工程项目结算管理程序

工程项目结算管理程序

1.目的

规范工程项目结算管理，缩短结算时间，提高结算质量。

2.范围

司属各单位工程项目的结算工作。

3.职责

公司工程结算管理部对工程结算过程进行跟踪，检查。

项目经理负责工程结算从资料送审到审定完成的全过程。

4.工作程序：

4.1 公司工程结算管理部对于已竣工项目的工程结算编制进行全面审核，全过程跟踪。

4.2 工程交付使用1个月内，签订项目结算责任书。

4.3 工程竣工编制工程结算时，项目经理和造价员核对所保管的变更、签证及相关经济资料的完整性，查漏补缺，整理出两套完整的变更签证资料；项目经理组织管理人员召开工程结算专题会议，大家共同评审变更、签证及相关经济资料的准确性和完整性，进一步复核有无遗漏；造价员根据完整的变更签证资料5日内完成工程结算文件的编制。

4.4工程结算编制完成后，项目经理组织项目部相关人员评审结算资料编制的完整性、合理性、经济性、可行性，同时将评审纪录存档分公司。

4.5项目部造价员根据评审意见，5日内整改完成，并填报?工程结算加盖公司印章备案表?，经审核盖公司印章后，在合同约定的时间内递交业主、监理。

4.6结算资料送审业主、监理时要有明确的收发纪录。

4.7造价员及时和业主、监理联系，约定时间核对结算。在核对过程中，要及时将结算信息向项目经理和工程结算管理部进行反馈，以期达到结算工作的动态控制和管理。

4.8工程结算审核定案后，报公司工程结算管理部存档，同时公司工程结算管理部根据工程结算情况对有代表性的项目写评估报告。

5. 相关文件

?工程项目结算管理办法?

?工程项目施工合同?

?建设工程价款结算暂行办法?

6. 记录

?工程结算目标责任书?

?工程结算加盖公司印章备案表??评审记录?

?评估记录?

