事业部制组织结构的特点.

事业部制组织结构的特点

事业部制组织结构(Department system organizational structure,亦称M型结构(Multidivisional structure简称M—form,或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部(或大的子公司,每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层集权下的分权管理体制。当时,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革,与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部

只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下,按产品、按地区、按顾客等来划分事业部,如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部,各事业部具有相对独立的责任和权力。这种

组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”,即重大事项由集团公司最高决策层进行决策,事业部独立经营。

事业部制组织结构的优点

1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员的积极性;

2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构;

3.事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以能承受企业高层管理者面临的各种经验;

4.按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专业设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益;

5.各事业部自主经营,责权明确,使得目标管理和自我控制有效地进行,在这样的条件下,高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

借助正确的领导体制,通用汽车公司很快在美国崛起起来,并迅

速超越了福特,成为北美汽车第一巨头。2000年时,通用汽车公司的股价达到了94.63美元的高位

事业部制组织结构的缺点

1.需要较多素质较高的专业人员来管理事业部;

2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;

3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部的管理和控制;

4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。

如在通用汽车公司,各个事业部为了追逐短期的数字目标,开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档的雪佛兰的庞蒂亚克也推出高档车,高档的别克和凯迪拉克也生产中低档车。每一个事业部都试图为所有的顾客提供所有的产品。

再如2007年,通用汽车公司发表的财务报表显示,受该公司下属通用汽车金融服务公司亏损拖累,通用汽车公司当年第一季度利润大幅下滑,其6200万美元的利润比去年同期下降39%。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：

◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点： 1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 【案例】 有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

职能式组织结构的优劣分析

职能式组织结构的优劣分析 职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。 例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。 当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。 职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一，人们对其缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构，引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验，很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。 职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售的效率，比大家两者兼做的效率要高很多。 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的，例如物流部，销售工程师；而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。 这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业，部门的设置是以“事务"来区分，例如进口部、出口部；而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异，例如信贷分析岗、信贷评审岗。 在这样的企业，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任，经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。 这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化，企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。 我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法，将相似技能的岗位合并在一起，减少岗位称呼，并以技术水平的高低给岗位定级，这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时，还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位，保证决策的正确性。

事业部制组织结构

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

组织架构的种类和优缺点

企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。

房地产事业部组织架构部门职责和岗位说明书(DOC 63页)

房地产事业部组织架构部门职责和岗位说明书(DOC 63页)

组织架构、部门职责和岗位说明书 一、组织架构 二、部门职责 1.办公室职责 2.财务部职责 3.风险控制部职责 4.工程管理中心职责 5.开发部职责 6.总工办职责 7.房地产研究职责 三、岗位职责说明 （一）事业部管理层 1.总经理 2.副总经理（分管工程管理中心和项目公司） 3.副总经理（分管办公室和风险控制部） 4.总经理助理 5.总工 （二）各部门 办公室 1、办公室副主任 2、档案管理岗位

3、

4、规划建筑设计师 5、结构工程师 6、市政配套工程师 一、房地产事业部组织架构图 二、部门职责 办公室 1、负责传达集团公司和事业部领导的决议、决定，督促检查其贯彻执行情况； 2、负责事业部公文的起草、审核及落实执行； 3、负责集团公司各类公文的传达、催办与执行工作； 4、协调事业部各部门工作，做好衔接沟通； 5、负责事业部公共关系处理，协助领导做好来访人员接待及对外沟通工作； 6、负责事业部办公用品、固定资产的购、领、存、管及其他行政后勤工作； 7、负责做好公务用车的调度、保养与管理工作； 8、负责事业部通讯补贴、午餐补贴及油料补贴的审核发放； 9、负责与集团人力资源部对接，做好事业部人力资源的各项工作；

10、负责事业部员工日常考勤，并如实统计上报月度考勤； 11、负责事业部档案的整理、编目、鉴定、统计、排列等管理工作； 12、协助集团和事业部领导做好事业部工商； 13、负责做好事业部会议及其他活动的组织与安排； 14、负责本部门员工的考核及管理工作； 15、协助人力资源部和事业部领导做好事业部员工的绩效考核； 16、负责组织事业部规章制度的起草。 17、做好领导交办的其他任务。 财务部 1、负责建立健全事业部财务管理制度体系，不断完善事业部内控管理制度，熟悉国家有关税收政策，对于违反有关法律法规及规章制度及损害单位利益的行为予以制止并纠正。 2、组织实施事业部全面预算管理制度，分析预算执行情况，逐步充分发挥预算管理制度的激励及约束效应。 3、负责有关的资金收付、财务会计核算、税金缴纳，进行事业部内各公司、各项目的财务分析等财务工作。 4、参与项目的前期可行性研究及项目完成后的评估工作； 5、参与事业部内各公司对外签订合同及合同付款的审核，并关注合同履行情况； 6、参与重大经济事项的决策过程，为事业部重大经济事项决策及内部绩效考评提供财务数据。 7、积极配合房地产事业部和集团的各项工作，起到良好的衔接作用，同时为事业部和集团提供各类管理数据。 8、负责本部门员工的考核及管理工作； 9、做好领导交办的其他任务。 风险控制部 1、协助事业部领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策活动提供法律意见，并就重大经营决策进行督导。 2、负责参与起草、审核、督办事业部重要的规章制度。 3、负责审核事业部各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，负责事业部合同管理，监督合同履约。 4、参与事业部所属公司的兼并、收购、分立、破产、反兼并、投资、租赁、资产转让及招标、投标等重要经济活动，提出法律意见，处理有关法律事务。 5、协助办理事业部所属公司工商登记、变更、商标注册、专利申请、技术发明创造、技术贸易等有关法律事务，为公司知识产权保护提出法律建议。 6、接受事业部所属公司委托，参加诉讼和非诉讼活动，运用法律手段解决经济纠纷，维护公司合法权益。 7、负责与外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作。 8、对职工进行法制宣传教育，在公司内普及法律知识，增强员工法制观念。 9、对员工履行职责和跨部门合作进行督导和协调。 10、对事业部经营目标、计划和工作任务的完成情况进行督导。 11、督办事业部重大项目与重要业务的开展执行情况。 12、制定、修正事业部成本管理制度，督促、指导各项目公司建立完善相应成

