人力资源规划
《人力资源规划》
一 .判断题
1.通过人力资源调查所得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
2.人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检
查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
3.对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训情况。
4.对员工的年龄结构进行分析，可以按照年龄统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了
解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的兴
致与年龄大小的可能的匹配要求，这些均影响组织内员工的工作效率和组织效能。
5.通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度大小，以及部门与层次的多少。
6.人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。
7.对于政策不稳定或有较大变化的企业来说，马尔可夫分析法是不可行的。
8.对于管理人员供给的预测，最有效的方法是制订管理人员接替法。
9.企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，由于晋升通道狭窄和不确定，
为求更好的发展而离职。
10.企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。
11.人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范。
12.如果人力资源管理制度的措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发
挥作用。
13.进行工作关系分析，是为一人多岗做准备，适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大不确定性的情况。
14.不相容职务是指那些如果有一个人承担，即可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
15.在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，而在分工基础上又能有效地综合。
16.工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求。
17.工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件。
18.工作说明书的每一项内容应是被分析的各种工作所共有的。
19.如果受到时间、财力、物力等条件的限制，仅以满足当前的要求为目标，对工作说明书的内容应有所选择和取舍。
二 .单项选择
1.人力资源规划最显著的特征是把员工看成资源。
2.企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形。
3.对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。
4.人力资源信息审核的及时性是指要检查所有的信息是否按时完成数据的采集。
5.人力资源信息审核的完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等。
6.人力资源信息审核中补救的技术措施中取舍主要是指采用各种统计方法导致了重复统计，使这一项数据出现多个
数值。
7.人力资源信息审核中复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。
8.人力资源信息审核中修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。
9.人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。
10.人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。
11.随着时间的变化，人力资源需求预测对象实际发生变化的可能性，即概率。
12.人力资源供给预测时预测在未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
13.导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”，和企业内部所引起的“推力”。
14。技能清单尤其在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。
15.技能清单除了为晋升或调动决策提供帮助外，还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。
16.马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
17.技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来
源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
18.以任务为中心的管理哲学的观念是员工是人工成本的承担者。
19.以人为中心的管理哲学的观念是员工是具有能动性的重要资源。
20.以任务为中心的管理哲学定位于经纪人，战略是引诱式，手段是物质刺激的单一手段。
21.当涉及员工工资与福利的相关制度时，还需要遵守法律规定的程序，交给工会或职工代表大会审批。
22.工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。
23.在专业分工原则下岗位设置是对组织细分的过程，
24.协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，
岗位成为组织中工作内容自称体系、职责独立的最小业务单元。降低运作成本。其在岗位设计方面的应用是通过工作关系分析和
工作定量分析的步骤来实现的。
25.进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。
26.工作关系分析，通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的作用，达到分工合理，简洁高效
和工作畅顺。
27.随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，应对工作量不足80%的岗位，及时撤岗、并岗，保持每一个岗位的工作负荷，使所有工作尽可能集中，以降低人工成本。
28.工作的广度使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，以保持员工对工作的兴趣。
29.工作的深度激发员工的创造力和客服困难的能力。
30.保持工作的完整性能使员工有成就感，让员工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
31.适当的自主性能增加员工的工作责任感。
32.工作责任设计是工作负荷的设定。
33.组织分析法通常适用于大型企业的大范围的重组项目。
34.流程优化法适用于较小的项目，主要应用在实施一个新的管理信息系统时。
35.标杆对照法适用于不太精确的项目。
36.基于任务的岗位设置，是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。
37.在基于任务的岗位设置下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构。
38.基于任务的岗位设置的形式在机器化大工业时代显得特别突出，操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同
一种动作，时间一长，员工的积极性一落千丈，此外由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也
可以根据人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标计算出来。
39.在基于能力的岗位设置下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即给岗位之间的等级越来越宽。
40.基于能力的岗位设置是难以量化的，通常不规定一个具体编制，而是用一定的人力成本来进行控制的。
41.目前，基于团队的岗位设置形式的应用还不够普及，更多的是应用在那些“项目型”的公司中，在人力成本方面
通常采用预算控制法。
三 .多项选择
1.人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性。
2.人力资源信息包括人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构、人力资源存量信息、人力资源
效率信息等。
3.人力资源信息分析的过程包括：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段，第二阶段是分类汇总阶段，第三
阶段是第二次审核阶段，第四阶段是形成信息资料阶段，第五阶段是综合分析阶段。
4.人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。
5.人力资源信息审核中补救的技术措施，在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正、等技术应用得较为普遍。
6.人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。内部因素主要有企业目标的变化，员工素质的变化，
组织形式的变化，企业最高领导层的理念。
7.在进行人力资源需求预测时，还需要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素。
8.外部人力资源市场的影响因素包括：社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学
技术进步。
9.企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，除此之外还有提升、转岗等活动。
10.“推力”的内涵包括：企业对人力资源的规划不完善，人事政策不稳定，裁减员工等，员工对工作认识不够深
入，或不适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员
工辞职；人际关系的冲突容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变等。
11.企业内部人力资源供给预测的方法有技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替法。
12.技能清单应包括七大类信息，个人数据（年龄、性别、婚否），技能，特殊资格、薪酬和工作史、公司数据（福利计
划数据、退休信息、资历），个人能力，个人特殊爱好；管理人员技能清单除上述七个外还应包括管理者过去
的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。
