企业项目管理办法
公司
项目管理办法
二〇年月?
第一章总则
第一条目的：为了规范公司的业务运行管理，明确目标控制、成本控制、质量控制和程序控制以及与之相配套的业务运行规则，提高运营效率，明确各部门职责，根据ISO9000质量管理体系的要求，结合公司业务运行及管理的实际需要，特制定本办法。
第二条适用范围：本公司所经营的工程项目。
第三条工程项目的定义：项目获取、勘察设计、签订合同、材料采购、组织施工、验收等各阶段工作全部由工程事业部人员完成的项目。
第四条本办法涉及相关财务制度及审批权限，参照公司相关制度执行。对于违反本办法的人员或部门，公司有权撤换其项目负责人；违反国家相关法律法规的，依法处置。
第五条项目规模：合同额50万元以下定义为小型项目，50万元及以上定义为大型项目。
第二章项目管理计划
第六条制定项目计划：明确项目负责人及项目设计施工验收等各阶段的责任人、完成时间。
第七条项目负责人：各工程部自行获取的项目，由工程部经理确定项目负责人；其他渠道获取的，或合同额超过300万元的，或国际项目，需由分管领导确定项目负责人。
第八条项目利润率：项目原则上保证净利润率不低于8%，否则需经工程事业部总经理办公会研究决定是否实施后报公司总经理批准。
第九条项目档案：项目档案由各工程部负责整理，档案必须完整，小型项目必须保证合同流程符合规范，大型项目必须符合公司相关制度及ISO9000体系要求，否则所有项目不得进行结算。项目全部执行完毕后，项目档案（含电子版）移交综合办公室统一管理。
第三章市场行为规范
第十条所有项目实行报备制度（见《公司项目报备制度》）。
第十一条工程项目受公司统一监管，在项目实施过程中严格遵守国家相关法律法规，不违法违纪，不得损坏公司形象及利益。
第十二条项目经理是在招标方注册的登记人及公司法人代表惟一委托授权人，负责行使投标及谈判活动中的一切权利，并承担由此引发的责任和后果。
第十三条项目经理负责组织投标文件的编写，必要时，项目经理可提请部门经理组织专题讨论或约请相关部门共同完成投标文件的编写，相关部门必须按照专题会的要求，如期、保质地完成任务。
第十四条工程项目的投标、议标相关文件，根据项目的需要，可以组织专家进行评审。
第四章勘察设计规范
第十五条项目经理负责组织现场勘查及测量，事先拟定勘查记录表，并齐备相关测量工具和仪表。
第十六条勘查过程中，应填写详尽的勘查记录，并尽可能拍摄图片或绘制草图。
第十七条勘查过程中，应积极寻求用户配合，做到“了解-查看-测量-记录”四位一体，力求勘查结果严谨，可信度高。
第十八条勘查结束，项目经理应及时对勘查资料归档整理，纸档存入工程档案盒，电子档存入专用子目录并以此作为设计依据。
第十九条勘查结果有疑义或不明之处，应进行补充勘查。
第二十条勘查过程中使用的仪表，其合格证、计量报告等应存入工程档案盒，以备查验。
第二十一条项目勘察需配备专用仪器设备，全面了解现场情况，确保勘察数据准确可靠，能够完全满足设计需要。
第二十二条设计图纸、设计方案必须分别经过公司内部评审，大型项目的图纸、方案还需经过当地气象行政许可部门审核，未经审核的防雷设计不得实施，否则由项目负责人承担由此引发的法律责任。（业主方要求不得第三方审核的情况除外）。
第二十三条项目经理负责组织项目设计方案的编制，部门经理负责设计方案的审批。
第二十四条完成设计方案初稿后，应通过内部交流、用户沟通、专家审核等形式对方案进行修改，形成正式稿。
第二十五条正式稿实行“一报批、二归档、三会签”制度，首先要报部门经理审批，其次要及时归档（纸档存入工程档案盒，电子档存入专用子目录），再次是对所有设计图纸进行会签。
第二十六条设计方案经多次修改的，应以备忘录形式标注每次修改时间、意图以及重要的修改内容，并分别保存电子档，以备回溯。
第五章合同管理
第二十七条与业主方签订合同必须执行合同审批流程(见财务制度管理办法合同
审批流程)。
第二十八条项目负责人为合同的直接责任人，有义务对合同条款进行仔细核对，规避风险，维护公司利益。
第二十九条重大项目的关键条款应咨询有关专家以及公司的法律顾问。
第三十条合同条款的拟定应遵守《合同法》，其中有关施工条件、工期、现场配合、付款方式、质保期、违约责任等条款尤其应特别关注，必要时应反复与甲方协商，在能够达成一致的前提下，形成对我方尽可能有利的条款。
第三十一条经审批的合同必须注明签订日期，被授权人需签字。
第六章施工组织规范
第三十二条与甲方协商，尽快结算首付款，同时确定施工环境、施工条件及现场配合细节。
第三十三条按设计方案编制一系列管理表格，如：施工计划、任务书、施工进度汇总表、内部验收表、施工人员一览表、领料及退料表、施工方自购材料一览表、施工完成情况评分表等。
第三十四条组织施工队，签订合作协议及施工安全协议，将所有参与施工人员的姓名、身份证号码登记到“施工人员一览表”。
第三十五条安排施工监理或现场技术指导。完成岗前技术培训，包括：施工内容、技术要求、工艺要求等。
