企业战略简要概述

战略管理——企业战略的概述

企业为什么需要战略

战略性思考的要点

战略管理的任务

愿景和使命

企业的目标

企业为什么需要战略

企业如果没有战略，就好似没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。

对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：

图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比拟图

从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。

高层管理人员需要有自己新的思路

△首先是如何预料变化。

△第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。

△第三是考虑到在变化中如何求生存。

△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。

当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。

战略性思考的要点

我们现在何处

走向何方

我们如何做到这一步

企业面临的形势

现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的剧烈程度、目前的业务是什么?

例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。

企业的市场位置

也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何开展的问题。是保持

企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化开展。

从事多元化开展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要效劳的顾客群体。根本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最根本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购置，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比拟廉价的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。

企业要获得什么样的效益

走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。

战略管理的一个根本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织〔这里的组织是指企业〕成功的最正确保证，同时也是对所有管理的最正确测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最正确的管理。这个最正确，从系统工程的角度来看，很难到达，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好似进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？

战略管理的任务

如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反应在每一个阶段中，都会有改变，或者改良，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。

图1-2 战略管理的五项任务图

愿景和使命

愿景

个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的开展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何开展?将来的业务是什么?往哪个方向开展?

如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。

例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的开展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否那么，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。

决定未来业务的市场定位。企业是在IT行业中开展，那么是在哪一块里进行开展，是移动通讯的设备，还是移动等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动业务从中国的业务中别离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的开展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。

一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业未来开展的蓝图，有这样几个方面的考虑：

开展的方向

界定业务

将来方案的能力

顾客的需求

市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。

例如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，还是在方案经济条件下，在“有方案的市场调节〞这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客〞来讲，没有需求，因为这个“营销〞也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。

常遥远的战略

时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业

就很难开展了。愿景提出来，虽然是比拟远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。

使命

表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略

全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开始是一家，很快开展到60多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利〞和“价值〞。这样，企业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种效劳。【自检】

请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？

___________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？

___________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。

例如中国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的根底上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命——如何培养你自己的高层管理人员。用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。所以“管理科学、兴国之道〞也是这样一种出发点。

使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否那么就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。

以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界

定的〞

以市场范围麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标

准战略，从而使它的本钱降低，以实现低本钱的优势

以科技含量我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的工

程，提高科技含量；而局部国有企业那么注重改良原有产品以分销渠道宝洁的分销渠道，GE的刀片

以企业的特殊〔核心〕能力在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果

表1-4 两家公司的使命

企业名称使命

波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩

索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人

提供创造和实现他们美好梦想的时机

波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。

考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。

图1-3 企业的利益相关群体图

一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。

【启示】

企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本〞，仅仅讲“再铸辉煌〞，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期开展。

◆明确的目标

企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比拟著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钱能够买一份套餐；到肯德基20元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花38元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。

◆企业的定位

为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客根本的需求？因为它效劳于不同的层面。有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比拟多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。

◆企业的理念

企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体到达某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的管理。它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。◆要树立一种公众形象，为社区效劳

例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。参加WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。

◆沟通

在MBA课程中，“沟通〞是一个很重要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地开展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可无视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。

◆首先要保证目标一致

为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否那么，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。

◆为资源的更好配置打下好根底

资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。

◆调整利益相关群体间的分歧

股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向开展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。

◆解决管理者间的不同观点

管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地到达一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。◆为目标和战略打下根底

指导企业更好地开展，这是企业的开展方向问题。

从以上可以看出：企业的愿景和使命，它所要答复的问题是不同的，愿景要答复的是企业要成为什么样的公司；使命所答复的是企业的业务。这两个是不同的，所以要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，马上联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简单地来说，战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所效劳的顾客的需求。

再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定。

企业的目标

愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。

战略目标考虑的是如何改良竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步开展？这就是战略目标所要考虑的。

战略目标包括以下几种类型

◆如何扩大公司的市场份额

◆如何获得低于经营对手的本钱

◆如何扩大企业的声誉

◆如何在国际市场获得充分的开展

◆如何获得技术的优势

◆如何成为新产品的领导者

◆如何抓住开展的机遇

诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里开展起来的，为什么它能够开展到今天？因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking(努力工作)；另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来开展移动通讯，所以今天获得了成功。

耐克公司的战略目标

◆保持和提高在美国最正确运动品牌的地位

◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局

◆开发满足妇女需求产品

◆探索为满足美国成年人需求的产品市场

◆指导与管理公司中继续开展的国际经营

◆通过合理的库存和12种“金子〞的产品，增加毛利

可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，

到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的开展规划，所以不难实现。

表1-5 几家企业的战略目标

不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的根底。

◆一是需求，包括客户的潜在需求

◆二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标

◆三是环境，环境允许不允许

◆增加公司产品的市场份额

◆在质量或客户效劳或产品效益上超过关键竞争对手

◆获得低于竞争对手的本钱

◆扩大公司的声誉

◆在国际市场上获得长足开展

◆获得技术优势

◆成为新产品的引导者

◆抓住开展机遇

【自检】

请你答复以下问题：

(1) 使命和目标的关系是什么？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ (2) 试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ 【本讲总结】