13.影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。
14.人员流动通常包括人员流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。
15.企业人力资源供大于求的常用方法有合并和关闭某些臃肿机构，制定全员轮训计划，加强培训工作，减少员工的工作时间。
16.企业人力资源管理制度可以分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面。基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定等。
17.员工管理制度主要包括工作时间的规定，休假的规定，员工奖惩的规定等。
18.现代企业人力资源管理有以下五种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。
19人力资源管理的保持职能由以下活动组成：有效激励员工，保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，使其
潜质得以充分发挥；为员工通过安全、健康、舒适的工作环境，营造良好的企业文化氛围。
20.人力资源管理的考评只能，是对员工的工作成果、劳动态度、技能水平及其他方面做出全面考核和评定；对组织
气氛和管理状况及员工士气进行调查分析与总体评价。
21.人力资源管理的调整职能是为保持员工的正常工作状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法，使员工的技能水
平和工作效率达到岗位的要求。
22.人力资源规划包括：战略规划、组织规划、人员规划、费用规划、制度规划。
23.企业人力资源管理体系是企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。
24.在构建和完善企业人力资源管理制度体系的过程中，始终存在两种完全不同的管理哲学。一种是“见物不见人”
的以任务为中心的管理哲学，另一种是“见人又见物”的以人为中心的管理哲学。
25.人力资源管理制度的基本要求有：第一，要以企业的具体情况作为基本出发点。第二，要能够满足企业的实际需
要。第三，要符合法律和道德规范。第四，要注重系统性和配套性。第五，要保持合理性和先进性。
26.一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
27.人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，注重其科学性、系统性、严密性和可行性。
28.工作设计把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来。
29.工作设计要遵循的四个原则是专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则和整分合原则。
30.工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
31.工作内容的设计是岗位设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、完整性，以及工作的反馈性五个
方面。
32.工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法及工作中的相互沟通和协作等方面。
33.工作设计的方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。
34.岗位设置的形式有：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置。
35.工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。
36.工作描述的核心内容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责。
《招聘与配置》
一 .判断题
1.招聘计划是组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净需求。
2.招聘计划应由用人部门制订，然后由人力资源部门对其进行复核。
3.预测是计划的前提和依据，预测的主要工作是判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。
4.公司高层管理人员需要对招聘的必要性进行审核和论证。
5.内部招聘应遵循机会均等原则，内部招聘的信息覆盖面应是整个组织内部的全体员工，应当让每一位员工都清楚
空缺职位的工作职责和任职要求等信息，从而使所有符合招聘条件的员工都有获得该职位的机会。
6.随着企业信息化程度的极大提高和互联网家庭用户的迅猛增长，网络已经成为越来越多的组织、人才机构进行招
聘和求职者进行求职的最重要手段。
7.招聘组织提供的联系方式可以有三种：通信地址、电子邮件和传真，可以不提供电话，以免增加人力资源部的人
力成本。
8.知识测验是对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。
9.客观题的答案是唯一的，封闭的，主观题的答案往往是开放性、非唯一的。
10.主观题给应聘者很大的自由度，能够看出应聘者的综合能力和思维深度。
11.主观题的判断由批阅人结合参考要点和自己的主观经验给分，因此会受到批阅人的个人认识、判断力的影响。
12.心理测验的间接性，心理测验只能测量人的外显行为，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推理其心理特质。
在此，心理测量有如下假设：人的心理活动与行为具有因果关系。
13.心理测验的客观性：测验的题目、指导语、主试的言语和态度及测验实施时的物力环境等，均经过标准化。
14.人格也称为个性，是指人在心里理、行为方面所变现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理素质的基础
上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。
15.比较知名的人格测验量表工具有MBTI 工作风格测验，以瑞士著名心理学家卡尔. 荣格的心理类型理论为基础开
发的人格测评工具。
16.与半结构化、非结构化面试相比，结构化面试的效度是最高的。
17.结构化面试比较适用于大批量的面试和初步面试，不是很适用于单独的中高级管理人员的面试。
18.择优就是广揽人才，选贤任能，在甄选结果的基础上位各个岗位选择合适的工作人员。
19.录用招聘程序科学，录用招聘程序要一个层次一个层次有序的进行。
20.决策主体是最后决定录用的人或机构，一般的原则是谁用人，谁拥有决定权，即“谁用人谁决策”。
21.对于一般基层人员，由用人部门主管或人力资源部主管单独决定即可。
22.对于管理人员，包括关键岗位，最后可由用人部门提出，报总经理或董事会批准。
23.工作分析不应该成为唯一的标准，灵活性是成功录用决策的关键。
24.组织的试用期管理的目的是确保所招聘录用的员工可以满足组织的需要，并在发现招聘的员工不符合岗位要求
时能依法与其解除劳动合同。
25.人作为个体，不可能十全十美，而是各有优缺点，即所谓“金无足赤，人无完人”。
26.个人与组织匹配有利于员工获得激励，激发员工的工作积极性。
27.离职管理是为了通过对员工离职的管理，了解组织管理的状况，并对组织管理的变革提供相关的数据与意见，从中得出结论并指导现行的人力资源管理工作。
28.离职管理的每一个环节都必须有相应的表格，并做出严格的文字记录。
29.规范的离职管理来源于以前各类基础工作，比如办公用品管理、资产管理、股权管理、业务管理、文件资料管理
等工作。
30.规范的离职管理是尽量减少人员流失和规避相关人事纠纷及法律风险的一种方法。
31.控制员工离职率的关键是使管理者能够对影响员工离职的因素做出准确的判断，然后针对这些因素进行改善并处
理，从而达到标本兼治的目的。
32.面试要有单独的场所，如会议室等，并在面试期间在门上标识“请勿打扰”，以免受到干扰。
33.面试场所一般不宜选在办公室，以免受到电话和工作方面的影响。
34.在确定具体面试计划时，首先要与考官确认面试时间，确保考官的参与。确认面试地点可用，以免出现临时调换
现象，以免给应聘者留下不良印象。
二 .单项选择
1.招聘计划特别要对人员需求量、费用等项目进行严格复核，签署意见后交由上级主管领导审批。
2.调研分析了解需要补缺的工作岗位、人员学历结构，目的是掌握组织人力资源现状和当前管理利用情况。
3.内部招聘是指组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工。
4.外部招聘原则中公平公正原则是应给每一位应聘者以平等的机会去展示自我、公平竞争，使真正有能力的应聘者
不因人为因素的影响而失去获得该职位的机会。
5.外部招聘原则中适用适合原则是招聘人员应根据并熟悉空缺岗位的工作性质、工作职责、能力要求等情况，认真
选择合适的人选，使所招聘的人员能真正适应并胜任这项工作。
6.网络广告的招聘方式只适用于有机会使用计算机和网络的人群，适合急需招聘和长期招聘的职位。
7.招聘广告形式原则是“AIDA”（ Attention-Interest-Desire-Action），A即能引起求职者的注意，I 即能激起求职者的兴
A 即趣， D 即能激发求职者求职的愿望，将愿望和需求联系起来，应用对象需求分析的结果来激发应聘者的愿望，
方便求职者的求职行为。
8.招聘广告内容原则的合法原则是避免类似性别歧视、年龄歧视、种族歧视、城乡歧视等违背我国法律法规的内容。
9.心理测验的客观性：评分计分的方法经过了标准化，分数的转换和解释经过了标准化，对结果的推论是客观的。
10.心理测验的客观性：测验的标准是根据对总体的代表性样本的测量结果确定的，测验的信度和效度也在一定程度
上经过实践的检验，依据这些资料所作出的推论比较可靠和客观。
11.个别智力测验比较著名的有比奈—西蒙量表，1905年由 A.比奈和T.西蒙合作制定，这是世界上最早编制的一个
智力量表。
12.职业适应性测验：是霍兰德的职业性向理论认为，每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向（包括价值
观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。
13.以工作分析为基础确定测评要素是结构化面试的重要特点。
14.录用决策体现择优录用原则。
15.员工安置体现人岗匹配的原则，做到人尽其才。
16.在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。
17.汇总评估式是组织在甄选过程中不设置最低的淘汰标准，所有应聘者都参加甄选，最后由组织根据应聘者在各项
考察项目上的得分及项目的权重，做出录用决策。
18.录用决策模型中的补偿性模型，使用这种方法的前提是假定某种属性的高分可以补偿另一种属性的低分，适用于对应聘者没有最低要求而是要强调其综合素质的情况。
19.录用决策模型中的非补偿性模型，这种模型要求应聘者在被考察的每个方面都必须达到某个最低标准，任何一方面有缺陷都将使应聘者被淘汰。
20.无论是组织的发展还是岗位人员的状态都处于不断变化的动态过程中，人力资源在不断的流动中寻求适合自己的位置，组织则在流动中寻找适合组织要求和发展的人才，这是人员配置的动态原则。
21.人员配置过程中需要通过一些科学的操作程序、评价标准和测评方法，有效的甄别应聘者的实际水平和发展潜力，