第三十六条按施工计划将设计方案、工艺文件、任务书、领料退料表、自购材料表等装订成册，通知相关施工队前来领料并按时进场施工。
第三十七条施工过程中，现场监理或技术指导应切实对工程质量负起责任，除技术把关外，还应携带相机对施工全程进行跟踪拍摄，隐蔽工程尤其不可放过。这些图
片将有助于非现场人员了解施工情况，解决疑难问题，并为日后竣工验收提供依据。此外，应对现场施工安全负责，防止人员和设备收到侵害。
第三十八条施工完毕，任务书上应有施工队长、施工监理、用户三方签字确认。施工队自购材料应填入自购材料表，并有相关票据和施工队长签字。离场前，应清理现场，清点工具和物料，作业现场不允许存有工程垃圾。
第三十九条施工完毕，项目经理应及时完成如下善后工作：收回经过签署的任务书，向监理人员及施工队长了解施工情况并在相应表格中做记录；清点余料入库并填入领料、退料表；收回施工队自购材料表，加以核实并妥善保管，以备日后结算之用；整理竣工图片及相关资料。
第四十条发现工程中带有普遍性的问题时，项目经理应及时通过现场讲解、培训等形式解决，避免大面积返工、施工材料浪费、工期延误等不利局面出现。
第四十一条可能的情况下，安排专人进行内部验收，及时发现施工中不满足设计要求、工艺要求的问题并立即整改。
第四十二条项目经理应不定期向部门经理汇报工程进展情况，及时报告现场出现的重大疑难问题，以便迅速解决，确保工期。
第四十三条视需要，项目经理可陪同用户进行中期验收，向用户详解工程进展情况，质量管理和安全落实情况，体现公司的专业素质和管理水平。
第七章材料采购规范
第四十四条根据设计方案及预算，拟定待购物料及工具清单。遵循零库存原则，采购数量宁缺勿多，贵重材料尤其应把握这个原则。
第四十五条器件类产品，必须从遴选的合格供应商处采购，供货价格已事先商定，无需询价，只需了解产品供货情况、供货时间以及交货方式即可。贵重耗材类产品随行就市，需要询价，货比三家，应尽可能从规模大、资信好的供应商处采购，并且所购产品均应具有出厂合格证。其他辅助性材料和工具等，采购条件适当放宽，把握原则是：尽可能选择专营店采购，价格要平实，且能够出具合法发票。
第四十六条询价完毕，填写“采购审批单”报批。审批权限视采购额而定，参照财务相关制度执行。
第四十七条获准后，按可能发生的采购点的数量领取相应数量的支票，安排车辆，两人同行，实施采购行为。
第四十八条采购完毕，项目经理负责按照采购审批单，对所购物料进行规格、数量、产品合格证等例行检查，发现残缺、错漏、手续不全等情形，应及时追讨或退换货。
第四十九条清点完毕，应办理入库手续，并妥善仓储。
第五十条出于工程质量和管理方面的考虑，防雷器件和铜材等作为主材应统一采购，原则上不允许施工队自购。施工前，请施工队前来领料，同时办理相应的出库手续。
第五十一条及时履行财务结算手续，相关清单及票据底联归档。
第八章竣工验收及售后
第五十二条打印经过核准的设计方案，赴当地防雷装置检测中心，具体商议检测事宜，包括检测费和检测时间安排等。
第五十三条按照检测日程，全程陪同检测中心完成检测，并做现场讲解。具体检测内容与核准的设计方案中的相关内容一致。
第五十四条检测中发现的一般性问题，通常会以口头方式告知陪检人员，问题较多或较复杂时，会下达整改通知书。项目经理在得知上述情况后，应尽快安排二次施工进行整改，随后再次报检，直到存在的问题一一解决。
第五十五条检测结束后，项目经理在接到通知的当日，按事先商定的检测费，办理支（汇）票，赴防雷装置检测中心缴纳检测费，并领取检测报告。
第五十六条编制与核准方案内容一致的报验材料，填写竣工验收申请表，将检测报告、申请表一并交用户，其中申请表要经用户签字、盖章。
第五十七条报验材料递交当地行政许可中心，签字确认并领取受理回执。
第五十八条验收通过后，在约定日赴行政许可中心，签字确认并领取《验收意见书》。
验收未通过时，应按照验收意见逐条做出书面陈述或澄清，必要时补充证明材料。
第五十九条整个项目均完成竣工验收并取得合格证后，项目经理负责组织编制竣工报告，内容包括：项目设计、施工、验收总体情况介绍，设计变更说明；预算、决算情况说明，施工组织、管理情况说明，施工内容、施工工艺、施工结果说明（配实物照片），施工结果示意图（绘图），决算总览，分项决算，其他说明等。
第六十条竣工报告编制完毕，项目经理负责整理成册，交付印刷。必要时，刻录光盘，将项目相关的设计、施工、报审、报验、预算、决算、现场照片、幻灯片等所有相关资料一并打包归档。
第六十一条项目经理负责将竣工报告，竣工验收意见书，光盘资料等一并提交给用户。
第六十二条项目经理负责完成工程尾款结算（通常会扣除占合同额5%的质量保证金）。
第六十三条完成与设备供应商和材料供应商的结算。
第六十四条对施工队的劳动态度、劳动技能、施工质量、施工中出现问题的程度，整改所需的额外的管理成本等进行评估打分。根据评分结果以及施工队自购材料表的记载，完成与施工队的结算。
第六十五条项目经理负责按合同要求履行服务承诺（在限定时间内为无偿服务，此外为有偿服务）。