企业战略在企业开展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。

【课程意义】

随着我国参加WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的根本技能之一。企业战略与企业内部资源和外部环境能否相适应，左右着企业组织的生存与开展状况。

本课程由中国人民大学商学院院长徐二明教授主讲，以现代企业开展的最新趋势为依据，通过企业战略管理课程系统的教学活动，使学员掌握企业战略管理的根本知识、根本原理，熟悉根本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际操作技能。

企业战略制定

本讲内容：

为何需要战略

战略的定义与误区

战略制定的步骤

战略模式的制定

战略的执行与管理

企业为什么需要开展战略

在商品经济条件下，竞争被认为是企业开展之路。通过相互竞争，企业可以不断提高生产率，提高适应市场的能力，促进企业保持活力。因此，企业十分重视经营战略的制定。

世界级战略大师迈克·波特曾经说过，一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是本钱领先战略。这也就是说，一个企业要想真正地活在消费者心里，要想长久地生存下去，只有两种方法。

1.差异化

在商品经济条件下，竞争被认为是企业开展之路。通过相互竞争，企业可以不断提高生产率，提高适应市场的能力，促进企业保持活力。因此，企业十分重视经营战略的制定。世界级战略大师迈克·波特曾经说过，一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是本钱领先战略。这也就是说，一个企业要想真正地活在消费者心里，要想长久地生存下去，只有两种方法。

2.本钱领先

本钱领先战略那么强调以较低的单位本钱价格为用户生产标准化的产品，也就是生产同样的产品，只有比别人所消耗的本钱低，才能创造出差异利润。

总而言之，这两种方法其实都指向一个要求，即企业需要良好的经营战略。没有战略的企业无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争剧烈的生存环境中坠落。

现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。其实，越是在先进的社会，创造差异越难，对经营战略的要求就会越高，经营战略也就越来越重要。企业的高层团队如果不具有战略洞察力，那么企业将来的生存便会困难重重。所以，企业要活下来，就要想方设法去超越对手，就要与众不同。这正是经营战略存在的本质意义所在。

战略的定义与误区

【战略的定义】

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包括三个要点：

①一定要充分考虑市场的各种因素。

②指的是制定出的模式即制敌方案，必须要到达超越对手、战胜对手的目的。

③要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。

兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否那么就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。

战略的误区

这主要是针对我国企业当前存在的一些不标准的所谓"战略"而言的。

〔1〕"三拍"现象

中国的一些"三拍经理人"在遇到问题之前，猛拍胸脯，高喊"没问题"、"包在我身上"；一旦出了问题仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天；终了到企业亏损之时，那么赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。

这些"三拍经理人" 把制定战略当成了自己拍脑门的活动，但是，制定战略是一个很严肃也很科学的活动，绝不是拍脑门能够解决的。

〔2〕口头作战

还有一些企业，它们制定战略的方式很独特。经常是一群高层，集体思考，热烈推出类似"一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出击"的大批口号。整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长形式主义。这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。

所以，在企业制定战略的过程中，一定要尽量防止出现以上两类情况，一定要科学地、系统地制定战略。

战略制定的步骤

战略分析

【1.外部环境即大环境】

企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。

〔1〕政治

政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。〔2〕经济

经济因素主要指国民经济开展的总概况、国际和国内经济形势和经济开展趋势等。具体包括国家和地方经济开展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的上下等。这些既可能形成企业的开展时机，也可能对企业造成威胁。

〔3〕社会

主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。对社会的分析，主要是了解和把握社会开展现状及未来的趋势对企业的影响。

〔4〕人口

人口是潜在的影响因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的开展。

〔5〕科技

企业要在竞争中生存和开展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技开展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。

【2.小环境】

小环境也就是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。这里指的是小环境整体的分析。

小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。这个改变要从四个方面来分析。

〔1〕消退或增长

上游增长就代表供给量会比拟大；上游消退、产业外移，原料取得就会比拟困难。〔2〕分合

假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在别离，竞争越来越剧烈，那么你可以运用的组合力量就增多。

〔3〕进退

是指在一些领域，同业的流动情况。

〔4〕结构

主要指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的影响。

总之，要分析企业和它的上游、同业、下游之间的消长、分合、进退以及结构的变化，并根据这些变化来决定自己的企业该何去何从。

【3.客户】

〔1〕第一步：市场细分

具体操作是企业把客户按照年龄、企业消费类型、性别、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这种可以细分的工程可能有一二百种，经过这种细分之后，哪些市场已经被占满而且进入会很费力，哪些地方那么可以软着陆、比拟好进攻都可以一目了然。〔2〕第二步：确定目标市场

经过市场细分后，接着就要确定目标市场。找到这个目标市场以后，必须要锁定它，要明确你的第一目标市场是什么，第二目标市场又是什么。还要考察目标市场的大小；考虑能不能轻易接近它；相对优势能不能满足它；竞争对手是否比自己更有优势等等。