从而保证招聘与人员配置有效的实现，这是人员配置的科学原则。
22.个人与团队匹配是指个人与其所属的团队或部门人员之间的匹配度。
23.个人与组织匹配是个人与组织期望之间的匹配度。
24.人员调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的认识变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。
25.聘任制，即用人单位通过契约或合同形式聘任干部和员工的一种任用制度。
26.员工离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除契约关系的行为。
三 .多项选择
1.招聘计划的制订过程有调研分析、预测和决策三个步骤。
2.配合招聘计划的实施，企业还需制订企业简介和招聘简章。
3.内部招聘的实施方法主要有内部晋升或岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时工转正等方法。
4.当前我国的人才服务机构可分为公共服务机构和私营服务机构两种类型。
5.招聘广告内容原则是真实、合法、简洁。
6.招聘广告要发布的最重要的信息之一是有关空缺职位的“主要职责”和“任职要求”的信息。
7.知识测验可以有效的测试应聘者在基础知识、专业知识、管理知识等相关知识和综合分析、文字表达等方面的情
况。
8.知识测验有许多优点，一是可以大规模进行，二是科学性强，三是成为测评人才素质的一个重要依据，四是较易
发挥正常水平，五是可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试，六是可以作为一种档案材料长期保存，以备以
后参考查询。
9.知识测验法也存在局限性，主要表现在：一是知识测验无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能
力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等；二是可能出现“高分低能”现象；三是应聘者可能由于猜题、欺
骗、舞弊而获得高分；四是对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，以了解应聘者的真实水平。
10.编写知识测验试题的要求有：试题的知识点架构合理；试题语言应当规范，没有歧义，容易理解；试题要保持独
立，尽量避免试题之间的提示；试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点；试题应当新颖，不落俗套，要综合
考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，但不能生搬硬套；主观题目和客观题
目结合；合理安排题量。
11.知识测验的题型有客观题和主观题。
12.客观题有选择题、填空题。
13.常见的主观题有简答题、论述题、作文题等。
14.知识测验的实施步骤中第一点成立知识测验考务小组，考务小组具体包括了计划的制订、试题的编制、考务的组织等。
15 知识测验的实施步骤中第三点组织人员编制知识测验试题与试测，在试题编制完成之后，可以选择一部分相关人
员进行试测，在此基础上对试题进行审核与修订，以确保试题的信度和效度。
16.知识测验的实施步骤中第四点知识测验的实施，实施测验的实施包括考前通知、考场管理和考卷保管等内容。
17.心理测验对员工招聘的意义有：提高组织人才甄选的效度，降低招聘成本，提高招聘效率，实现批量测评。
18.招聘中心测验应用类型有：人格测验、能力测验、职业适应性测验。
19.一般而言人格包括态度、兴趣、动机和性格测验等内容。
20.投射测验是人格测验的一种方法，特征有：一是呈现给被试者的是一个模糊而相对无结构的刺激情景，这使被试者有机会表达其内心的需求和许多特殊的知觉，二是投射测验的目的对被试者来说是隐蔽的，三是被试者可以用各
种方式来自由回答问题，四是投射测验注重人格的整体分析。
21.一般能力是完成各种活动都必须具备的某种能力，主要包括注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力等。
22.一般能力测验，即通常所说的智力测验，按照施测方式的不同，可分为个别智力测验和团体智力测验。
23.选择测试方法应首先根据测验目的，对测量工具进行选择，选择得当与否将决定测验的成败。其次要考虑量表的
适当性，应了解编制量表的一些数据，如信度、效度等。
24.结构化面试一般是由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题，以及工人要求五类。
25.结构化面试的特点有：程序结构化、考官结构化、标准结构化。
26.设计面试提纲与试题考察招聘职位所需要的KSAO，即知识、技能、能力和其他特点。
27.根据能力与组织相匹配、与岗位相匹配的原则，合理设置录用标准。
28.录用工作一般包括制定录用制度、做出录用决策、确定并公布录用名单、办理录用手续、通知录用者、签订劳动
合同、新员工培训与试用、新员工转正等主要环节。
29.录用决策的有效性取决于录用标准是否合理、决策流程是否规范、决策方法是否科学。
30.录用决策模型有补偿性模型、非补偿性模型、混合模型。
31.员工入职的条件，需要具有以下几个方面的要求：从原雇主处辞职、将人事档案转移到组织指定的档案管理机构、
体检合格。
32.人员录用实施包括：人员录用通知、办理入职手续、签订劳动合同、进行新员工培训、试用期管理。
33.人员配置的匹配原理是：个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配。
34.人岗匹配具体包括以下三个方面：气质、性格与岗位匹配，能力与岗位匹配，个人与团队匹配。
35.员工离职，一方面有利于人才的合理流动，有利于人力资源的合理再配置。另一方面对组织而言，员工离职情况
太严重，流动率太高，会有诸多不良影响。
36.员工离职的组织内部原因有：薪酬福利不佳、上级领导管理不善、组织对个人职业生涯关注不够。
37.离职手续的办理一般流程有：向所在组织人力资源部门提出书面申请；所在组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给与离职申请表；组织接到离职申请表后在规定期限内进行审批或转报；对审批同意离职的，通知所在部
门办理移交工作，归还公物等手续；人力资源部门进行离职面谈；离职人员向人力资源等部门办理相关手续。
《培训与开发》
一 .判断题
1.培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
2.由于市场环境的需要，企业发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时（不管这种变革及技术、
程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题），培训计划均需要满足这种变化。
3.实行紧缩投资战略的公司会比实行其他战略的公司更看重诸如新职业介绍和寻找工作技能方面的培训。
4.收集信息要采用多种方法，这样才能保证所收集信息的完整性、丰富性。
5.问卷调查法让较多的员工参与培训的决策，因而具有更多的沟通、倾诉和激励的作用。
6.问卷中大量的开放式的问题使反馈的意见相当分散，而且与组织运作没有太大的关系。
7.访谈法是通过访谈对象进行面对面的交谈来获得培训需求信息的方法。
8.访谈中提出的问题可以是封闭性的也可以使开放式的。
9.问卷调查的质量与问卷的设计关系密切。
10.观察法的适用范围有限，只适用于那些能够通过观察加以了解的工作，不适用与那些复杂程度高的工作。
11.既有的书面资料很可能滞后于当前状况或不全面。
12.培训目标是指培训活动的目的和预期效果，具体而言，是关于培训对象在完成培训后应该表现出的行为（行为改变）、行为赖以发生的特定环境条件和组织可以接受的业绩标准。
13.培训目标的标准要素指组织期望员工以什么样的标准来做这件事，这种标准应该尽可能界定得具体、清楚、准确。
14.条件要素即在什么条件下要达到规定的标准。
15.企业在组织培训活动中常犯的一个错误就是在既定的培训主题之下，把一些相关但价值不大甚至是毫无价值的东
西罗列在一起，看似培训了不少内容，其实收效甚微。
16.中期培训计划起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物。
17.在制订短期培训计划时需要着重考虑两个要素是可操作性和效果。因为没有短期培训计划的点滴落实，组织的中、长期培训计划就会成为空中楼阁。
18，培训计划在实施过程中可能会遇到一些问题，要对培训计划进行修改，并不断完善。
19.从组织的角度来讲，内部培训师制度是对那些有个人成就需求的员工的有效激励手段，是其职业发展的一个重要
途径。
20.比例预算法的缺点是：每次在做预算时，以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，经巧妙掩饰后，作为新计划
提交高层领导审批，预算里有水分。
21.培训预算法中费用总额法的培训费用额度可由人力资源部门自行分配。
22.费用总额法对于中小型企业有效发挥培训效果还是有一定助益的。
二 .单项选择
1.培训需求分析是指在需求调查的基础上，由培训主管部门、部门主管人员及员工个人等采取各种方法与技术，对
组织内部各部门及其成员的目标绩效与能力结构及现有绩效和能力结构等进行比较分析，以确定是否需要培训。
2.培训需求分析是培训的首要工作，是培训计划制定、培训方案设计、培训实施与评估等整个培训工作的基础。
3.培训需求分析的基本目标是确认差距。
4.当进行完培训需求分析并找到解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。
5.水平是对员工完成这些任务的能力要求，这在一定程度上反映了从事此项任务的门槛高度。
6.问卷调查法是以标准化的问卷形式设计一系列问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择的方法。
7.调查对象规模较大，而时间和资金又相对有限的情况下，这是一种值得推荐的培训需求分析方法。
8.问卷调查法的主要问题是：对问卷设计的要求较高，被调查者很少有发挥的空间，这样就很难发现新的和更深层
面的信息。
9.关键事件法是指那些对组织目标的实现起较大的促进作用或阻碍作用的事件，是工作过程中对组织绩效有重大影
响的事件。
10.关键事件法的成效在相当程度上取决于关键事件的记录情况。
11.绩效分析法就是对员工的既有绩效和组织期望的绩效进行对照，找出差距。
12.头脑风暴法的实质是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想碰撞。
13.企业在培训活动效果评估中存在的问题，在于没有明确、客观的依据可遵循，这是导致企业培训效果评估流于形
式的主要原因。
14.投资回报率指培训的货币收益与培训成本（包括直接和间接成本）的比较，可用来评价组织培训的效益。
15.培训目标是文字、符号、图画或图表的组合，指出了培训对象应该从培训中取得的成果。
16.长期培训计划一般是指时间跨度为3-5 年的培训计划，时间过长则有些变化无法做出预测，时间过短就失去了长
期培训计划的意义。
17.中期培训计划是指时间跨度在
18.短期培训计划是指时间跨度在
19.培训预算是培训的基本保障。1-3 年的培训计划。
1 年以内的培训计划。
20.与传统方法相比，新技术培训方法适用于如下情况：有充裕的资金；培训对象在不同的地域，其培训的交通费用
较高；员工的时间与培训项目日程安排发生冲突等。
21.