工程结算目标责任书

甲方：

乙方：

为了明确和落实工程结算责任，加快结算进度，提高结算质量，经甲乙双方协商，签订本责任书。

计划审定时间：

三、双方责任

1、乙方负责结算资料的编制、评审、报送、审定全过程。

2、甲方负责结算资料送审前的签章。

3、乙方应服从甲方领导，接受甲方的管理和监督。

4、甲方有义务在乙方需要时配合乙方的审定工作。

四、惩处

于年月日前完成项目结算工作，每延迟30日历天（不足15天可忽略不计，超过15天不足30天按30天计）甲方按最终审定价的万分之一处罚乙方。

五、其他

1、责任期内遇有责任人变更时，责任书仍然有效，由新的责任人继续履行。

2、责任书一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方：乙方：

董事长：

总经理：责任人：

日期：年月日日期：年月日

工程结算加盖公司印章备案表表十三

工程结算加盖公司印章备案表

1、养老统筹及各项规费须说明计取情况。经财务部审核并签署意见。

2、该备案表一式两份，由司属单位按要求填写并签字盖章后，连同工程结算资料一并报送工程结算管理部登记备案。

评审记录

表十四

注：同工程结算资料一同报送工程结算管理部

评估记录

表十五

注：1.该记录与工程结算审定表一并由工程结算管理部存档

2.对工程结算时间、质量、目标等等方面评审

实施工程项目结算的全面、全过程管理

实施工程项目结算的全面、全过程管理 论文导读：建立项目分包合同台帐、分包月度工作量统计台帐、分包付款情况一览表及施工人员动态管理表。管理，实施工程项目结算的全面、全过程管理。关键词：工程项目结算，管理 谈到项目结算，可能有人会理解为这些工作该是项目竣工以后的事情。这个观点显然是片面的，从定义上来讲：项目结算是根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国预算法实施条例》等有关法律、行政法规，对建设工程的发承包合同价款在遵循合法、平等、诚信的原则及符合国家有关法律、法规和政策的前提下，进行约定和依据合同约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。所以我们认为项目结算应该是贯穿于从每个项目的招投标阶段开始，到项目的洽谈、订立合同、项目的实施、项目竣工验收、资金收取的全过程。其中任何一个环节的失误，都将给我们的结算工作带来不可估量的损失。 首先在项目招投标阶段，要认真研究、分析招标文件，对投标须知、评标办法、建设工程施工合同、有关协议、合同格式、技术规范、工程量清单（若有）、投标书、投标文件等内容及招标图纸仔细阅读、理解，特别对工程承包范围、内容；承包方式；工程质量要求；工期要求，安全文明施工要求；投标报价须知；合同协议书内专用条款（暂定稿）；合同价款及调整；材料设备供应方式；工程变更；竣工验收与结算；违约、索赔和争议等关键内容要组织做标人员一起研究，统

一思想，做到心中有底。 对于采用固定价格合同，首先在投标时要吃透设计意图，详细踏勘现场，对图纸和说明中不明确的地方要及时通过询标要求招标人明示，并做好询标答疑的详细记录，以备今后发生争议时有足够的证据；其次在编制经济标时要采取“背对背”的方法，由两名以上预算员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和错算之处。 对于采用工程量清单招标方式，且业主声明不对工程量清单负责的，做标时应将业主提供的工程量清单与施工图纸认真核对，如果发现工程量清单内容有遗漏，要求业主明确是否可以在报价时增加上去。这样做既可以使投标单位都遵循同一原则报价，增强报价合理性，又可在一旦中标，避免由于清单报价内容与施工图纸不一致而产生的与业主间的争议。 通过上述方法，我们对最终投标报价组成、对业主的承诺已心中有底，并有利于下一步询标工作的开展。 其次在业主发出中标通知书进入合同洽谈、签约阶段时，要着重在合同中对涉及工程价款结算的下列事项进行约定：（1）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式；（2）工程进度款的支付方式、数额及时限；（3）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方式、索赔方式、时限要求及金额支付方式；（4）发生工程价款纠纷的解决办法；（5）约定承担风险的范围及幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法；（6）工程竣工价款的结算与支付方式、数额及时限；（7）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限；（8）安全措施和意外伤害保险费用；

工程项目管理程序

工程项目管理程序 二O一一年四月 目录 一、总则 (3) 二、名词解释 (3) 三、招投标管理控制程序………………………………………… 4-12 四、工程项目现场签证管理控制程序…………………………… 12-21 五、工程项目设计管理控制程序…………………………………22-29 六、工程设计变更管理控制程序…………………………………30-37 七、工程/合同款支付管理控制程序……………………………… 38-43 八、工程项目验收控制程序………………………………………… 44-54 九、工程竣工结算审核控制程序…………………………………… 55-59 十、项目质保期内工程维修管理与控制程序……………………… 60-68 十一、工程合同管理程序………………………………………………69-74 一、总则 1、为了加强工程项目规范化管理，统一工程管理制度标准化，保证工程质 量、安全、效益,制定了本工程管理程序。 2、本工程管理程序适用于总公司及下属项目公司开发（独资和控股）的工 程项目。 3、本程序自从下发之日起开始实施，原有规定即日起作废。 4、本程序由总公司工程管理部负责解释、补充和修订。 二、名词解释 1、总公司：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司 2、项目公司：指由总公司独资和控股的公司