第六十六条项目经理负责定期进行电话回访，收集用户反馈。必要时，进行客户满意度调查。接受用户咨询。必要时或合同约定时，赴事故现场进行现场服务。
第六十七条工程项目结算前应将项目档案整理齐全交到办公室存档，否则，项目不与已结算。办公室收到后，出具回执。
公司建设项目管理制度
公司建设项目管理制度 1 目的与范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理
项目管理办法
公司项目管理办法 一、目的 为加强公司项目管理，强化责任落实，规范管理流程，确保项目工作有序开展，特制定本管理办法。 二、适用范围 1.本办法适用于与公司项目相关的管理活动。 2.本办法中项目主要含：工程建设类项目、科研开发类项目、品牌建设类项目、信息化建设类项目、其它项目。 三、定义 1.项目：公司为满足生产经营和发展需要而进行的工程建设、科研开发、品牌建设、信息化建设等专项活动， 2.项目管理：公司为确保项目顺利实施，从项目的投资决策开始到项目结束全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。 3.项目建设：指项目的调研选择、论证、启动、实施、控制、验收、评价等过程。 4.项目申报：指对符合国家产业政策、扶持优惠政策等的项目，按照项目申报条件，编制项目申报资料向项目主管部门申报，以获取资金支持、政策优惠扶持和相关认证。 四、职责划分 1.各职能部门根据部门职能划分负责所对应项目的建
设和实施，负责配合工程设备部进行项目的申报。 2.工程设备部负责牵头组织项目的申报，负责与项目主管部门沟通协调。 3.根据项目工作开展需要可成立专项项目领导小组，负责项目的全流程工作。 五、项目分类及责任划分序号 项目项目建设主责部门备注 1 工程建设类项目工程设备部2 科研开发类项目技术中心3 品牌建设类项目企业管理部、质量管理部4 信息化建设类项目信息部5其它项目相应职能部门六、项目建设流程 1.项目调研选择 根据公司生产经营和发展，结合国家产业政策、市场及客户需求等，提出项目建设需要，并对项目实施的条件和环境进行调研，形成书面调研报告报公司领导审批。 2.项目论证根据调研结果进行项目可行性分析，包括项目实施的背景、条件、资源及产生的经济和社会效益，形成书面的可行性分析报告，报公司领导审批。若需向项目审核政府部门报 项目调研选择项目论证项目实施 项目启动项目控制 项目验收项目评价
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下：第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 二、对分包单位的管理
项目立项管理制度
经营类项目立项管理制度 1．目的 为规范集团投资决策的基本程序，以化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。 2．适用范围 本制度适用于集团总部和各分子公司。 3．定义 经营类项目指以盈利为目的，周期长、投资较大，一般采取有限责任公司等独立法人形式长期运营的项目。 4．职责 4.1集团投资发展中心负责各类项目信息汇总、完成《项目建议书》，并提交董事长办公会研究。 4.2集团事业部或董事长指定责任人负责组织《项目可行性报告》编制，并提交董事长办公会讨论。 4.3董事长办公会负责《项目建议书》、《项目可行性研究报告》、项目立项的审批。 5．文件内容 5.1项目立项流程 项目立项由三步工作完成：提交《项目建议书》；；审议《项目可行性研究报告》；决策立项。 5.2项目建议书 各类项目信息由投资发展中心汇总、完成《项目建议书》，并提交董事长办公会研究。 5.3项目可行性 《项目可行性研究报告》由集团事业部或董事长指定责任人负责组织编制，并提交董事长办公会审议决策。
5.4外聘 如在项目论证过程中需要外聘专家或机构，另行规定。 5.5项目立项 项目经董事长办公会审批立项后，应确定项目经理。投资发展中心登记立项，并下发《项目任务书》；人力资源中心据此调配项目组人员；财务管理中心凭此注入开办资金。 5.6本制度与《投资项目红黄绿灯管理制度》、《股权激励制度》等制度配套执行。 6．相关文件 《投资项目红黄绿灯管理制度》、《股权激励制度》 7．附件 附件一《项目任务书》、附件二《项目可行性研究报告》 8．附则 8.1本制度由董事长办公会制订和执行，投资发展中心负责解释和实施。 8.2本制度自颁布之日起生效。
企业科研项目管理办法
企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相
关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
[应用]建设工程项目立项管理办法