现培训目标的培训方法，再结合使用已选择的培训方法的成本，做出最佳选择，以最大限度的保证培训成果的转化。
22.企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，假如请不到也可以聘请专业型培训师、技巧型培训师和演讲型培训师。
23.内部培训师的来源一般为各级管理人员和各类职种的业务骨干。
24.内部培训师的培训可以让企业重点培训的内部培训师承担外聘的资深培训师的助手，在助手为外聘培训师准备企
业内部的案例、素材的同时，可以认真学习外聘培训师的授课技能，以期在短期内较明显的提高其授课水平。
25.比例预算法是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。
26.零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看成重新开始，即以零为基础，根据组织
目标重新审查每项活动对现实组织目标的意义和效果，并在成本收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次
序。
27.比较预算法的做法是参考同行业关于培训预算的数据。
28.人均预算法是指预先确定企业内人均培训预算额，然后再乘以在职人员数量的培训预算确定方法。
29.需求预算法是指根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，先分项计算经费，再加总求和的培训预算确定方法。
三 .多项选择
1.培训需求分析主要由两部分组成，即培训需求调查和调查结果分析，这两个部分既相关联系又相互独立，在时间
上有先后之分。
2.培训需求分析是培训的首要工作，是培训计划制定、培训方案设计、培训实施与评估等整个培训工作的基础。
3.培训需求分析的作用有：确认差距、前瞻性分析、保证人力资源开发系统的有效性、提供多种解决问题的方法、
分析培训的价值及成本、获取内部与外部的多方支持。
4.培训需求分析中的常见误区：注意力全部集中在个人的绩效差距上、一定要从培训需求分析做起、进行问卷调查、只采集软信息或只采集硬信息。
5.下面几点是做好访谈工作所必须注意的：确定访谈目的、准备全面的访谈提纲、营造融洽、相互信任的访谈氛围。
6.访谈法的缺点是：访谈占用较多的人力，成本较高，故只能针对少数对象，组织一般很少推出大规模的访谈计划。
7.培训目标一般包括以下三个构成要素：内容要素、标准要素、条件要素。
8.培训目标的内容要素主要可以分为三大类：知识的传授、技能的培养、态度的转变。
9.培训目标的意义：培训目标是确定培训内容与培训方法的基本依据、培训目标是培训活动效果评估的主要依据、
确定培训目标有利于引导受训者集中尽力完成培训学习的任务。
10.培训成果的类别有：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率。
11.认知成果是用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。
12.技能成果是用来评价员工在技能或技能运用，以及行为方式上的提高程度，包括员工对一定技能的学习获得及在
实际工作中的应用两个水平。
13.感情成果用来衡量员工对培训项目的感性认识，包括个人态度、动机、忍耐力、价值观、顾客定位等在内的情感、心里因素的变化情况，这些因素通常影响或决定个人的行为意向。
14.绩效成果是用来衡量员工接受培训后对工作绩效的提高情况，绩效成果通常以受训员工的流动率、事故发生率、
成本、产量、质量、顾客服务水平等指标的上升或下降来衡量。
15.设置培训目标必须与组织的长远目标相吻合，要与组织资源、培训条件相协调，培训目标的制定既要有足够的难
度和挑战性，又要切合实际，要简明扼要，具体明确，便于操作；具有较完备的体系结构，即在完成员工培训的期
望目标下，应有与之相配套的足够的子目标。
16.在编写培训目标时需要不断地修改初稿，直到以下的问题有了明确的答案：组织希望培训对象能够做什么、组织希望培训对象在哪些特定的情况下表现出这些行为、组织希望培训对象的作业水平达到什么标准。
17.培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的
对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
18.培训计划必须满足组织及员工两方面的需求。
19.长期培训计划的重要性在于明确了培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。
29.长期培训计划需要明确的事项包括：组织的长远目标分析、个人的长远目标分析、外部环境的发展趋势分析、目
标与现实的差距等。
30.在制订短期培训计划时需要着重考虑两个要素是可操作性和效果。
31.大量的培训实践表明，选择科学的培训方法必须注意以下几点：一是在选择培训方法时，要把培训目标的考量放在第
一位。二是应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法。三是方法应为培训内容服务。四是根据培训
预算成本进行选择。五是要考虑不同培训方法的优缺点、使用范围和效果等因素。（考案例）
32.培训师的特点有：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情。
33.培训师的能力有：观察与捕捉的能力、分析与总结能力、（编）策划与组织能力、引导与应变能力、（导）表达与沟通能力、学习与创新能力（演）。
34.根据培训师的知识和经验、培训技能、个人魅力三个维度，以及一般和好两种表现，可以将培训师从高到低分为
八中类型。
35.可以将培训师从高到低分为八中类型：卓越型培训师、专业型培训师、技巧型培训师、演讲型培训师、肤浅型培
训师、讲师型培训师、敏感型培训师、弱型培训师。
36.企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，假如请不到也可以聘请专业型培训师、技巧型培训师和演讲型培训师。
37.培训师的来源主要有两个：一是来自组织内部，二是来自组织外部。
38.选择外部培训师的优势在于：选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师；可带来全新的视角、理念、信息
和风格；可提高培训的档次、学员的兴趣和培训的效果。
39.聘用外部培训师的一个最大的问题是组织对其不了解，第二个问题是培训师对组织不熟悉，第三个问题是培训工作中沟通和协调相对比较困难。
40.选择外部培训师的方法是：让培训师做一次试讲，索要一份培训师的简历，面谈，提供一份培训大纲。
41.对外部培训师的培训营集中在介绍组织状况方面，包括公司战略、组织文化、核心价值观、组织的产品和服务、
面临的主要问题和挑战等。
42.培训机构的选择步骤是：确定培训目标，收集相关培训机构的信息；与培训机构初步联系，发出征询建议书；对
于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定2-3 家候选机构，分别进行联系、比较，最终落实培训机构。
43.培训预算的构成包括：场地费，食宿费，培训器材、教材费，培训相关人员工资及外聘教师讲课费，交通差旅费。
44.培训预算的原则有速度原则、准确性原则、合作原则。
45.培训预算的确定方法有：比例预算法、零基预算法、比较预算法、人均预算法、需求预算法、费用总额法。
46.零基预算法的优点：有利于管理层对整个活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平；有利于将组织的长远目标和培训目标及要实现的培训效益三者有机结合
起来。
《绩效管理》
一 .判断题
1.管理者更了解与职位相关的一些信息，作为绩效计划制订的主要负责人会使整个计划更加符合现实的情况，更具
有可行性。
2.员工的参与提高了绩效计划制订过程中的互动性，提高了信息的透明度，让组织的沟通变得更加频繁和有效。
3.绩效计划的制订必须与组织和部门的总体目标一致。
4.绩效计划审定时要关注：绩效计划指标值的设定是否合理。
5.分解企业总目标最好采用自上而下的系统思考方法，从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些
事情才能保障其实行。
6.在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。
7.不同的工作态度会产生截然不同的工作结果，虽然工作态度不能决定一个人的绩效，但在很大程度上影响工作绩
效达到的水平。
8.绩效考核指标并不是越多越好，指标越多，成本越大，而且指标越多，会使简单的工作变得复杂。这是绩效指标
的数量少而精原则。
9.稳定性是指考核指标一经确定，不得随意更改。
10.目标管理法普遍的运用于对专业人员和主管的评分上。
11.采用行为锚定等级评价法评价绩效，要求评价者认真阅读每一个量表上的内容，通过对员工工作行为与评分量表
上相应等级进行比较、炮制、锚定，查找与该等级行为相对应的分值。
12.当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，主管都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。
13.通过对管理人员的培训，可以加强对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的认为误差，掌握绩效评估中需要用到的一些技术和方法。
14.绩效面谈的表达技巧要求主管人员应当避免使用极端化语言。