〔3〕第三步：进行市场定位

根据上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的，那企业就要有高档的样子；假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的，那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

所以，市场定位必须根据目标市场，而目标市场的选择那么来自于市场细分，市场的细分又取决于你对市场的了解和判断。

【4.对手】

重点分析市场中的前三名或前五名，分析你此阶段想要超越的对象和你目标市场的主要对手。

〔1〕对手的意图

〔2〕对手的优势

〔3〕对手的弱点

〔4〕对手的弹性

对手的弹性也就是指他能干什么。可以通过对对手弹性的了解来安排自己的生产进度，可以有效提高自己的效率。

【5.SWOT总结】

在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清楚的分析之后，下一步必须要做一个战略的总结分析，也就是SWOT。

〔1〕S代表企业的优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是本钱优势等。〔2〕W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。

〔3〕O代表企业的时机。也就是在市场变动中，哪里隐藏着企业的时机，哪里有可挖的黄金，哪里潜藏着可以进攻的突破点。

〔4〕T代表企业可能面临的威胁。比方，哪里可能会有意外发生，入世会给自己带来什么样的直接威胁等。强调企业要随时注意可能会遭受的威胁。

综上所述，企业在作出战略之前，一定要先做好对大环境、小环境、客户和对手的分析，再做好SWOT总结，这样才能最后做出结论。

战略模式的制定

战略的组合有三种大的模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。

【1.维持战略】

维持战略是指在做完分析之后，出现了下面的两种情况而采用的战略。

(1)企业现行的模式很正确，无需改变，只要继续坚持就好；

(2)企业的未来迷茫不清，需要以不变应万变。

【2.成长战略〔内部成长和外部成长〕】

(1)内部成长战略

①集中战略

以某个地区作区隔

这种集中的地域性很强，它最大的优势在于可以防止混淆和分散企业自身资源，充分发挥自己的长处。

以某个市场作区隔

例如有的服装厂专做孕妇装，这正是针对孕妇这个特定市场来施展集中战略的。又如德国有一家很有名的专做残疾人鞋子的企业，虽然他们的鞋子卖得很贵，可是因为他们制作精良又肯用心，销路很好。

用产品作区隔

譬如格兰仕，以前只做微波炉。

②产品开发

垂直开发

比方按照一种机型开发不同的版本，有普通版、专列版、高级版等等。

水平开发

以做房地产为例，企业做房地产，既可以做写字楼，也可以做别墅。但是，如果一直只做别墅，只有高、低档之分，这就是垂直开发。

中心放射式开发

比方说要做居住产业，在这个过程中，以居住理念为核心，同时兼顾物业管理、室内装潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。

③市场开发

包括开发新的地区；以市场为区隔；从低端进入，用低价位渗透；以领导者的姿态高端占有。这些都属于市场开发的策略。

④创新开发

是指不断地创造、不断地改良、不断的组合。

〔2〕外部成长战略

①水平整合

专指同业并购。

②垂直整合

往上游整合供给商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。

③中心式多角化

指以一个产业为核心进行多角化经营。

【3.撤退战略】

企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。

战略的执行与管理

〔1〕组织结构的配合

〔2〕资源的调配

〔3〕流程的调整

〔4〕根底的建设

在做战略的执行与管理的时候，一定要掌握好这四个要点。要仔细考察组织结构是否适

合新的战略；资源是否准备充分，是否需要进一步调配；流程是否具有竞争力，是否准备进行调整；根底建设要开展哪些，是否已经搭配完好。

【本讲总结】本讲主要介绍了企业如何为自己制定营运战略，制定营运战略需要哪些具体的步骤；战略组合的三大模式及其特点；战略的执行与管理。

通过对战略制定的学习，帮助你的企业找出适合自己进退的策略，通过改造组织流程资源和根底建设，使你的战略能够有效地实施，从而能让你的企业在战略上更具竞争力。课程意义现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争，尤其是高层经理人素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，提高员工的整体素质，尤其是提高高层经理人的职业化能力，便成为不容回避的必然选择。本课程以帮助现代企业高层经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标，从企业经营战略、核心竞争力、高效管理体系、人力资源开发、领导力、科学决策，组织变革，建立学习型组织8个方面、3个向度深入系统地讲授和分析了高层经理人必备的知识和技能。

简述企业的三种基本竞争战略

简述企业的三种基本竞争战略 企业的竞争战略是指企业在市场中获取竞争优势以实现长期发展的策略选择。根据不同的市场环境和企业资源，企业可以采取不同的竞争战略。下面将简要介绍企业的三种基本竞争战略。 第一种基本竞争战略是成本领先战略。成本领先战略是指通过降低产品或服务的生产成本，使企业的成本比竞争对手更低，从而以价格优势吸引客户。这种战略要求企业在生产过程中高效利用资源，提高生产效率，降低生产成本。企业可以通过规模经济效应、技术创新、资源整合等手段实现成本领先。成本领先战略适合于市场竞争激烈、需求价格敏感的行业，如电子产品、快消品等。 第二种基本竞争战略是差异化战略。差异化战略是指通过在产品或服务中提供独特的特点或价值，使企业的产品或服务与竞争对手相比具有明显的区别，从而吸引客户。差异化可以体现在产品的设计、品质、功能、服务等方面。企业需要深入了解客户需求，通过创新和研发提供与众不同的产品或服务，从而建立品牌认知和客户忠诚度。差异化战略适合于市场竞争激烈、客户需求多样化的行业，如高端消费品、奢侈品等。 第三种基本竞争战略是专注战略。专注战略是指企业将资源和精力集中在某个细分市场或产品领域，以满足特定客户群体的需求。企业通过深入了解细分市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，