[应用]建设工程项目立项管理办法建设工程项目立项管理办法 1范围 本办法规定了建设工程项目管理流程、工程项目申报管理、工程项目年度计划和零计划管理、工程项目审批管理、工程项目内容管理、工程项目时效性管理、工程项目追加管理、工程项目风险管理的基本要求。 本办法适用于公司所属各单位。 2术语 2.1建设工程项目:是指由八钢公司投资的构成固定资产项目或对固定资产功能进行恢复、改造的项目～固定资产项目主要包括:基建、技改、安全、环保、能源、更新改造、零购、零固。非固定资产投资项目主要包括:大中修、检修、抢修、绿化、环境治理。 2.2立项:是指八钢公司为了发展和维持正常的生产经营活动～进行必要的投资～并对投资项目进行可行性和必要性论证～确定投资控制目标并上报宝钢集团或八钢公司得到批准的过程。 3管理职责 3.1设备工程部负责 3.1.1对拟立工程项目可行性和必要性的调研和审查管理～包括咨询设计及咨询设计成果的审查管理。 3.1.2拟立工程项目中有关投资金额的审核管理。 3.2项目单位负责 3.2.1拟立工程项目,包括本单位内部项目,的审查确认和申报管理。 3.2.2配合主管部门对拟立工程项目的调研并提供有关资料的管理。 4管理程序 4.1建设工程项目立项管理流程图见附件一。 4.2工程项目申报管理
4.2.1对八钢公司发展有影响的、建设规模大、涉及面广的拟立建设工程项目～如:基建、技改、技措、环保、能源等固定资产投资项目～各单位可通过八钢办公信息网“OA”或SGMIS系统向设备工程部和八钢公司领导申报。 4.2.2申报单位应详细说明立项理由～尽可能对拟立项目的可行性进行 论述～如拟立项目通过SGMIS系统申报的～须将以上内容挂入文档。 4.2.3对于影响面不大、建设规模小的拟立建设工程项目～如:小型基建、大中修、检修、零购、零固、绿化、环境治理等～各单位应通过SGMIS或WZMIS系统向设备工程部申报。 4.2.4申报单位应以文档形式说明立项理由、实施方案及工程量概预算清单明细～属更新改造、安措、技措等固定资产投资项目～应做投入产出效益分析～以便调查立项。如拟立项目较复杂～需要进行专业设计的～申报单位可通过SGMIS委托设计院做设计方案～详细的设计要求等内容需挂入委托书文档。 4.2.5大中修和检修项目申报费用原则上不含设备和备品配件及主要材料的采购费用。 4.2.6必要时～对于涉及生产、生活和公共设施的突发性抢修项目～各单位应通过电话直接向设备工程部申报～设备工程部同意后协调组织实施～项目单位在一周内～通过SGMIS补办立项手续。 4.3工程项目年度计划和零批计划管理 4.3.1申报单位应根据本单位的发展要求和生产工艺及设备的运行状况～在当年9月前向设备工程部申报次年计划实施的各类工程项目～设备工程部组织审批后～以年度计划的形式下发执行。 4.3.2除年度计划之外～申报单位也可根据当年的实际情况和需求～向设备工程部申报项目～该类临时申报的项目称为零批计划项目。 项目的咨询设计和调研
项目立项管理制度正式版
Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.项目立项管理制度正式版
项目立项管理制度正式版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 第一章总则 1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。 公司所有工程项目一律先立项、后建设。
1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。 第二章立项管理的相关职责 2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。 2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责： （1）组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；
某某科技公司项目管理制度
某某科技公司项目管理制度 XXXXX科技有限公司 项目管理制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目，包括但不限于网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括但不限于视觉多媒体系统、 商务软件、教学软件等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求 调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 1 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备
学校项目建设管理办法