15.投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估流程自动中止，在投诉期间不影响薪酬的调整。
16.当员工提出评估申诉时，组织应当将其当成一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单的认为员工申诉“是员工有问题” 。
17.绩效评估完毕后，人力资源部门应该及时地对绩效评估结果进行整理、归档，并进行统计和分析。
18.绩效评估结果的应用对于绩效管理的成功与否至关重要。
19.绩效评估结果如果不能得到合理利用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大大削弱。
20.一般情况下，绩效评价越高，所得工资越多，真其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
二 .单选题
1.绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内
部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。
2.组织人力资源专业人员：从绩效管理的角度来保证整个绩效管理系统的正常运作，保证绩效管理的目标始终与组
织的总体目标一致，从而更好地实现组织目标。
3.绩效计划作为绩效管理的一种有效工具，它能够确保公司总体战略目标的逐步实施，能够确保一个绩效评估周期
内总体目标的顺利实现。
4.绩效目标是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。
5.绩效目标勇格式化的形式来表达：绩效目标需要勇“绩效标准+目标值”组成这样一个格式来表示。
6.分解企业总目标的核心是寻找战略目标的关键支撑因素。
7.部门可控目标是部门可以直接控制的目标，是该部门的关键业绩目标。
8.部门可以直接控制的目标，应主要由直线经理承担相应的责任。
9.公司决策层应提出企业的战略发展目标和年度发展计划。
10.在绩效目标指定之后，还要用书面确定下来。
11.绩效目标书面化，一定要落实到专人专项，让员工自己将最终确定的工作目标进行整理，做出正式的书面材料，
签字确认。
12.员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。
13.激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
14.绩效指标，是目标分解表中需要达到的目标值，是实现目标的一种衡量手段。
15.绩效指标是建立在绩效目标基础之上，是对目标评估内容的衡量或评价。
16.标度是指对绩效评估各级别的范围做出规定。
17.绩效指标的可比性原则指同一层级、同一职务及同一性质岗位的指标在横向上必须保持一致，便于在绩效考核时分出不同等级。
18.目标管理法重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。
19.行为锚定等级评价法大多数使用“工作维度”这个术语，表示构成工作的任务和责任的广泛范畴。
20.关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行评估和评价的方法。
21.在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常
的不良行为（或事故）记录下来，然后在每 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊
事件讨论后者的工作绩效。
22.绩效评估主体是组织绩效评估人。
23.定期评估又称为阶段性评估，是按照一定的时间和既定的项目对员工进行评估。
24.由人力资源部发放绩效评估表。
25.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据评分。
26.从投诉流程开始，投诉查证工作一般有7 天的工作限期。
27.建立员工绩效评估结果申诉制度是确保考评公正、公平的重要制度性措施。
28.在被评估者对绩效评估结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申诉，并给予员工解决的方案。
29.人力资源部应作为独立的第三方分别与评估人和被评估人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法。
30.绩效评估结果应用的进行人力资源规划的管理应用指：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
31.绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。
32.绩效改进即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
33.绩效改进是绩效评估的后续应用阶段，是链接绩效评估和下一循环计划目标制定的关键环节。
三 .多选题
1.绩效计划是基于公司的发展战略和总目标，通过层层分解，由管理者与员工通过沟通协商共同指定的绩效目标、
评估指标和实现绩效实施方案的过程。
2.在绩效管理中，绩效计划的重要作用主要体现在如下几个方面：绩效计划有利于将组织的目标和员工个人发展结
合在一起；绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径；绩效计划是管理者和下属的沟通过程，体现了双方
的承诺；绩效计划是员工绩效评估和培训的重要依据；绩效计划是关于工作目标与标准的契约。
3.绩效计划通常包括如下内容：员工在绩效评估周期内的主要工作内容、工作职责及所要达到的绩效目的和目的本
身的重要性；在绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标与标准；为了完成绩效目标，员工所必须接受的培训、
辅导或帮助；收集员工工作绩效的方法和途径。
4.绩效计划实施的相关主题包括组织人力资源专业人员、管理者和员工个人。
5.绩效计划的制订原则是：目标导向原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则。
6.绩效计划的可行性主要表现在绩效目标和绩效标准上。
7.绩效计划的制订流程分为三个步骤：绩效计划的准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。
8.绩效计划的准备阶段包括：组织信息的准备、部门信息的准备、员工个人信息的准备。
9.员工的个人的绩效目标有以下三个来源：组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求。
10.在绩效目标分解中，可以把企业的目标分为可控目标和可影响目标两部分。
11.绩效目标分解具体可以采取三步走的方法实施：分解总目标、目标分解到部门、目标分解到个人。
12.绩效目标主要分为组织目标、部门目标、个人目标三个层次。
13.根据绩效目标的三个层次，负责绩效目标指定的责任人应包括公司决策层、人力资源部、部门领导和个人。
14.绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个
方面。
15.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件和激励效应。
16.绩效指标通常包括指标名称、指标定义、标志和标度四个要素。
根据绩效评估的内容分，可分为业绩指标、能力指标、态度指标三类。
17.根据绩效评估的形态分，可分为特质指标、行为指标、结果指标。
18根据绩效评估的角度分，可分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
19.目标管理实施的步骤包括：确定企业目标、确定部门目标、讨论部门目标、对预期目标的界定（确定个人目标）、工作绩效评估、提供反馈。
20.目标管理法的优点是：成本较低、比较公平、符合绩效管理的目的。
21.目标管理法的缺点是：重结果、轻过程，目标定位不准确，短期效应。
22.行为锚定的步骤：第一，主管与有关员工确定工作的相关维度。第二，主管与有关员工为每个工作维度编写出尽
可能多的行为锚定。第三，主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。
23.行为锚定的优点：行为锚定等级评价法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接
受的可能性；锚定由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来；行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩
效提供具体反馈。
24.关键事件法的步骤包括工作分析、进行面谈。
25.绩效评估主体可分为主管评估、自我评估、同事评估和下属评估。
26.绩效评估主体中上级的优点是评估结果可以与奖惩等相结合；有机会与下属更好的沟通，了解下属的需求和想法，发现下属的潜力。
27.绩效评估主体中下属的优点是对上级产生一定程度上的权利制衡效果，帮助上级完善其管理才能。
28.根据绩效评估周期的不同，绩效评估可分为定期评估和不定期评估。
29.在评估周期的确定上，一般要注意以下几个方面：在评估期内，员工应该已经完成了自己的工作；评估时间的选
择，应注意避开员工的工作高峰；不同层次企业人员，评估周期不一。
30.绩效评估培训包括对管理人员的培训和对员工的培训。
31.对照绩效协议、工作结果和工作表现评分。