3、工程管理部：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司工程管理部门 4、财务管理部：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司财务管理部门 5、工程部：指项目公司工程部门 6、财务部：指项目公司财务部门 三、招投标管理控制程序 1、目的 为了规范公司招投标工作，有效控制工程造价，保证工程质量和进度，根据《中华人民共和国招标投标法》，结合公司的实际情况特制定本程序。 2、内容 2.1 工程招标：指公司将确定的工程项目作为标的，以适合的招标形式邀请符合资格要求的施工企业参加投标竞争，从中选出技术力量强、管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位，并以签订合同的方式约束双方在施工过程中行为的经济活动。 2.2一类招标项目：指招标额度在100万元人民币以上（含分段累计汇总）的施工类项目；30万元人民币以上（含分段累计汇总）的材料和设备采购类；20万元人民币以上中介服务类项目。 2.3 二类招标项目：指招标额度在100万元（含100万元）人民币以下、5万元以上的施工类项目；30万元（含30万元）人民币以下、5万元以上的材料和设备采购类项目；20万元（含20万元）人民币以下、5万元以上中介服务类项目。 2.4 零星招标项目：指额度在5万元（含5万元）以下的施工类、材料（设备）采购类、中介服务类项目。 3、适用范围 凡总公司及下属项目公司开发（独资和控股）的项目，预算造价达到一、二类招标项目（包括项目的勘察、设计、监理等中介服务，各类工程施工以及与工程建设有关的设备、材料采购）的，必须按本程序进行招标。零星招标项

项目结算管理办法及附表

项目结算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强项目结算管理工作，规范结算程序，确保工程结算有章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，实现结算工作制度化、规范化、科学化。现根据国家有关法规、公司有关规章制度及项目管理的有关规定，特制定本管理办法。 第二条本办法中的项目结算，是指项目部依据施工承包合同进行的工程计量和价款结算与收支工作。包括： 对外结算：是指公司与业主进行的各类工程款结算。 对内结算：是指项目部与劳务班组进行的各类劳务费结算。 第二章各部门结算职责 第九条各部门结算管理中的职责: 商务部：负责编制项目结算实施细则和结算流程，进行工程计量签证交底，收集和审核现场原始施工记录、现场签证计量单，编制对内对外结算单等； 工程管理部：负责现场原始施工记录、签证记录，及时报告现场施工变化情况，协助各部做好现场验收、签证、计量和结算工作； 第十一条现场计量、原始数据收集由项目负责人负总责。项目部其他人员均应在其职责范围内，对涉及有关计量结算事项，

积极协助和配合有关部门做好结算工作。 第三章工程结算依据及原则 第十二条工程结算依据 （一）对外结算依据 1、施工承包合同，施工设计图纸及变更设计文件，业主、监理指令及其批复文件，有关会议纪要，及有关补充资料等； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等，气候及降雨、洪水资料等； 3、工程签证，计日工、设备使用签证等； 4、经发包方认可的其它计量、结算资料。 （二）对内结算依据 1、劳务承包合同或认价单； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等； 3、工程签证，零用人工等； 4、经双方认可的其它计量、结算资料。 第十三条工程结算原则 （一）及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签

工程建设项目管理程序文件

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责--------------------------------------- 6 （一）工程项目组织机构--------------------------------------------------------------- 6 （三）监理组织机构 ------------------------------------------------------------------- 7 (一)建设单位的权力-------------------------------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力---------------------------------------------------------------------- 8 (一)建设单位的职责-------------------------------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责--------------------------------------------------------------------- 10 第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------- 12 (一)基本流程 ------------------------------------------------------------------------- 12 (三)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------------------------- 15 二、工程建设项目管理流程 ------------------------------------------------------------ 19 (二)招投标基本流程------------------------------------------------------------------- 20 (四)施工准备流程--------------------------------------------------------------------- 24 (六)竣工验收流程--------------------------------------------------------------------- 30

工程项目结算管理制度

《工程项目结算管理制度》 1.目的和依据 为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目管理的需要，特制定本制度。 2.适用范围 适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财务结算与控制管理。 3.术语 项目合同收入是指公司在所有电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成的经济利益的总收入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。 合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签约过程中所发生的费用。 4.相关文件 工程项目销售费用与合同成本控制管理办法货币资金及结算管理制度 财务支出审批管理制度 5.管理原则 （1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务处理、财务核算。 （2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。 6.管理要求 6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范