学校项目建设管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为进一步规范和完善中小学（幼儿园）基本建设工作，加强校园规划与建设的管理，提高投资效益，落实建设项目学校管理第一责任人的责任,确保建设质量和资金安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律、法规和有关政策规定，结合实际，制定本办法。 第二条本办法适用于各级各类学校基本建设项目的管理。学校基本建设项目是指学校利用财政性资金和学校自筹资金，进行新建、改建、扩建、拆除、维修校舍，以及与建设工程相关的工程勘察、设计、监理等。 第三条管理机构及职责 （一）湘西经济开发区学校建设工作领导小组负责确定学校布局、审定校园规划，审查设计方案，监督招投标，检查建设工程质量，参与竣工验收，进行项目竣工审计的审核，检查、督促学校做好校舍的使用维护和管理，培训学校基本建设管理人员等工作。 （二）坚持谁建设，谁负责的原则。湘西经济开发区学校建设工作领导小组为建设工程项目法人代表，是建设工程项目管理的第一责任人，驻工地代表为具体责任人。领导小组具体负责本
单位基本建设项目的管理。 第四条基本建设程序。项目从投资计划审批、设计、报建、招投标、施工到竣工整个过程，必须遵循国家现行基本建设程序和相关规定，必须严格遵守招投标制、施工图设计文件审查制、施工许可制、工程监理制、质量监督制、竣工验收制、投资核准制、工程决算审计制及工程备案制。 第二章项目申报及前期工作 第五条坚持先规划，再建设的原则。学校选择有资质的规划设计单位，编制符合城乡规划，满足教育教学功能与学校发展规模相适应的校园总体规划，报相关部门审定，规划一经审定，任何部门和个人不得随意更改，确需调整的应严格履行审批程序，严禁违背总体规划进行建设。 第六条坚持先审批，后建设的原则。根据批准的建设项目和投资规模，按照基本建设程序，履行国家规定的报批手续。未经批准立项的工程项目，不得擅自建设。 第七条根据项目的立项批复，编制设计方案，审核后委托勘察设计单位，进行项目勘察，本着“安全、必需、经济、美观”的原则进行设计方案编制和施工图设计。要避免脱离实际，盲目提高标准建设。 第八条标底编制工作由项目管理小组比选或是委托的有资质的专业造价咨询机构进行编制，领导小组、计财、监审、规划等相关部门共同进行审定，编标方案报领导小组备案。
项目立项管理制度
编号：SM-ZD-15835 项目立项管理制度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
项目立项管理制度 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 第一章总则 1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。 公司所有工程项目一律先立项、后建设。 1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。 第二章立项管理的相关职责 2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。 2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发
公司项目制管理办法
公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：
公司项目管理办法
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公 司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力； 应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权
项目立项管理办法
项目立项管理办法 项目信息报备管理工作是市场部管理的一项重要基础性工作。为了加强公司工程项目的管理力度，规范项目立项管理，特制定本办法。 一、当前项目信息报备管理的基本情况 现今区域向市场部所报备的项目信息数量较多，无重点；市场部对区域所报备的信息核实困难，是否准予立项只凭区域单方陈述来考量。批准立项的信息基本上都已经由市场部实施启动流程，但大部分项目都是有头无尾。 二、项目立项管理的范畴 “项目立项管理”是指公司新开发的项目立项。老项目的改建项目和增量项目不对其进行规定。项目立项流程中的项目信息报备是确认销售机会的过程，业务员要对项目报备的数据负责，他们所报备的资料，真实性以及对甲方的掌控是业务员的绩效考核指标之一。目前是由业务人员提交表格形式的报备需求（《项目信息表》），然后由区域总经理签署准予立项意见，由所选择的设计院所长对项目进行判断、分类和立项意见，准予立项的项目发至市场部，由市场部部长确认后批准正式录入项目报备系统，给其项目编号。 三、项目立项的流程 1、业务经理填写《项目信息表》，由区域总经理填写准予立项意见后提交公司设计院三所所长审核，各所所长审核并签署立项意见。2．需要召开项目立项评审会德特殊项目，由设计院各所负责人召集