与竞争对手形成差异化。专注战略可以分为两种类型，一种是专注于成本领先，在细分市场中通过成本优势获得竞争优势；另一种是专注于差异化，在细分市场中通过提供独特的产品或服务获得竞争优势。专注战略适合于市场竞争激烈、细分市场需求特定的行业，如高科技产品、特殊需求群体等。 在选择竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、企业资源和能力、竞争对手等因素。同时，不同的竞争战略也可以相互结合，形成混合战略，以更好地适应市场需求和实现企业的长期发展目标。无论选择哪种竞争战略，企业都需要不断创新和提升自身能力，以保持竞争优势和持续发展。

企业战略

企业战略 一、企业战略概述 1.含义 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。 2.特点 一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 二、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 四、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 五、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。 3.影响因素

企业战略简要概述

战略管理——企业战略的概述 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好似没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：

图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比拟图 从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。 高层管理人员需要有自己新的思路 △首先是如何预料变化。 △第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 △第三是考虑到在变化中如何求生存。 △第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。 战略性思考的要点 我们现在何处 走向何方 我们如何做到这一步 企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的剧烈程度、目前的业务是什么? 例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。 企业的市场位置 也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何开展的问题。是保持

企业战略规划及实施研究

企业战略规划及实施研究 第一章：引言 企业战略规划及实施研究是现代企业管理的重要组成部分，通过科学规划和有效实施企业战略，能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，提高企业的竞争力和持续发展能力。本文将探讨企业战略规划的概念、目的以及实施过程，并对企业战略规划的重要性进行分析和论证。 第二章：企业战略规划概述 2.1 企业战略规划的定义 企业战略规划是指企业在明确自身定位和目标的基础上，通过对内外部环境的分析和评估，制定出符合企业发展需求的长期发展战略和相应的实施计划的过程。它是企业未来发展的指南和蓝图，对全局性的决策和资源配置起到重要的指导作用。 2.2 企业战略规划的目的 企业战略规划的目的在于明确企业的发展方向和目标，为企业的决策和实施提供指导，促进企业整体战略和各项经营活动的协调与一致性。正确认识和运用企业战略规划，能够帮助企业预测未来市场条件，合理调整战略，迎接激烈的市场竞争。 第三章：企业战略规划的实施

3.1 环境分析 企业战略规划的实施过程中，环境分析是必不可少的一环。它 包括对内外部环境的全面分析，以了解企业所处的行业竞争环境、市场需求、技术创新等因素，为后续的战略制定提供依据。 3.2 目标设定 企业战略规划的实施需要明确企业的目标和发展方向。目标设 定应该具备明确性、可测性、可达性和和可持续性等特点。同时，目标也应该与企业的核心竞争力和可行性相匹配，使得企业能够 在实施过程中有针对性地开展工作。 3.3 战略制定 在环境分析和目标设定的基础上，企业需要制定符合发展需求 的战略。战略制定应该考虑企业自身的资源和能力，以及市场的 需求和竞争对手的动态变化。在制定战略的过程中，企业需要评 估各种战略方案的风险和回报，以找到最佳的组合。 3.4 实施与监控 企业战略规划的核心在于实施，只有实施才能够产生真正的效果。企业在实施战略时需要制定详细的实施计划，并将其分解为 具体的任务和目标，明确责任和时间节点。同时，企业还需要建 立有效的监控机制，及时评估实施过程中的成效，并进行调整和 纠正。

战略的基本概念

战略的基本概念 战略是企业活动中最重要的概念之一，它指的是一个组织为实现其长期目标而制定的总体计划。战略是为成功而制定的，它旨在确保一个企业在竞争激烈的市场环境中获得长期的成功和优势。 战略的特点 1. 长期性：战略是一个长期的计划，需要考虑未来几年甚至十年的事情。它不仅是一年、两年的目标，而是长期的方向和目标。 2. 综合性：战略是一个综合的计划，涉及到企业内部的各个方面，如财务、营销、人力资源等。 3. 优选性：战略需要考虑各种因素，如资源、市场、竞争等，以确定最佳的方案。因此，战略是优选的，旨在确保企业在困难的市场环境中取得成功。 4. 风险性：制定战略需要考虑多种风险，如市场风险、竞争风险等。 5. 灵活性：战略需要具有一定的灵活性，以便在未来的市场环境中进行调整和优化。 战略制定的过程 战略制定的过程是一个动态的、连续的过程。它包括以下步骤： 1. 分析内外部环境：首先需要对内外部环境进行分析。内部环境包括企业的财务状况、人力资源、生产能力等方面，外部环境则包括市场、法律、竞争等因素。 2. 确定企业使命与目标：企业使命是企业的长期目标，它概括了企业的价值观和目标。目标可以是定量的或定性的，旨在确定企业的长期战略。 3. 确定竞争战略：根据内外部环境和企业使命与目标，制定竞争战略。 4. 制定操作计划：将长期战略分解为短期目标和操作计划。 5. 实施战略：企业应根据制定的战略计划实施战略。 6. 监测和评估：企业应对实施的战略进行监测和评估，以确定它是否达到企业的目标。 1. 环境分析法：这种方法重点是分析企业的内部和外部环境。它主要利用 SWOT 分析法（分析企业的优势、劣势、机会和威胁）等方法确定企业的战略。