（1）实施合同收入及时结算制度，工程部负责收入结算的归口管理。 公司长期合作单位工程项目合同收入由工程部总负责人按时催收、项目经理协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始收入首次预付款项由项目部总负责人协调，财务部办理往来。 工程部总负责人按照合同要求定期向甲方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部及时核算，根据公司签约合同和内部临时工程清单按月提供应收款项的明细表，工程部总负责人签名确认，及时组织催收。 （2）销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理 公司项目部人员的销售费用实施备用金制；所有人员备用金额度不能超越各自月工资金额（工程部总负责人不能高于3000元，项目经理不能高于2000元，项目人员不能高于1000元）；财务部每月报销项目部人员的费用并按报销金额补充备用金。项目部人员没有报销不予再借款或增加备用金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。 （3）合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度 凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定额度；计划工期在一月内的工程项目根据作业预算实施计划额度借款报销制。 施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格的现场记录制度。 （4）与业主方保证金的清算和项目内部结算 与业主方的项目保证金清算由财务部与工程部负责，其他费用的清算由工程部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，工程部负责人主动与业主方联系，及时收回保证金。 所有已完成的工程项目在竣工结算完成的10天内工程部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。 6.1工程项目费用报销凭证提供与程序要求 6.1.1工程部费用报销 公司工程部人员在每月报销各项目发生的市场营销费用时，必须按照项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经工程部经理签字确认分项目计核销售费用，再按照财务审

项目协调管理程序

青岛大炼油工程 项目管理手册 文件编号：MA-P M0-PM-P M-0001 第二部分项目协调 管理程序 项目经理部 2005年1月 版本日期编制审核批准

1 目的 . 2 项目协调特点 3 组织协调的范围与层次 . 4 项目协调工作的主要内容 . 4.1 施工准备阶段 4.2 施工阶段 ... 4.3 项目结束阶段 5 会议协调制度 5.1 适用范围 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 工程进度控制例会 5.10 技术专题会议 .. 目录 青岛大炼油工程 职责 .............. 会议纪律及一般规定 IPMT 联合会议 ....... 项目联席会议 ...... 监理例会 .......... HSE 管理例会 ........ QA & QC 例会 ........ 7 7 7 8 8 8 9 9 10 10

项目协调管理程序 1目的 在工程建设项目实施过程中，组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。为了规范项目协调工作，确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。 2项目协调特点 青岛大炼油工程，由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。IPMT领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由IPMT的青岛炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、控制部、HSE管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等9个职能部门组成项目经理部，并对应装置或单元组成5个装置项目部，对项目区域内的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。 中国石化工程建设公司担任总体设计院； 工程施工实行监理制，在中石化系统内进行监理招标； 工程建设主要采取EC+P服务承包商总承包方式；青岛炼化公司全过程管理； 实行第三方检测，工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造； 由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督； 由总部股份公司物资装备部、国际事业公司负责引进技术、主要设备材料的采购工作的管理。 在项目的协调、组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不同，为实现项目HSE质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有序、可控下顺利进行，在监理合同和EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、批准的一系列程序和工作内容进一步给予了明确，重点对IPMT项目经理部、监理公司、EC+P I艮务承包商、总体设计院和总部上级职

工程建设项目资金支付管理办法

xxxx基本建设项目资金支付管理办法 第一章总则 第一条为确保xxxx基本建设工作的顺利进行，严格工程款（进度款、结算款、质量保证金）支付申报、审核、审批和支付程序，明确相关职能部门权限，提高工作效率，确保建设资金及时拨付到位和建设资金安全合理使用，根据相关法律法规的规定，结合xxxx基本建设管理工作实际，制定本办法。 第二章审批支付比例 第二条严格基建工程项目的付款及审批制度，基建工程的进度款和结算款严格按照合同约定的条款办理支付。 第三条因特殊情况，未到支付节点需要提前支付的，必须报分管基建工作管理领导审批。 第三章工程进度款申报审批支付程序 第四条申报审批程序 （一）施工单位申报 施工单位按照施工合同约定的时间节点，对已完成且合格工程量的，填报《工程款支付申报表》（项目经理签字、加盖公章），连同相关材料（原件）报送工程监理单位审核。