项目评审小组召开评审会议。 3．市场部汇总评审小组的评审意见，经2/3以上评审成员同意可以正式立项，总经理和董事长拥有否决权。 4、一般项目由设计院将准予立项的项目及相关的所有资料（包含《项目信息表》）一并转给市场部部长。 5．市场部负责进行对项目需求的确认，并根据甲方需求给设计院各所下达项目启动通知。 6．市场部负责对项目的实施过程进行跟踪，并将所有项目完成的最终方案进行存档和记录。
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
最新-发改委实施各类项目管理办法(试行) 精品
发改委实施各类项目管理办法（试行）*县发改委实施各类项目管理办法（试行）一、总则第一条：为了进一步加强对我委实施各类项目的监督与管理，确保建设项目高标准、高质量按期完工。 现根据据《中华人民共和国招标投标法》、《甘肃省建设工程质量监督管理规定》和《*县建设工程招标投标管理办法》，结合我委实际，特制定本办法。 第二条：本办法所指实施各类项目的主体为*县发展和改革委员会。 第三条：在实施各类项目过程中，要始终坚持公开、公正、透明的原则，严格按照国家有关法律法规办事，自学接受干部职工和群众监督。 二、实施项目的范围和内容第四条：本办法所称各类项目是指经国家或省、市发改部门审批立项、由我委独立实施的各类项目。 第五条：本办法所指各类项目包括2019年以来易地扶贫搬迁试点工程、巩固退耕还林成果项目以及水库移民安置项目等。 第六条：本办法所指实施各类项目的范围主要包括项目的争取立项、建设工程招投标、发包工程、资金拨付、质量监督、竣工验收等环节。 三、实施项目的步骤和程序第七条：每一个项目获准审批立项并接到资金下达计划后，应首先成立本单位项目实施领导小组，并确定专人负责项目实施。 第八条：在相关的新闻媒体上发布招标公告或向施工企业发送招标邀请书。 对于投资额度较小或不便于招标的项目，也要采取议标的方式，由项目实施领导小组集体研究决定。 第九条：严格按照县政府《招标投标管理办法》规定的方式和程序，公开进行招标或议标。 第九条：招标工作结束后，由本单位法定代表人和中标企业签定项目建设承包合同。 合同中应约定承包范围、建设内容、建设工期、质量标准、工程造价、付款方式、双方的权利义务、竣工验收等内容。 第十条：承包合同签定后，严格按合同中约定的条款执行，确保项目建设的顺利实施。 四、实施项目过程中的质量管理第十一条：项目开工建设后，由中标企业在施工现场制作醒目、规范的建设项目公示牌。
公司项目投资管理制度
**公司项目投资管理制度 第一章总则 第一条为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。 第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。 第四条所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。 第二章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。 第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。 第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。 第三章项目的审批与立项
第八条投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。 第九条所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。 第十条由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。 第四章项目的组织与实施 第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责；公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。 第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准；项目经理对项目的实施情况负完全责任。 第十三条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，
研发项目立项管理规定
研发项目立项管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
