目的又一项重要工作。衡量一个项目管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足项目发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。 四、用有效的沟通激活团队，建立良好的工作氛围 沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各项目负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。 由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。 五、用好考核激励机制，不断激发员工进步 绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。 在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

创业团队的作用与构建

创业团队的作用与构建 2011年9月9日17:31:33 星期五 [字号：大中小] 稿件源自：北航留学人员创业园 无论是在传统的制造业，还是在现代的高科技产业中，由团队创业的创立的企业要比个人创业的企业多很多。特别是在当前高速发展的高科技产业中，创业所要求的能力涵盖管理、技术、营销、财务等各个方面，远不是单个创业者自己力所能全及的。因此，为了成功地创办一个企业，并使其健康成长，团队创业就显得非常必要。而且从质量角度来说，大量的实证研究表明，团队创办的企业在存活率和成长性两方面都显著高于个人创办的企业(Timmons，1990)。从重要性角度，根据高阶理沦(Upper Eche- lon Theory)，一个企业的高层团队对这个企业的创办、生存和发展最为重要。所以，本文将总结一些前人学者对创业团队的研究成果和一些我们在企业孵化过程中的一些经验，以期通过这些成果的一个简单综述，能够帮助正在创业的创业者和潜在创业者们对创业团队的作用与构建有一个清晰的认识。 创业团队的内涵与特征 首先，我们要明确创业团队的内涵和特征。劳伦斯·霍普将团队定义为：在特定的可操作范围内,为实现特定目标而共同合作的人的共同体。Jon R.Katzenbach(1997)认为团队有如下特征：①团队拥有一个共同的任务和目标；②成员同舟共济，共同承担风险与责任；③成员间知识技能具有互补性；④成员之间信息共享，彼此尊重、诚信；⑤对团队的事务尽心竭力，全方位奉献。 创业团队的作用 现代企业，需要的是少走从前的弯路，而从一开始就走规范化管理道路，因此，创业者在注册公司时就应该组建创业团队。一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。新型风险企业的发展潜力（以及其打破创始人的自有资源限制，从私人投资者和风险资

技术团队管理的重在性队完整篇.doc

技术团队管理的重在性队1 第一讲技术团队管理的重要性 一、为何重视技术与研发管理 ◆中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训 近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示： ◆第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格 在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。 ◆第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道 中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。还有TCL 企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。 ◆第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新 在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔

的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。 创新体现在不同方面： 第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。 第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。所以这个阶段的主要的特点是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。 高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造 ◆技术创新乏力的中国“制造” 技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走

研发技术团队的打造和管理

研发技术团队的打造和管理

研发技术团队的打造和管理 作为一家国内领先的手机设计公司，龙旗在手机的研发、设计、物流、生产、经营、管理等方面积累了丰富的经验，形成了一支高效的研发管理队伍。当前，由于金融危机的影响，国内外的经济形式发生了重大的变化，手机行业的竞争更加激烈，手机行业的生存更加艰难。为了应对这种严峻的形势，打造更高质量的手机研发团队，更进一步提高手机设计的质量，对促进龙旗整机的品牌影响以及销售，将会产生深远的影响。下面，我将结合在国际产品研发部的团队组建经验，来讨论团队组织建设和知识管理对打造高质量手机研发团队的影响。 一.组织建设 团队的组织建设是一个复杂的系统工程，把握好几个重点，就能够建设好一支高素质的研发队伍。 1. 人员的选择 研发团队的基本单位是研发人员，为了把研发团队建设好，首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中，有几点很重要，一个是应聘者的专业素质，这

个是一个基本的条件，不满足这条，不能纳入备选范围;二是应聘者的思维和表达能力，思维能力，代表的就是一个人是否“聪明”，而表达的流畅，将决定了他将来融入团队的能力;三是积极的态度，在一个团队里面，只有大家都能主动积极地完成自己的任务，同时把和自己相关联的接口部分，积极主动地去完成，这个团队才会高效率，才能减少不必要的内耗;四是应聘者是否认可团队的价值目标、行为准则，这样每个新成员的加入，将不会破坏团队既有的文化，造成不稳定因素，同时维护团队的和谐发展。我们团队曾经出现过一位人员，基本素养还可以，人也非常努力，但是总是一个人闷头做事，不愿意与协作的同事沟通，造成和他合作的项目团队人员都感觉非常难受，最终没能通过试用期的考核。 2. 人员培训 不是所有的研发人员的专业知识和工作背景都能完 全符合团队的需求，为何使得每一个成员都能干迅速的上手，这是每个带队的主管需要关心的问题，需要为每个新员工定下一个工作目标和业务范围，然后根据业务范围，针对性的进行技能培训，使得团队积累的知识能够为其吸收，尽快适应团队的工作内容。同时每个团队成员的成长，都需要长期的培养计划，这个需要主管和每个团队成员进

如何做好技术团队管理

如何做好技术团队管理 您需要登录后才可以回帖登录|注册发布 团队管理是一个技术活，想要做好实属不易。尤其是对一些从 技术岗，转到管理岗的人来说，管理初期更是会遇到各种各样意想不到的困惑。以下是的如何做好技术团队管理相关资料，欢迎阅读！ 第一个话题：团队里有牛人怎么办 这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也 是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。 但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好 管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。 管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂 得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：

最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥； 倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点； 注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠。 第二个话题：道与术 很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。 讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧 失安全感从而不愿意追随。 道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进