（二）监理单位审核 监理单位对施工单位报送的申报材料及本期工程进度、工程质量进行全面审查核算，填写审核意见和核算结果（总监理工程师签名、加盖公章），报送基建办项目组审批。 （三）建设单位审核 审核原则：以施工合同为主要依据，以实际完成工程量及工程价款为主要审核内容，严格控制拨付工程进度款累计总额。 1、项目组审核 项目组复核监理单位审核手续，并审查施工单位报送的工程量与形象进度，建设单位甲方代表和项目组长签署审核意见后报分管工程部领导审签，加盖印章。 2、全过程审计单位审核 全过程审计单位对施工单位所报工程进度的实物工程量、计量计价方式及支付办法、甲供材料及设备的计量情况、工程预付款的抵扣等情况进行审核，并签署意见。 3、基建办负责人审签 施工单位将签章齐全的本期价款结算单提交项目管理组，项目组提交基建办部门负责人审签。 4、财务管理部门支付

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

某项目工程结算管理办法

****公司****项目经理部 工程结算管理办法 （试行） ****项目经理部 二〇一七年六月

目录 一、总则 (1) 二、结算原则 (1) 三、结算依据 (1) 四、现场收方时间 (2) 五、结算时间和流程 (2) 六、结算规则 (3) 七、结算台帐 (6) 八、合同终止协议书 (6) 九、其他 (6) 十、附表 (7)

****项目经理部 工程结算管理办法（试行） 一、总则 1.1 为提高结算工作效率，加大结算工作的力度，完善结算工作程序，明确结算工作流程，避免在结算中出现无合同结算、超合同结算、重复结算、虚假结算等，根据集团下发的《工程项目管理办法》及公司下发的《标准化项目管理手册（修订本）》的相关规定，特制定本办法。 1.2为强化工程结算的管理，成立工程结算管理小组。结算管理小组根据分工，负责项目现场已完工细目的验收、收方数量的计算、单价及金额的审核等工作。 组长：项目经理 副组长：项目总工 组员：各部门负责人、现场收方人员（各工点主管技术人员）、结算人员 二、结算原则 2.1准确、及时结算； 2.2按合同结算、按实结算； 2.3无合同不结算、严禁超合同结算、严禁重复结算、严禁虚假结算。 三、结算依据 3.1合同文件；

3.2经审批的施工方案； 3.3派工单、小包工使用单及会议纪要； 3.4工程收方单或工程数量计算表； 3.5临时工程、隐蔽工程照片； 3.6各部门的扣款资料； 3.7其他过程证明资料。 四、现场收方时间 为了准确、及时的做好结算工作，充分的考虑各项工作时间，拟定每月的1日、10日、19日作为项目部现场收方的时间，由结算人员、现场收方人员及分项工程负责人（或授权代理人），对已完工程进行现场收方，完成签字手续作为结算依据。 五、结算时间和流程 5.1每月20日为结算期，对上月20日～本月19日期间各协作单完成的合格工程量进行结算，若逾期递交结算资料，将不予结算或视情况对该部份结算金额予以扣减； 5.2每月20日前，各部门提供各协作队伍的扣款罚款单； 5.3每月21日前，由协作队伍提供各部门已完成签字的结算申报表及相应附件（工程量计算表、相应图纸、派工单、小包工使用单、扣款罚款单等）； 5.4每月24日前，结算人员按合同及公司相关规定对结算申报表及相应附件进行审核、办理结算。告知协作单位负责人需开具增值税发票