32.对下属写评估总结，写评语时请注意以下几点：准确、公正、完整、不要使员工感到意外。
33.对错误行为的反馈要通过正面的批评来进行，“批评”主要有两种方法，即“汉堡原理”和“BEST”反馈。
34.绩效面谈需要由主管人员和员工共同完成，不仅需要主管人员做好准备，而且还需要员工做好相应的准备工作。
35.面谈计划主要是对面谈内容、地点、时间和人员作出相应的安排。
36.绩效面谈的技巧有：双方信任关系的建立、积极有效的倾听、语言表达的技巧。
37.积极有效的倾听包括：保持良好的目光接触、适时而恰当的提问方式、适当的给予总结与确认。
38.绩效申诉的流程包括：提起投诉、投诉受理、投诉事项查证、召开投诉处理会议、评估成绩调整。
39.在绩效反馈之后，被评估人对自己的评估成绩有异议的，可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，被评估人
要以书面形式或电子邮件的形式正式提起投诉。
40.处理绩效评估投诉的注意事项包括：具体分析投诉内容、把要处理评估申诉过程作为互动互进的过程、处理评估申诉应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。
41.员工对绩效评估结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分不同场合向被评估人、评估人和
评估人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观。
42.绩效评估结果应用的原则有：坚持以人为本，改进和提升员工的绩效，促进员工的职业发展；能够将员工个人的
利益与组织群体的利益紧密联系起来，使员工和组织共荣辱、共成长；绩效评估作为人力资源管理的程序，评估结
果应有利于人力资源的管理和决策。
43.评估结果应用需要防范的问题：绩效评估结果没有及时反馈给被评估者；绩效评估结果没有应用到与员工利紧密
结合的地方；绩效评估结果的应用没有针对员工需要培训和改进的地方；绩效评估结果应用方式单一，应用形式化
严重。
44.当绩效评估结果完成之后，，评估结果不应束之高阁、置之不理，主要有以下几个管理应用：制订绩效改进计划、提供有针对性的培训、薪酬奖金的分配、进行职务调整、进行员工职业生涯规划、进行人力资源规划、正确处理内
部员工关系。
45.绩效改进的方法有：分析工作绩效差距、目标比较法、水平比较法、横向比较法。
46.改进工作绩效的策略有：预防性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略。
《薪酬管理》
一 .判断题
1.岗位评价主要是用于设计薪酬结构，而不是用于评价任职员工的绩效。
2.岗位评价的主要目的是确定岗位的相对价值。
3.要素比较法在实践中并不常用。
4.报酬要素必须是能够清晰界定和衡量的。
5.报酬要素必须涵盖组织愿意为之支付报酬的，报酬之间不能交叉和重叠。
6.要素计点法的缺点是该方法在设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在
一定的主观性。
7.“海氏评价法”实质上是一种要素计点法。
8.薪酬调查的渠道中，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，由于其覆盖面广、薪酬范
围大，所以，对有些企业并没有意义。
9.从其他企业到本企业来的应聘人员也可以了解该企业的薪酬状况。
10.部门岗位可能是组织独有的，对这些岗位进行调查是没有意义的。（案例）
11.基准岗位是组织内具有代表性的岗位，同时也是行业内普遍存在通用的岗位。（案例）
12.企业整体薪酬水平高并不意味着薪酬的外部竞争力大，而整体薪酬水平低也不代表薪酬的外部竞争力小。
13.通过高水平的薪酬，企业更可能吸引到高质量的人员。
14.高薪还表明了企业对待人力资源的态度，有利于树立企业在公众中的良好形象。
15.薪酬结构即不同员工之间和同一员工不同工资形式之间的组成。
16.薪酬结构设计的目的中的基本安全保障，作为企业管理者必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，
首先得让员工有安全感，员工才会愿意为企业打拼。
17.企业规模小，扁平化组织的薪酬职等数目就少些。
18.弹性薪酬模式通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式会使员工缺乏职业安全感，
员工流动性比较大。
19.职级的工资变化幅度宜大。
20.宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间，即使是被安排到低层次工作上，仍然有机会因为自己出色的工作而获
得较高的薪酬。
21.宽带薪酬有利于职位的轮换。
22.宽带薪酬并不是一种万能的薪酬制度，可以适用于各种类型、条件的企业，它也有自己的适用条件，只有了解宽
带薪酬的应用条件，才能使其在企业中发挥作用。
23.由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献的大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面。
24.如果采用宽带薪酬，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬生存。
25.宽带薪酬体系设计中确定级别基础和宽带数量：合并工资等级，合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职
位归入同一薪酬宽带，因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。
26.在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。
27.具有灵活性特点的宽带薪酬体系设计的指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换。
28.宽带薪酬体系的运用，会使人力成本在短时间内有较大幅度的上升，从而从整体上限制薪酬成本的无限扩张。
29.一般来说技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
二 .单选题
1.岗位评价的目的是衡量企业内部每一岗位的价值，并建立各岗位价值间的相对关系。
2.岗位评价的主要依据是工作分析的信息。
3.非量化的评价方法是指仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法。
4.量化的评价方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另一种岗位的价值高多少或低多少。
5.定限排序法是将企业中相对价值最高和最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内将所有岗位
按其性质与难易程度逐一排序。
6.分类套级法把所有的岗位分成几组，如果每一组包含的岗位相似就称为类；如果每组包含的岗位除了复杂程度相
似之外，其他的地方都不同，就称为级。
7.要素比较法与要素计点法的不同地方就是被评估岗位的报酬因素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因
素进行比较的。
8.要素比较法选择15～20 个关键性岗位。
9.比较法将将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值。
10.要素比较法的优点就在于它是一种精确、量化和系统的方法。
11.一旦确定了岗位中各要素的等级，只需把岗位中各要素对应的点值加总，就可得岗位的总点值。
12.“海氏评价法”有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
13.岗位评价的结果确定了岗位之间的相对价值，从而解决了内部公平性问题。
14.薪酬调查则解决了外部公平性问题。
15.内部薪酬调查是针对企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查。
16.薪酬支付周期一般为一年，甚至更长。
17.薪酬调查中最重要的资料是支付给在职者的实际薪酬。
18.薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。
19.企业建立薪酬制度时，“对内相对公平，对外有竞争力“的要求在现实操作中经常产生矛盾。
20.薪酬水平策略的类型中，采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
21.混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
22.企业在选择各阶段薪酬水平策略时，一般应以标杆企业（即选定的竞争对手）的薪酬状况为依据确定薪酬水平策略。
23.创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略。
24.高速增长阶段的企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以激励员工和吸引所需的大量高素质
的人才。
25.告诉增长阶段的企业可以采用更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。
26.成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略。
27.