研发项目立项管理制度为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理办法。 一、研发项目的立项： 原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕的重大技术改造项目。 1. 立项程序： 1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。 1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。 1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括： 1）总论；
2）技术可行性分析； 3）项目成熟程度； 4）市场需求情况； 5）投资估算及资金筹措； 6）经济效益和社会效益； 7）考核指标及进度计划； 8）总论。 2．立项批准： 经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。 二、研发项目的管理： 1．项目管理部门： 研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设
科研项目立项管理制度
科研项目立项管理制度 1 总则 1.1本着推动行业技术进步，为企业发展提供技术支持的原则，规范与促进公司有关技术工作的运行与发展，充分发挥技术的核心作用，结合公司的实际情况，特制定本制度。 1.2技术管理工作目标是通过技术创新，增强公司的市场竞争和持续发展能力，强调市场意识、整体意识、效益意识和创新意识。 1.3企业技术中心是技术管理工作的主体和依托，是技术管理工作的具体实施和执行部门。 1.4技术工作的经费主要由公司提供，主要用于公司的技术进步，有条件时还可承担国家、行业、地方及其它企业的研究项目，开展技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务等活动以拓宽资金渠道，增强技术研发收入，提高技术研发水平。 2 技术工作范围 2.1公司技术发展战略和技术创新的制定及实施，技术研发、技术改造、技术引进、技术成果鉴定、项目申报、技术成果奖励、企业知识产权、技术研发及技术改造专项资金管理等工作。 2.2公司原、辅材料及产品检测，产品工艺技术程序文件的制定和修订，产品标准的宣贯工作。 2.3行业内国内外技术信息的收集和运用，技术交流的开展，与高等院校、研究院开展产学研结合。 2.4与本公司有关的行业和市场信息的收集与分析，行业产品技术的发展动态研究，为公司的产品开发、技术发展决策提供咨询意见和建议。
2.5创造良好的研发条件、工作环境和学术气氛，建立有效的人才激励机制，做好科技人员的培训、“充电”和知识优化，为公司培养高质素的技术人才队伍。 2.6积极开展技术经营与服务，推动科技成果的移植、转化与产业化，由此产生的效益为技术研发提供资金支持，走依托企业、自我生存、自我发展的道路。 3 基本职责划分 3.1技术研发工作 3.1.1技术研发分为创新技术研发（新品种、新产品、新工艺、新设备）、工艺及技术的完善和优化（相对于原有工艺及技术）技术研发、节能环保和资源综合利用技术研发。 3.1.2对于技术研发项目，实施程序如下： 3.1.2.1项目的收集和申报，各申报单位或个人按要求填报《研发和技改项目申报审批表》，并报企业技术中心。 3.1.2.2项目实施方案的立项；按申报审批表要求由相关主管部门进行审批，再由企业技术中心审批并出具项目的初步审批意见，核定项目参与人员、实施方案、相关研发费用等并报公司领导最终审批；如有必要，由企业技术中心组织专题会再报公司领导最终审批。 3.1.2.3项目实施方案的制定；由项目负责人制定具体的阶段性研发内容和实施方案并报企业技术中心确定审核。 3.1.2.4项目的实施和跟踪管理；由项目负责人按照研发实施方案组织实施，企业技术中心负责指导、协调和管理工作，项目负责人应每月将项目进展情况报企业技术中心。 3.1.2.5项目的总结；在适当的时间，技术中心应组织项目的阶段性总结
公司项目管理规定
公司项目管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
公司项目管理办法 一.总则 1.为规范公司项目管理活动和投资行为，特制定本办法。 二.管理范围界定 1.本办法所指项目为： (1)新产品开发项目； (2)技术引进项目； (3)更新改造项目； (4)科技开发项目； (5)对外投资（实业、土地开发、产业）项目； (6)企业兼并、收购项目； (7)大型广告、营销、公关活动策划项目。 4.依据经营特点，可扩大项目管理范围。 三.管理体制 1.公司所有制项目归口发展部统一管理。