(完整版)工程分包及结算管理办法

工程分包及结算管理办法 第一章总则 为规范公司工程项目分包行为，加强公司对项目分包的监督管理，维护公司的经济利益，结合公司实际，制定本管理办法。 第二章分类 第一条根据交易对象的不同建筑工程分包分为：专业工程分包和劳务作业分包两类。 第二条根据分包工程工序间衔接管理者的不同，专业工程分包分为工程项目切块分包和工序分包两类。 第三章组织结构 第三条成立工程项目分包招标工作小组，公司董事长（或常务副总经理）担任组长，各部门负责人担任评委，根据每次招标的具体情况，评标组长及评委人数不得少于3人且必须为单数。 第三章职责 第四条项目管理部对工程项目分包管理全面负责，执行公司分包管理办法及监督项目对分包立项、分包合同后评价报告等制度的严格执行，不定期对工程项目分包情况进行审查，并向公司领导汇报分包管理情况，指导项目分包管理，审查分包合同并形成分包审查书面记录。评价项目分包商履约能力，经公司同意后报公司经营开发部纳入合格分包商业绩档案。 第五条经营开发部对工程项目分包招投标、分包商评审、分包合同评审、分包合同备案等，执行分包招标制度（根据要求编制好招标文件），起草分包合同，向公司上报相关分包资料，不定期对分包商履约情况统计分析并上报公司。合同终止后，对分包商履约能力及信誉等方面详细评价（如管理、技术、工期、质量、安全、文明施工、索赔、结算等），评价报告报送公司。 第六条公司项目管理部设立专人对分包商安全资质、分包合同安全管理条

款、分包过程安全管理进行审查、监控，对不符合规定的提出整改要求。 第七条项目技术部门、质量部门对分包合同相关技术、质量要求条款进行审定会签，在分包合同履约过程中按照条款对分包项目技术、质量监控管理。 第四章分包招标 第八条项目投标阶段，最迟在合同签订之初，项目管理部应进行前期策划工作，工程分包规划是项目前期策划的重要内容。应根据工程项目的特点和自有人员、设备配置情况，确定分包队伍、机械设备的需用量，对工程分包进行规划。分包规划应依据现行法律法规及主合同合理进行，需要对分包范围、分包模式、分包时间、分包空间界面进行合理规划。分包规划在第一个分包项目申请立项前报批，报经营开发部审查后由常务副总经理批准。 第九条就各事项的审批，项目部应分别填写《工程分包立项审批表》、或《工程分包特别事项审批表》、《分包商资格评审记录表》，《工程分包合同审批表》及合同草案等，并附必要的文件资料。 第十条项目部在选择分包商时应采用公开招标、邀请招标、议标等市场竞争方式进行。原则上采用前两种方式。当采用议标方式时，须在分包立项报审时通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行： （一）发包方确定选择方式； （二）发包方发出招标邀请或发布工程分包信息； （三）发包方选择参加竞标的合格分包商； （四）分包商竞标； （五）评审小组评审并推荐中标候选者； （六）发包方定标； （七）报公司领导审批后，正式确定中标者。 特别说明。无论是招标还是议标，分包商数量均应在三家以上。 第十一条参加竞标的分包商，必须具备承担分包工程任务的能力、具备相应的资质条件和良好的信誉（称为合格分包商）。为此，发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资格预审。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。 证明分包商具备相应资质条件的，必须具备以下证明文件：

工程项目文件及信息管理要点(1)

工程项目文件及信息管理要点 一、信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。 二、信息管理的原则 1、及时、准确和全面提供信息。 2，用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。 3、适应不同管理层次的不同要求。 4、尽可能高效、低耗地处理信息。 三、施工项目信息管理的基本要求 1、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。 2、项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。 3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。 4、项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。 5、项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。

四、施工项目信息的分类与内容 1、施工项目信息分类 基本信息主要有： （l）公共信息。包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。 （2）单位工程信息。包括工程概况信息、施工纪录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。 五、施工项目信息结构 为了便于利用计算机管理项目信息，可采用信息目录结构。 六、施工项目信息的内容 施工项目常用信息内容： 1、法规和部门规章信息 2、市场信息 3、自然条件信息 4、工程概况信息 5、施工纪录信息 6、施工技术资料信息目 7、施工计划表、工程统计表、材料消耗表和现金 8、进度控制信息 9、成本信息