金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态。
28.成熟平稳阶段的企业应尽量减少人工成本，创造更多的利润。
29.衰退阶段薪酬水平策略选择滞后的薪酬水平。
30.再造阶段的企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择薪酬水平领先策略。
31.薪酬水平调整的方法中工资指数化，目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对员工工资水平的影响。
32.薪酬结构设计是指在一家企业中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。
33.对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以“荣誉+适当奖励”的方法去体现。
34.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率：可以确定各职等的薪酬中位值。实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价值及公司薪酬策略，制定出每个职等工资中位值。
35.个职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职等薪酬中位值数据进行一定调整，使个职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平性特征。
36.薪酬变动比率 =（薪酬最大值 -薪酬最小值）÷薪酬最小值 *100%
薪酬最小值 =薪酬中位值÷（1+薪酬变动比率÷2）
薪酬最大值 =薪酬中位值÷（1+薪酬变动比率÷2） * （ 1+薪酬变动比率）
薪酬中位值 =（薪酬最大值 +薪酬最小值）÷ 2
37. 在实践中，企业工资等级系列平均在10-15级之间。
38.职级所包含的相对价值范围较广、职务较多，而工作绩效又主要取决于员工的个人能力与干劲。
39.职等是指将不同职系中，工作难易繁简程度、工作责任大小、上岗资格条件等相同相似的职级，纳入同一档次。
40.宽带薪酬也称海氏薪酬。
41.宽带薪酬是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪
酬变动范围。
42.传统等级制薪酬的这个数值一般低于50%。
43.一般来说每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。
44.一种典型的宽带薪酬体系，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%。
45.在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%-50%。
46.宽带薪酬支持扁平型组织结构。
47.宽带薪酬的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。
三 .多选题
1.岗位评价又称职位评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳
动强度、难易程度、责任大小、任职资格等进行评价的过程。
2.岗位评价还具有一些其他用途，包括：确定职位级别、薪酬分配、员工职业发展和晋升的参照体系。
3.岗位评价的方法有非量化和量化两种。
4.岗位评价的方法有排序法、分类套级法、要素比较法、要素计点法、海氏评价法。
5.排序法的分类，一是定限排序法二是成对排序法。
6.排序法操作步骤是:步骤一，获取岗位信息；步骤二，选择报酬要素并对岗位进行分类；步骤三，对岗位进行排序；步骤四，综合排序结果。
7.排序法的缺点：第一，在排序方面很难达成共识；第二，不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程
中夹杂个人的主观意志甚至偏见；第三，具体的岗位之间差异是多少不能显示出来；第四，岗位的数量太多时排序
法的使用难度很高，一般 15 种岗位可能是使用排序法的上限。
8.分类套级法的不足之处：该方法可以通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果；该方法与排序法一样很难
说明不同等级岗位之间的价值差距。
9.关键性岗位的特点有 :对员工和组织是非常重要的；工作要求不尽相同，有稳定的工作内容；在薪酬调查中，可以
对关键性岗位进行市场调查。
10.要素计点法先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性、工作姿势等），接着将每个要素分等，
为每个要素的各等赋予不同的点值。
11.最常见的报酬要素是劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四类。
12.在海氏工作评价系统中，所有职务所包含的最主要的付酬要素有三种：技能水平、解决问题的能力、承担耳朵职
务责任。
13.薪酬调查的实施中应考虑下面的问题：行业选择、企业选择、岗位选择、时段选择、内容选择。
14.薪酬调查的行业选择，首先要调查企业所在的本行业的情况，其次还要调查与企业有关联的上下游行业，尤其是企业人员流动的方向行业，更应加倍关注。
15.薪酬调查的内容，不光要有财务性薪酬，还要了解非财务性薪酬；不但要调查短期薪酬，还要关注长期薪酬。
16.基准岗位通常具有以下特征：岗位内容众所周知、相对稳定，且得到从事该岗位员工的广泛认可；这些岗位的供
求相对稳定，且不受最近变化的影响；这些岗位能代表当前研究的完整的岗位结构；这些岗位上有相当数量的劳动
力被雇佣。
17.薪酬调查中全部工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、红利及激励工资都应包括在内。
18.薪酬水平策略的选择包括：创业阶段薪酬水平策略选择、高速增长阶段薪酬水平策略选择、成熟平稳阶段薪酬水平策略选择、衰退阶段薪酬水平策略选择、再造阶段薪酬水平策略选择。
19.薪酬水平调整的方法中降低工资水平的短期措施是工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等。
20.薪酬水平调整的方法中降低工资水平的长期措施是解雇一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划。
21.薪酬水平外部竞争力的体现是：吸引、保留和激励员工、控制劳动力成本、增强企业的实力、塑造企业形象。
22.薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及构成，包括企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。
23.在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力、对内具备公平性，对个体具备激励性。
24.可将个体员工薪酬组成结构的模式分为三类：稳定薪酬模式、弹性薪酬模式、折中薪酬模式。
25.宽带薪酬的应用条件：良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础；技术型、创新型的企业尤为适合；成熟的管
理队伍必不可少。
26.通常情况下，技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。
27.宽带薪酬体系是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和组织的贡献、充分尊重企业文化基础上的。
28.采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本条件：一是员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二
是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽
带薪酬模式的技术条件和数据基础。
《劳动关系》
一 .判断题
1.集体合同的效力一般高于劳动合同，无论个别劳动者是否参与谈判，依法定程序产生的劳动者代表签订的集体合
同，劳动者均有义务遵守。
二 .单选题
1.员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系。
2.员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，关注的是和谐与合作。
3.劳动纪律是指用人单位依法制定的、全体职工在劳动过程中必须遵守的行为规则。
4.惩戒处分是指用人单位为保障自身生产经营活动的顺利进行对劳动者违反企业劳动规章制度耳朵行为进行的制裁。
5.集体协商又称集体谈判，是用人单位工会或者职工代表与相应的用人单位代表为签订集体合同进行商谈的行为。
6.集体协商主要采取协商会议的形式，是一种高度规范化、程序化的商谈。
7.集体协商的主体一是代表职工利益的工会或者职工代表，二是用人单位。
8.集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。
一方提出进行集体协商的要求的，另一方应在收到要求之日起20 日内以书面的形式给予回应。
9.2004 年修订的《集体合同规定》明确规定的为15 项内容。
10.
三 .多选题
1员工关系主要有以下内容：一是劳动关系管理，二是员工纪律管理，三是员工人际关系管理，四是沟通管理，五
是员工情绪管理，六是企业文化建设，七是服务与支持。
2.员工关系的必要性包括：有利于协调和改善企业内部人际关系、有利于树立员工的团体价值、有利于增强企业对
员工的凝聚力。
3.劳动规章制度又称企业内部劳动规章、内部劳动规则，是指用人单位依法制定并在本单位内部实施的组织劳动和
进行劳动管理的规则。
4.劳动规章制度的内涵：第一，劳动规章制度时用人单位规章制度的组成部分；第二，劳动规章制度时职工与用人
单位在劳动过程中的行为规则。
5.劳动规章制度的特点：法定授予性、准立法性、特定性、契约性。
6.劳动规章制度的内容，一般包括劳动条件、劳动纪律与人事程序管理规定三类。
7.关于劳动条件的规定，如工作时间、工资与劳动报酬。.