企业战略管理概述

企业战略管理概述 什么是企业战略管理？ 企业战略管理是一种计划和管理组织的长期方向和目标的过程。它包括制定计划、目标和行动方案，以实现企业在经济和市场环境中的可持续竞争优势。企业战略管理由多个步骤组成，可以帮助公司制定战略计划，了解公司的现状，识别机会和威胁，确定目标和优先级，评估资源和能力，以及发展行动计划。 企业战略管理的目的是通过优化运营、改进流程、制定计划和行动方案、将资 源分配到关键领域，并迅速适应动态市场环境以实现业务目标。 为什么企业战略管理很重要？ 企业战略管理对组织的成功非常重要。它可以帮助企业： •了解竞争环境，确定优势和竞争优势。 •确定关键目标和优先级，集中精力优化业务。 •分配资源，确保最高回报。 •确定从长远来看最佳的做法和道路。 •改进流程，提高资本效率。 •迅速适应市场变化和进化趋势。 许多公司不重视战略管理，因此难以取得成功。没有一个计划来实现业务增长，公司可能会失去市场份额，并被更具有竞争力的组织所替代。 如何实施企业战略管理？ 要实施企业战略管理，公司需要： 明确公司的目标和使命 公司必须确定公司的目标、使命和价值观，并通过这些愿景来指导其战略决策。 分析现有能力和资源 公司需要了解其现有的能力和资源，以评估能否实现战略计划。这包括在组织 内外寻找机会和威胁，确定其特定的优势，并发现需要改进的领域。

制定战略计划 一旦公司了解了自身的能力和资源，便可以制定出一份准确的战略计划，以实现其目标。这需要指定行动方案，制定时间表和具体的目标，以便公司能够追踪其进展。 持续监控进展 公司应定期查看其战略计划的进展情况，以便确定是否需要更改计划或其资源分配，以确保其实际结果与其预期结果相匹配。 总结 企业战略管理是保持高竞争性的关键因素。通过明确公司的使命，发现优势领域并制定行动方案，公司可以迅速适应市场变化和进化，从而保持成功。

企业战略管理概述

企业战略管理概述 企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。 企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。 企业战略管理的核心是战略选择。战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。 企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。

企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。 综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。通过战略管理，企业可以实现长期竞争优势，并实现可持续发展。

企业的战略构架概述

企业的战略构架概述 摘要 本文旨在概述企业的战略构架，包括定义、重要性以及实施步骤等方面的内容。战略构架是企业制定和执行战略的基础，对于企业的成功至关重要。通过本文，读者将了解企业战略构架的重要性以及如何构建和实施一个有效的战略架构。 定义 战略构架是指企业在制定和实施战略时所采用的基本框架和原则。它涵盖了企业的愿景、使命以及战略目标，并提供了实现这些目标的详细计划和步骤。战略构架包括对内外环境的分析，以及对竞争对手、客户需求和市场趋势的评估。通过战略构架，企业能够明确战略方向，制定明确的目标，并指导其战略决策和行动。 重要性

战略构架在企业的发展和成功中起着至关重要的作用。它为企 业提供了明确的方向和目标，使得不同部门和团队能够有机地协同 工作。战略构架还可以帮助企业了解当前市场的机会和威胁，并针 对性地制定战略计划。通过战略构架，企业能够更好地应对不断变 化的市场环境，提高竞争力，并实现可持续的发展。 实施步骤 以下是构建和实施一个有效的战略构架的基本步骤： 1. 确定企业的愿景和使命：明确企业的愿景和使命是战略构架 的基础。愿景是企业的长期目标和理想状态，使命是企业为实现愿 景而承担的使命和责任。 2. 环境分析：进行内外环境的分析，包括市场、竞争对手、技 术发展等方面。通过了解环境变化和趋势，企业可以更好地把握机 遇和应对挑战。 3. 制定战略目标：基于环境分析的结果，确定企业的战略目标。目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业的愿景和使命相一致。