项目工程结算管理办法

****公司****项目经理部工程结算管理办法 （试行） ****项目经理部 二〇一七年六月

目录

****项目经理部 工程结算管理办法（试行） 一、总则 为提高结算工作效率，加大结算工作的力度，完善结算工作程序，明确结算工作流程，避免在结算中出现无合同结算、超合同结算、重复结算、虚假结算等，根据集团下发的《工程项目管理办法》及公司下发的《标准化项目管理手册（修订本）》的相关规定，特制定本办法。 为强化工程结算的管理，成立工程结算管理小组。结算管理小组根据分工，负责项目现场已完工细目的验收、收方数量的计算、单价及金额的审核等工作。 组长：项目经理 副组长：项目总工 组员：各部门负责人、现场收方人员（各工点主管技术人员）、结算人员 二、结算原则 准确、及时结算； 按合同结算、按实结算； 无合同不结算、严禁超合同结算、严禁重复结算、严禁虚假结算。 三、结算依据 合同文件； 经审批的施工方案； 派工单、小包工使用单及会议纪要； 工程收方单或工程数量计算表；

临时工程、隐蔽工程照片； 各部门的扣款资料； 其他过程证明资料。 四、现场收方时间 为了准确、及时的做好结算工作，充分的考虑各项工作时间，拟定每月的1日、10日、19日作为项目部现场收方的时间，由结算人员、现场收方人员及分项工程负责人（或授权代理人），对已完工程进行现场收方，完成签字手续作为结算依据。 五、结算时间和流程 每月20日为结算期，对上月20日～本月19日期间各协作单完成的合格工程量进行结算，若逾期递交结算资料，将不予结算或视情况对该部份结算金额予以扣减； 每月20日前，各部门提供各协作队伍的扣款罚款单； 每月21日前，由协作队伍提供各部门已完成签字的结算申报表及相应附件（工程量计算表、相应图纸、派工单、小包工使用单、扣款罚款单等）； 每月24日前，结算人员按合同及公司相关规定对结算申报表及相应附件进行审核、办理结算。告知协作单位负责人需开具增值税发票的具体金额； 每月27日前，协作单位提交当期的增值税发票，并签字确认结算审核结果；结算人员把结算资料录入工程项目管理平台，通知相关人员网上审批； 每月30日前，完成项目会签，根据会签结果登记结算台帐；完成相

项目管理-价值工程实现管理程序

价值工程实现管理程序

目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 引用文件 (3) 4 定义 (3) 5 职责 (4) 6 管理程序和规定 (4) 7 附件 (4)

1 目的 在保证装置性能、质量、可靠性、安全性的前提下，为推动装置的技术创新，提高投资效益，营造积极的氛围，鼓励项目参与人员提出合理化建议，实现设计方案的不断优化，解决施工中的设计问题，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目。 3 引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 SEP-SPM-GS1001《中国石化项目管理手册》 SHGS-049-2005《施工现场设计代表工作规定》 4 定义 下列术语和定义适用于本程序。 4.1价值工程实现 价值工程实现是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本〕，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。工作程序为：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。在设计管理中主要体现在设计方案的优化，通过技术革新、合理化建议来实现。对已完成的设计文件，通过设计变更来完成。 4.2技术革新 技术革新是指技术上的改进，如工艺技术、设计技术、工程技术、施工技术等的改进,也叫技术改革。 4.3 合理化建议 合理化建议是企业通过一定的激励机制，激发员工积极发挥智慧潜能和创造性，以高度的责任心和工作热情，发扬主人翁和团队合作精神，通过一定的途径，向一定的组织或人员以书面的形式提出自己的见解和建议，以达到改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量和生产效率，简化工艺程序，节约材料和工作时间，加快产品的升级换代，提高生产安全、环境保护、劳动保护等，从而达到提高企业竞争力的目的。