7.关于劳动纪律的规定包含劳动者必须遵守的劳动规则和秩序，如时间纪律、组织纪律、岗位纪律、劳动安全卫生、职业道德与操守等；
8.岗位规范与要求，如岗位职责、奖励与处罚规定等。
9.关于程序管理的规定，如招聘规定、劳动合同管理、劳动争议处理等。
10.劳动规章制度的制定程序，法定环节有：职工参与、报送审查或备案、公示或告知劳动者。
11.劳动规章制度所应该具备的条件如下：一是必须由用人单位依法制定，二是必须公示明确告知劳动者规章的内容，
三是劳动规章制度不得违反劳动合同和集体合同的约定。四是企业劳动规章制度的法律效力不能溯及以往。
12.劳动纪律的内容有时间纪律、组织纪律、岗位纪律、职场纪律、安全卫生纪律、品行纪律、其他纪律。
13.劳动纪律制定的原则：合法原则、全面系统原则、公平平等原则。
14.劳动纪律应当公示，常见的公示方法有：公布、培训、员工签字、企业发文、办公会议讨论、职代会通过、内部
局域网发布、公证、刊登于内刊厂报等。
15.我国现行有效法律规范对惩戒处分有以下两个方面主要规定：一是关于用人单位规章制度的规定，二是劳动者过错导致用人单位单方解除劳动合同的规定（在《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》中有体
现）。
16 集体协商的具体实施可参照以下方式：一，集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少 3 人。二，职工一方的协商代表由本单位工会选派，未建立工会的由本单位职工民主推选，并经由本单位半数以上的职工同意。三，用人单
位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担
任。四，集体协商双方首席代表可以书面委托本单位以外的专业人员作为本方协商代表，委托人数不得超过本方代表
的 1/3 。五，首席代表不得由非本单位人员代理。六，用人单位协商代表与职工协商代表不得互相兼任。
17.集体协商的注意环节：加强认识、转变观念；选好代表，明确责任；突出协商重点，依法协商；灵活掌握协商要
求；监督检查，保证质量。
18.集体协商的技巧：做好谈判准备工作、制定谈判策略，建立信任关系、语言的运用、增强耐心与自信。
19.集体合同与个人劳动合同想对应，是指工会与用人单位或者团体根据法律法规、规章的规定，就劳动报酬、工作
时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。
20.集体合同的特征：集体合同当事人是特定的团体、集体合同是集体性质的劳动协议、集体合同当事人双方的义务具有不对等性、集体合同是要式合同、集体合同的效力较高。
21.集体协商双方可以就下列多项或，某项内容进行集体协商，签订集体合同：劳动报酬、工作时间、休息休假、劳
动安全与卫生、补充保险和福利、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员、集体
合同期限等。
22.劳动报酬包括：用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和工资分配形式；工资支付办法；加班、加点工资，津贴、补贴标准和奖金分配办法；工资调整办法；试用期及病、事假等期间的工资待遇；特殊情况下职工工资（生
活费）支付办法；其他劳动报酬分配办法。
23.工作时间包括工时制度、加班加点办法，特殊工种的工作时间，劳动定额标准。
24.休息休假主要包括：日休息时间、周休息日安排、年休假办法；不能实行标准工时职工的休息休假，其他假期。
25.劳动安全与卫生主要包括：劳动安全卫生责任制；劳动条件和安全技术措施；安全操作规程；劳动防护用品发放
标准；定期健康检查和职业健康体检。
26.补充保险和福利包括：补充保险的种类、范围；基本福利制度和福利设施；医疗期延长及待遇；职工亲属福利制
度。
27.女职工和未成年工特殊保护包括：女职工和未成年工禁忌从事的劳动；女职工经期、孕期、产期、哺乳期的劳动
保护；女职工、未成年工定期健康检查；为成年工的使用和登记制度。
年度人力资源管理规划内容方案
人力资源管理流程方案 拟推进时间 序 计划内容 工作要求和预期结果 存在问题或需协商内容 任岗位 备注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一、组织架构模式 1 2 组织架构模式的 确立不同时期和不同序列的组织架构模式， 确立 规范分支机构发展变化模式 重点是共同资源部门不同时 期的组织架构 机构模式已确立 组织机构的调整 分阶段进行各分支机构内设机构的调整 各机构调整的时间和各序列 调整的方式 机构已调整，新设分 支机构实行首次报批 机构招 聘小组 3 管理人员的考评 先期进行干部的考评，为内设机构调整做好 需考评的机构和考评的方式 已考评调整，新设分 支机构实行首次报批 和职数的确定 二、完善岗位职责 准备工作 职能序列和岗位 确定不同架构模式的职能序列和各岗位职 职责的确立 责，形成系统的岗位和职责确定办法 员工岗位的确定 按分支机构不同时期的架构模式和不同职能 重点是共同资源部门不同时 期的岗位设置和职责的确定 需协调其他序列同时考虑和 调整员工岗位 机构招 聘/薪资 福利小 组 1 2 和调整 序列确定岗位编制并相应进行员工的调整 三、改革薪酬体系 确定不同序列工资 包括管理办法和核定办法及实施办法，实 现统一标准、规范管理，莆成系统科学的 工资管理机制 重点是销售系列工资核定办 法和考核办法及工资结构与 其他序列的统一 核定办法和分支机 构的实施办法（调 整原则） 1 薪资福 利小组 薪酬体系调整需本机 构的组织架构和员工 的职能序列、岗位职 责确立调整后进行 根据公司调整的总体水平和要求，确定分 支机构的调整办法的调整水平，使其即符 合要求，又具可操作性 与现行体系的衔接的问题和 经营目标责任制如何统一的 问题 实施各分支机构薪 酬体系调整工作 2 四、强化教育培训 制度体系推进内 使各分支机构全体员工明确制度体系推行工 明确培训工作是否统一进行 和实施的具体时间 1 培训部 容的培训工作 作的意义、目的和具体内容 了解组织架构模式和各职能序列确立后及岗 位职责和薪酬体系实施后的运行和执行情 况，重点是岗位编制和薪酬成本 制度体系推行结 果的反馈 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 2 五、完善员工关系管理 确定培训工作是否统一进行 建立员工沟通渠 制定员工关系流程，如：座谈会、公共信 1 2 培训部 道 箱、员工投拆流程等。 和实施的具体时间 加强团队建设， 提高企业凝聚 力，增强员工主 人翁意识。 在总公司和分公司进行相关工作推进。加强 管理者和员工之间的沟通，保证渠道的畅 通。 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 第1 页 HR 执业技术 人力资源年度工作计划示例
人力资源部部门建设方案与工作规划
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
公司人力资源规划与执行报告
公司人力资源规划与执 行报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XX年公司人力资源规划与执行报告【最新资料，WORD文档，可编辑】
过去的2006年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2006年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2006年的管理积累，在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下： 第一步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管
人力资源规划方案(步骤)
一、人力资源规划综述 （一）、人力资源规划的概念 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。 从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 （二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科
学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 （三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 （四）、人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： ?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 ?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 ?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。 需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ?人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源部规划方案
高拓公司人力资源部规划方案 一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重 点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。 系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产 二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析 随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。 劳动力已经成为各类企业重点匮 乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析 优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。 劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。 前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%
华为人力资源计划书
华为人力资源计划书 一．背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。
公司人力资源规划方案模板
公司人力资源规划 方案模板
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (2) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (9) 附件一人力资源规划程序 (10) 附件二人力资源净需求评估表 (11) 附件三按类别的人力资源净需求 (12) 附件四人力资源规划表 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配
合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。
集团公司人力资源发展计划规划纲要
- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
XX人力资源分析报告
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
人力资源规划方案
精品文档. 精品文档
目录 一、公司人力资源现状盘点 (3) （一）员工年龄结构 (3) （二）员工学历结构 (3) （三）员工职位分类情况 (4) （四）员工职称结构 (4) （五）各部门员工年龄结构统计表 (4) （六）各部门员工学历构成情况统计表 (5) （七）2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (6) 三、公司人力资源理念 (7) 四、公司人力资源战略和策略 (8) 五、公司人力资源规划 (10) （一）公司人员定编规划 (10) （二）职位编制规划 (11) （三）人员配置规划 (11) 六、教育培训规划 (26) （一）公司员工培训现状 (26) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (28) （三）建立三年员工培训体系 (29) 七、招聘选拔规划 (30) 八、2011年员工薪资总体规划 (31) （一）HR调研情况表 (31) （二）2011年公司员工薪资预算 (31) 九、社会保险费用规划 (31) 十、职工福利费用规划 (32) 十一、人事政策规划 (32) 32.................................................................. 十二、结语. 精品文档 大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案 一、公司人力资源现状盘点 截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。
1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。 表一：公司员工年龄情况表 分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。 2、员工学历结构 初中学历及初中以下学历的5人；高中（含职高）学历的30人；中专学历的8人；大专学历的13人；本科学历的10人（含1名在职硕士）；硕士学历的1人 表二：公司员工学历情况表 分析：公司员工的学历情况两极分化较为严重，大多数分布在高中文化和大专文化上，本科以上学历的员工较少，大专文化的员工以近几年招聘和员工在岗学习为主，公司需要提高高中文化员工的基本素质和学历，鼓励在岗学习，公司应该颁布相关鼓励员工自我学习的制度。 . 精品文档 3、员工职位分类情况 高层管理者3人；中层管理者15人；普通员工51人。其中包括：工程技术类6人；行政后勤类15人；销售服务类17人，操作工12人； 表三：公司员工职位分类情况表
如何做好人力资源规划
2017年如何做好人力资源规划 一、实施规划，诊断先行 首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。 二、规划目的，价值为王 在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如 果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。 三、把握方向，做好五定 这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是： 1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。
人力资源部组建方案及工作实施规划
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
公司人力资源状况分析报告
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
人力资源建设规划方案
人力资源建设规划 方案 1
人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 俞章全 二〇一三年十月二十二日
一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行
合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念 人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。
某集团人力资源部规划方案设计
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
公司人力资源规划方案
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................