4. 制定战略计划：在制定战略计划时，需要考虑资源、能力和风险等因素。战略计划应该明确指导企业的行动，并包括时间表和责任人。 5. 实施和监控：将战略计划转化为实际行动，并对实施过程进行监控和评估。及时调整战略，确保战略目标的实现。 结论 战略构架是企业制定和执行战略的基础，对企业的成功具有重要影响。通过明确企业的愿景和使命，进行环境分析，制定战略目标和计划，并实施和监控战略，企业可以更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。因此，企业应该重视建立一个有效的战略构架，并不断优化和更新。

企业战略规划

企业战略规划 随着市场竞争的日益激烈，企业如何在变化的环境中保持竞争力成为一项重要而紧迫的任务。在这种情况下，企业战略规划被视为实现长期发展目标的关键工具。本文将重点探讨企业战略规划的重要性以及如何有效地进行规划。 第一部分：战略规划概述 在开始讨论企业战略规划之前，先来了解一下什么是战略规划。战略规划是指企业明确和定义其长期目标和方向，并为实现这些目标而制定一系列具体步骤和行动计划的过程。它包括对外部环境和内部资源的分析，以确定企业的优势和挑战，并制定适应性的战略。 第二部分：战略规划的重要性 1. 定义明确的目标：战略规划有助于企业清楚地了解自己的目标和愿景。通过确定明确的目标，企业能够集中资源和努力，实现长期的可持续发展。 2. 优化资源分配：战略规划可以帮助企业分析其内部资源和能力，并将其分配到最需要的领域。这样一来，企业可以更有效地利用其有限的资源，进而提高绩效和效率。 3. 指导决策制定：战略规划为企业提供了一个决策的框架。当企业需要做出重要战略决策时，战略规划能为决策者提供参考和指导，确保决策的一致性和长远性。

第三部分：战略规划的步骤 1. 环境分析：在战略规划的过程中，对外部环境和内部资源进行详细的分析非常重要。外部环境的分析包括市场趋势、竞争状况和法律法规等方面的考虑；内部资源分析则包括企业团队和技术能力等方面的评估。 2. 制定愿景和目标：在了解了外部环境和内部资源后，企业需要明确其愿景和目标。愿景是企业未来的理想状态，而目标则是具体、可量化的短期和长期目标，如销售额增长率或市场份额增加等。 3. 制定战略方向：根据分析的结果和目标确定，企业需要制定一系列的战略方向，包括市场扩张、产品创新、成本控制等。战略方向应该与企业的愿景和目标相一致，以实现长期的增长和盈利。 4. 行动计划制定：在制定好战略方向后，企业需要制定具体的行动计划。行动计划应具有可操作性和可执行性，并将责任与资源分配给相应的团队和个人。 第四部分：战略规划的持续性和评估 一旦企业完成了战略规划的制定和实施，它应该将战略规划作为一项持续性的过程，并进行定期的评估和调整。定期评估可以帮助企业检查其战略是否仍然适应当前的环境，并及时进行调整和修正。 结论 企业战略规划是在竞争激烈的市场上生存和发展的关键。通过明确定义的目标、优化资源分配和指导决策制定，企业能够有效地实施战

企业研究方面的经营战略简介范文

一、概述 企业经营战略是企业长期发展的重要指导方针，对企业的发展目标、 市场定位、资源配置等方面有着至关重要的影响。本文将就企业研究 方面的经营战略进行简要介绍，探讨其内涵、特点和实施方法，以期 为企业战略管理提供一定的借鉴和帮助。 二、企业研究方面的经营战略内涵 企业研究方面的经营战略是指企业在经营过程中，通过科学的研究方法，对市场、竞争对手、用户需求等方面进行深入分析，以确定企业 在市场竞争中的定位、发展方向、资源配置和决策制定。其内涵包括： 1.市场分析和预测：通过对市场环境、行业发展趋势、市场需求等因素进行分析和预测，为企业的产品定位、市场扩张和产品研发提供依据。 2.竞争对手分析：通过对竞争对手的战略、优势、劣势等方面进行分析，以制定针对性的竞争策略，增强市场竞争力。 3.用户需求研究：通过对用户行为、购物决策过程、消费心理等方面进行研究，为产品设计、市场推广和销售策略提供依据。 4.资源配置优化：通过对企业内部资源的分析和整合，确定最优的资源配置方案，提高资源利用效率和企业绩效。

5.决策制定和执行：在研究方面的基础上，制定相应的经营战略和实施计划，推动企业战略目标的达成。 三、企业研究方面的经营战略特点 企业研究方面的经营战略具有以下特点： 1.科学性和前瞻性：企业研究方面的经营战略是建立在科学的研究方法和前瞻性的市场预测之上的，具有一定的科学性和前瞻性。 2.系统性和全面性：企业研究方面的经营战略需要对市场、竞争对手、用户和资源等方面进行系统全面的分析，以确保决策的全面性和系统性。 3.灵活性和针对性：企业研究方面的经营战略需要灵活应变，根据市场变化和竞争态势调整战略，具有一定的针对性和灵活性。 4.实施性和执行力：企业研究方面的经营战略需要有较强的实施力和执行力，落实到具体的经营活动和决策制定中。 5.持续性和动态性：企业研究方面的经营战略是一个持续的、动态的过程，需要不断更新和完善，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。 四、企业研究方面的经营战略实施方法