2.公司可成立常设/非常设项目决策委员会，负责对公司所有投资项目的终审。该委 员会主任由总经理兼任，其他成员由公司技术、工程、经济、财务、信息、市场等方面的专家和部门负责人出任。 四.项目管理程序 1.项目立项 (1)凡公司备选项目，均须在发展部提出立项申请，填写立项申请报告，经发展部经理和公司领导批准后才予立项； (2)项目实行责任制，每个项目选一位项目经理负责； (3)必要时成立项目小组，从公司各有关部门选拨项目小组成员。 2.项目可行性分析 (1)依据项目可行性分析工作规范，对项目从技术、财务、经济、社会多个角度论证项目的可行性，提出综合报告； (2)必要时提出项目专题研究报告。 3.项目筛选和评估 (1)在发展部一级对项目进行筛选和评估； (2)对所有项目提出评价意见。 4.项目投资决策
发展部将项目提交项目决策委员会终审。对所有上会项目作出投资与否的决定。 5.项目实施 (1)公司确认投资项目，组成项目实施小组； (2)项目从发展部移交到实施部门； (3)项目实施小组负责实施全过程的监管。 6.项目事后评价和总结 (1)发展部对完成项目之效果作出整体评价； (2)对公司项目管理作出统计总结。 五.项目负责制 1.项目经理全负负责项目论证全过程。 2.项目经理对项目论证质量和结论负有连带责任。因项目经理经理个人失误和人为虚 假论证造成的损失应赔偿。 3.项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证经费使用权、项目物资采购建议 权和使用权。 4.项目从发展部转入实施班子时，项目论证人员可申请随项目转调，一条龙式参与项 目工作。 六.项目论证基金
建设工程项目立项管理办法
建设工程项目立项管理办法 1范围 本办法规定了建设工程项目管理流程、工程项目申报管理、工程项目年度计划和零计划管理、工程项目审批管理、工程项目内容管理、工程项目时效性管理、工程项目追加管理、工程项目风险管理的基本要求。 本办法适用于公司所属各单位。 2术语 2.1建设工程项目：是指由八钢公司投资的构成固定资产项目或对固定资产功能进行恢复、改造的项目，固定资产项目主要包括：基建、技改、安全、环保、能源、更新改造、零购、零固。非固定资产投资项目主要包括：大中修、检修、抢修、绿化、环境治理。 2.2立项：是指八钢公司为了发展和维持正常的生产经营活动，进行必要的投资，并对投资项目进行可行性和必要性论证，确定投资控制目标并上报宝钢集团或八钢公司得到批准的过程。 3管理职责 3.1设备工程部负责 3.1.1对拟立工程项目可行性和必要性的调研和审查管理，包括咨询设计及咨询设计成果的审查管理。 3.1.2拟立工程项目中有关投资金额的审核管理。 3.2项目单位负责 3.2.1拟立工程项目（包括本单位内部项目）的审查确认和申报管理。 3.2.2配合主管部门对拟立工程项目的调研并提供有关资料的管理。 4管理程序 4.1建设工程项目立项管理流程图见附件一。 4.2工程项目申报管理 4.2.1对八钢公司发展有影响的、建设规模大、涉及面广的拟立建设工程项目，如：基建、技改、技措、环保、能源等固定资产投资项目，各单位可通过八钢办公信息网“OA”或SGMIS系统向设备工程部和八钢公司领导申报。
4.2.2申报单位应详细说明立项理由，尽可能对拟立项目的可行性进行论述，如拟立项目通过SGMIS系统申报的，须将以上内容挂入文档。 4.2.3对于影响面不大、建设规模小的拟立建设工程项目，如：小型基建、大中修、检修、零购、零固、绿化、环境治理等，各单位应通过SGMIS或WZMIS系统向设备工程部申报。 4.2.4申报单位应以文档形式说明立项理由、实施方案及工程量概预算清单明细，属更新改造、安措、技措等固定资产投资项目，应做投入产出效益分析，以便调查立项。如拟立项目较复杂，需要进行专业设计的，申报单位可通过SGMIS委托设计院做设计方案，详细的设计要求等内容需挂入委托书文档。 4.2.5大中修和检修项目申报费用原则上不含设备和备品配件及主要材料的采购费用。 4.2.6必要时，对于涉及生产、生活和公共设施的突发性抢修项目，各单位应通过电话直接向设备工程部申报，设备工程部同意后协调组织实施，项目单位在一周内，通过SGMIS补办立项手续。 4.3工程项目年度计划和零批计划管理 4.3.1申报单位应根据本单位的发展要求和生产工艺及设备的运行状况，在当年9月前向设备工程部申报次年计划实施的各类工程项目，设备工程部组织审批后，以年度计划的形式下发执行。 4.3.2除年度计划之外，申报单位也可根据当年的实际情况和需求，向设备工程部申报项目，该类临时申报的项目称为零批计划项目。 项目的咨询设计和调研 4.3.3属4.2.1条的拟立建设项目，应委托有资质的咨询设计单位对项目开展咨询设计工作，通过咨询和设计对拟立项目的可行性和必要性进行论证，为八钢公司的决策提供依据，具体操作按照《八钢公司建设工程项目咨询管理办法》和《八钢公司建设工程项目设计管理办法》执行。 4.3.4属4.2.3条的拟立建设项目，设备工程部应及时对项目的可行性、必要性、投资和造价相关内容开展调研和审查工作，对拟立项目提出意见或建议。 4.4工程项目审批管理 4.4.1设备工程部通过调研对拟立项目的可行性、必要性组织论证并按