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型企业组织结构类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

组织结构优缺点的表现

组织结构优缺点的表现 第一阶段直线式“金字塔”管理结构 直线职能制 优点： 1, 海尔刚起步时，规模小，采用直线职能制，容易控制终端，对待市场反应较快； 2, 可以较好地发挥领导的作用，贯彻公司策略； 3, 改变了海尔内部局面混乱、纪律涣散、员工素质低的局面。 缺点：企业规模扩大后，要处理的市场信息变多，直线职能制下公司对市场的反应太慢。 事业部制 优点： 它是一种分权结构的运作形式，下属企业在集团内部是事业本部对外则是独立法人，各公司“各自为战”，不“各自为政”，集中管理与分散管理相结合。提高了公司的灵活性。 缺点： 随着海尔规模的壮大，这种组织结构中行政隶属关系太复杂，反应迟钝，效率低下。所有人面对上级而没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。 第二阶段 矩阵结构 优点： 以项目为中心，把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，项目小组有权面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程。有利于通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理，提高了公司的业务效率。

缺点： 1,它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力过大，彼此没有制约，如果职能部门的领导不愿意配合，则会影响到项目的进展； 2，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理，视野局限于项目，缺乏面对市场的整体掌控，各项目组信息不能共享； 3, 各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。 第三阶段 市场链结构： 1, 基于流程设置组织结构，通过职能分离与重组，把原来的职能型组织结构转 变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程。通过业务流程重组简化了流程，员工具有更多自行决策的权力； 2, 将许多过去不同的任务和工作合并为一个，建立了一套新的工作方式，如组织结构中的支持流程和核心流程； 3，提高了企业的总体绩效，在传统的企业中，流程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在流程重组中，可以使得一些流程并行处理； 4, 注重创造价值的流程和客户导向，更加注重市场和客户的需求，有利于在市场中获得更多的竞争力。 一）组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。 海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。 （二）集权与分权授权的矛盾可以调和。 海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

新零售事业部组织架构

新零售事业部组织架构 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

新零售事业部组织架构、岗位职责说明 一、事业部职能 ◎根据公司的发展战略和规划，拓展商家入驻平台； ◎完成公司任务指标： 二、岗位设置 业务总监：负责对部门的正常运营状况、行政等所有事务性工作进行监控、督导、巡查，负责部门各岗位人事基础业务考评和绩效考核，发现问题并解决问题，以保障部门正常运营为基本原则，确保公司各项规章制度得到高效的执行； 市场专员：直接客户开发，渠道合作客户开发； 大客户专员：负责开发连锁型企业： 助理专员：协助市场专员做好文件、资料等相关后端事情； 培训专员：负责公司业务培训工作 三、岗位职责 岗位一：业务总监（编制：5-10人） ●岗位职责： 1、结合公司经营战略，完成上级所下发目标计划； 2、负责部门日常业务运营管理，制订细化工作流程； 3、负责部门内具体规划，确定部门内任务目标和机制，制定出具体的工作计划并负责实施； 4、通过市场拓展、市场专员反馈等手段了解用户需求，对公司政策改进提出修改意见； 5、根据客户的需求和市场发展，不断策划出适合公司商业发展的方案； 6、建立部门内各项管理制度、工作规范，带领团队完成部门目标； 7、负责公司产品的拓展及对外合作； 8、负责部门内市场专业业务的审核和监督； 9、管理监督公司市场费用使用、控制工作以及对本部门人员进行目标制定、日常管理、培训、辅导与激励；负责做好部门内部员工能力的开发、培养； 10、负责部门团队建设和和绩效管理工作。 ●任职资格： 1、具备丰富的团队领导，2年以上团队管理经验 3、有丰富的地推经验，对各种线下实体商业模式有深入了解； 4、有较强的文字功底，善于沟通。具有团队合作精神，能够承担较大的工作压力，富有创业精神和创新意识； 5、有项目团队管理经验，有社区类、商圈类经验优先。 岗位二：市场专员（编制：50-80人） ●岗位职责： 1、完成部门领导当月考核指标； 2、对公司目标商户进行拓展，，并给于市场反馈信息； 3、负责整理业务需求，准确描述和解释业务需求并最终形成方案； 4、负责商家上架后对商家进行后续维护服务跟踪、收集改进意见、提供改进方案，引导用商户悉使用产品； 5、负责公司产品的功能优化和业务推广；

职能组织结构的特点及其应用

第2讲 （一）职能组织结构的特点及其应用 （二）线性组织结构的特点及其应用 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 1Z201023掌握项目管理的工作任务分工 一、工作任务分工 二、工作任务分工表 1Z201024掌握项目管理的管理职能分工 1Z201025掌握项目管理的工作流程组织 一、工作流程组织的任务 二、工作流程图 1Z201026掌握合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。 1Z201030 建设工程项目策划 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面，如：·有利于人类生活和工作的环境保护； ·有利于建筑环境的改善； ·有利于项目的使用功能和建设质量的提高； ·有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； ·有利于提高社会效益和经济效益； ·有利于实现合理的建设周期； ·有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： ●组织知识； ●管理知识； ●经济知识； ●技术知识； ●设计经验； ●施工经验； ●项目管理经验； ●项目策划经验等。

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 它具有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它的优点是：1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部