企业战略制定步骤概述

企业战略制定步骤概述 1.确定企业使命、愿景和价值观：企业的使命是企业存在的原因和目标，愿景是企业的未来发展愿景，价值观是企业在追求目标时所秉持的价 值观念。企业高层管理人员需要明确这些基本元素，以确保战略制定的方 向与企业核心价值相一致。 2.进行外部环境分析：外部环境分析主要包括对行业竞争环境、市场 需求、政治经济环境、技术环境等因素的分析。通过分析这些外部因素， 企业可以了解市场机会和威胁，为制定适应性强的战略提供基础。 3.进行内部资源分析：内部资源分析主要包括对企业核心竞争力、组 织结构、人力资源、技术能力和资金等方面的评估。通过分析这些内部资源，企业可以了解自身的优势和劣势，为制定针对性的战略提供参考。 4.确定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，企业高层管理 人员需要确定企业的战略目标，包括市场份额、销售额、利润率等具体指标。这些目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，并具有可衡量性 和可实现性。 5.制定战略选择：根据战略目标，企业高层管理人员需要制定战略选择，包括市场定位、产品和服务组合、竞争策略等方面的决策。同时，还 需要评估各种战略选择的潜在风险和回报，选择最具有竞争优势和可持续 发展的战略方向。 6.制定战略实施计划：制定战略实施计划是将战略目标和选择转化为 具体行动和时间表的过程。企业高层管理人员需要确定关键任务、责任人 和资源分配，明确实施战略所需的具体行动步骤，并制定评估和监控机制，以确保战略实施的顺利进行。

7.实施战略并评估：实施战略需要全员参与和合作，通过组织内外部 资源的调配和协作，按照战略实施计划推进各项任务和目标的达成。同时，还需要定期评估战略实施的效果和进展，对战略进行必要的调整和优化， 以适应市场变化和实现长期发展目标。 以上是企业战略制定的基本步骤概述。企业的战略制定是一个复杂而 动态的过程，需要充分考虑环境变化和内外部资源的变化，不断修正和优 化战略选择和实施计划，以保持企业的竞争力和持续发展能力。

简述企业战略的三个层次

简述企业战略的三个层次 企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。 一、企业整体战略 企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。 二、业务领域战略 业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。

三、功能战略 功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。 企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。

企业战略类型

企业战略类型 企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。 （一）企业总体战略 企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。 企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。 1.扩张型战略 扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。 可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。

2.稳定型战略 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。 可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。 3.收缩型战略 收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。所以，收缩型战略也称为撤退战略。那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。 可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。 （二）战略经营单位战略 大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。它们制定的战略称为战略经营单位战略。战略经营单位战略主要解决的问题是如何在某一特定产业或市场中与竞争对手绽开竞争，赢得竞争优势。所谓竞争优势，是指企业具有某种竞争对手所无或相对缺乏的特别力量，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客供应所需的产品和服务。因此，战略经营单位战略也称竞争战略。

企业战略规划

企业战略规划 企业战略规划是指企业在特定的环境背景下，通过制定明确目标， 确定具体行动方案，并进行有效实施和监控，以达到长期经营发展的 目的。战略规划是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展具有重 要的指导作用。 一、战略规划的概述 企业战略规划是企业进行长期发展的重要工具，是指企业根据内外 部环境的变化，分析企业的优势和劣势，明确企业的定位和目标，并 制定相应的行动计划。 二、战略规划的目标与意义 1.明确企业定位：战略规划能够明确企业在行业中的定位，从而确 定企业的核心竞争力和发展方向，为企业提供明确的经营目标。 2.提升企业竞争力：通过战略规划，企业能够充分利用内外部资源，提升企业的核心竞争力，实现持续的市场竞争优势。 3.规避风险与挑战：战略规划能够预测未来市场环境的变化趋势， 预先规划相应的对策，以应对可能的风险和挑战。 4.推动组织变革：战略规划为企业提供一个整体性的思考和决策框架，可以推动组织变革，增强企业的执行力和适应能力。 三、战略规划的基本原则

1.全局观念：在制定战略规划时，要全面考虑内外部环境的因素， 注重整体协同，避免片面决策。 2.可行性：战略规划必须建立在企业现有资源的基础上，要具备可 行性和可操作性，避免空中楼阁的理想目标。 3.持续性：战略规划是长期发展的指导，因此要具备一定的持续性，能够适应环境的变化，保持战略的有效性。 4.灵活性：战略规划要具备灵活性，能够因应市场的不确定性和变化，及时调整战略方向和策略举措。 四、战略规划的步骤 1.环境分析：对内外部环境进行全面分析，了解市场趋势、竞争格局、消费者需求等因素对企业的影响。 2.定位和目标：明确企业的定位和目标，包括市场定位、企业愿景 及使命等，以指导后续的战略选择。 3.战略选择：在明确企业定位和目标的基础上，制定相应的战略方 向和策略选择，包括市场开拓、产品创新、竞争策略等。 4.行动计划：具体制定行动计划，包括资源配置、组织架构、实施 时间表等，以确保战略的有效执行。 5.实施和监控：对战略计划进行有效实施，并设置相应的监控机制，及时调整战略方向和策略措施。 五、战略规划的案例分析

公司战略概念

公司战略概念 一、概念介绍 公司战略是指企业在长期经营中，为实现自身目标而制定的行动计划 和决策方案。它是企业管理层根据内外部环境的变化，对企业资源进 行有效配置和整合，以达成企业长期发展目标的总体规划。 二、战略制定过程 1.环境分析：包括内部环境和外部环境两个方面。内部环境分析主要涉及企业自身的资源、能力和文化等因素；外部环境分析则考虑到政治、经济、社会和技术等因素。 2.目标确定：根据公司愿景和使命，制定具体可量化的目标。 3.战略选择：根据目标确定适合公司发展的战略方向，并进行评估。 4.战略实施：制定相应的计划，并组织资源来实施。 5.监控与调整：对战略实施过程进行监控与调整，以确保达成预期效果。 三、战略类型 1.竞争策略：指企业在市场竞争中采取的不同竞争方式。主要有成本领先策略、差异化策略和专注策略。 2.增长战略：指企业通过扩大规模、增加产品线或进入新市场等方式来实现企业的增长目标。主要有市场渗透、市场开发、产品开发和多元 化战略。

3.合作战略：指企业与其他公司或组织合作，共同实现某项目标。主要有联盟、合资、收购和战略联盟等。 四、战略执行 1.资源配置：将资源分配到最需要它们的地方，以实现公司目标。 2.组织结构：建立适合执行策略的组织结构，确保各部门之间协调工作。 3.激励机制：建立激励机制，以鼓励员工为实现公司目标做出贡献。 4.信息系统：建立信息系统，以支持决策制定和执行过程中的信息共享和沟通。 五、评估与调整 1.评估：对战略执行过程进行评估，确定是否达成预期效果。 2.调整：根据评估结果进行调整，对未达成预期效果的部分进行改进。 六、总结 公司战略是企业长期发展规划的核心。在制定和执行过程中需要考虑 内部和外部环境的因素，选择适合企业的战略类型，并建立有效的执 行机制。同时，对战略执行过程进行评估和调整，以确保实现企业目标。

公司的战略布局概述

公司的战略布局概述 背景和目标 本文档旨在概述我司的战略布局，以及我们为实现战略目标所采取的行动和计划。我们希望能够全面了解公司的战略定位，以及我们如何通过布局来实现长期目标。 公司战略定位 我司的战略定位是成为行业内的领军企业，通过创新和持续提高客户价值，为客户和股东创造可持续增长。我们致力于提供高质量的产品和服务，不断推动行业的发展和进步。 我司的战略布局 1. 客户导向 我们坚信客户是公司最重要的资产，因此客户导向是我们战略布局的核心。我们积极倾听客户需求，通过市场调研和客户反馈，

不断改进产品和服务，以满足客户的期望和需求。我们致力于建立长期合作关系，并通过持续的卓越服务提升客户忠诚度。 2. 创新驱动 创新是我们战略布局的重要组成部分。我们鼓励员工提出新的想法和方法，不断寻求创新和突破。我们投入大量资源用于研发和创新，以提升产品的竞争力和附加值。同时，我们也积极寻求与外部机构和合作伙伴的合作，共同推动创新和技术进步。 3. 国际化布局 我们意识到国际市场的巨大潜力和重要性，因此国际化布局是我们的战略重点之一。我们积极拓展海外市场，寻找机会扩大业务范围，提高品牌影响力和市场份额。我们注重了解不同国家和地区的市场规模、特点和需求，制定相应的战略和营销计划。 4. 人才培养

人才是公司发展的重要支撑，因此人才培养是我们战略布局不 可或缺的一部分。我们注重员工的职业发展，提供培训和发展机会，激励员工发挥潜力和创造力。我们也重视引进优秀人才，建立多元 化和有活力的团队，以应对不断变化的市场挑战。 行动和计划 为实现上述战略布局，我们具体制定了以下行动和计划： 1. 加强市场调研和分析，深入了解客户需求和市场趋势，及时 调整和优化产品和服务。 2. 继续投入资源用于研发和创新，加大创新力度，提供更具竞 争力的产品和解决方案。 3. 扩大国际市场的投入和布局，加强与海外合作伙伴的合作， 提高国际市场份额。 4. 完善人才培养和发展体系，建立激励机制，吸引和留住人才。

企业三大战略详情分析

企业三大战略详情分析 一、总体战略的主要类型 企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。(一)发展战略 是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 1．一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。(1）纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。 优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投人的质量或者获得新客户。 缺点：会增加企业的内部管理成本。 纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括： ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强增加了企业在该产业的退出成本。 (2）横向一体化战略 横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略： ①企业所在产业竞争较为激烈 ②企业所在产业的规模经济较为显著 ③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 ④企业所在产业的增长潜力较大 ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 2．密集型战略 研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品一市场战略组合”矩阵，见下表： 后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。