工业公司质量管理体系文件质量体系程序文件工程项目管理规定制度格式

工业公司质量管理体系文件质量体系程序文件工程项目管理规定制度 格式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

1目的 本办法规定了工程项目的管理过程及管理办法，保证项目实施的质量。 2适用范围 本办法适用于公司工程项目的实施及参与项目实施控制的部门和人员。 3术语和定义 本办法采用GB/T19000：2000标准和《质量手册》中的术语和定义。 4 职责 项目经理 领导项目组进行项目的实现策划、安装、联调、运行和验收， 协调客户的关系，解决遇到的具体问题；负责监控系统安装、 联调、运行的整个过程，对关键性问题进行决策；对项目实施 是否符合质量体系的要求进行跟踪。 项目组 进行项目的实现策划、协助客户完成系统安装准备，负责实施 系统安装、配置和调整应用环境和测试环境，测试厂商安装的 硬件设备，安装应用软件并作测试和修改，进行系统联调和系 统运行，使应用系统达到最佳性能。 市场部门、商务部门 收集市场信息，识别顾客要求。负责协调客户、厂商和供货商 等各方关系，进行非公司产品的商务、为项目组提供必要的支 持。 质量管理部门

组织公司项目立项报告、项目总体计划、实施方案、项目阶段 计划和报告、项目结项报告的评审。下达项目委任书，使项目 产品的可测量特性、达到的项目目标、进度计划、质量计划等 形成文件。工程项目实施的监督、考核； 5工作程序 项目管理的阶段划分 项目管理划分成如下两个阶段： 1)项目启动阶段：在进入具体项目实施之前为确定客户需求 和制定满足客户期望、可履行的项目方案所花费的时 间。 2)项目实施阶段：在了解客户需求并获得用户确认后为实现 项目的具体要求所花费的时间。 项目启动阶段 5.2.1启动 合同\协议签订后，由市场部门项目负责人组织召开项目协 调会，根据项目的具体情况，参加人员来自市场部、技术支 持部、商务部、工程服务部、产品研发部、质量管理部。建 立最初的项目小组。 项目移交（工程）清单应包括但不限于以下内容： 合同/协议； 招/投标书； 技术交流文档； 项目（阶段）总结报告；

工程项目结算管理制度

《工程项目结算管理制度》 1. 目的和依据 为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，减少财务风 险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目管理的需要，特制定本制度。 2. 适用范围 适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财务结算与控制管理。 3. 术语 项目合同收入是指公司在所有电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项 目经营活动中所形成的经济利益的总收入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。 合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签约过程中所发生的费用。 4. 相关文件 工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 货币资金及结算管理制度 财务支出审批管理制度 5. 管理原则

（1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务处理、财务核算。 （2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。 6. 管理要求 6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范 （1）实施合同收入及时结算制度，工程部负责收入结算的归口管理。 公司长期合作单位工程项目合同收入由工程部总负责人按时催收、项目经理协助， 财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始收入首次预付款项由项目部总负责人协调，财务部办理往来。 工程部总负责人按照合同要求定期向甲方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。 财务部及时核算，根据公司签约合同和内部临时工程清单按月提供应收款项的明细表，工程部总负责人签名确认，及时组织催收。 （2）销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理 公司项目部人员的销售费用实施备用金制；所有人员备用金额度不能超越各自月工资金额（工程部总负责人不能高于3000元，项目经理不能高于2000元，项目人员不能高于1000元）；财务部每月报销项目部人员的费用并按报销金额补充备用金。项目部人 员没有报销不予再借款或增加备用金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。 （3）合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度 凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作

项目管理体系文件

第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协

工程施工结算管理制度

-- 工程结算管理制度 为对工程结算审核工作实施有效管理，特制订本制度。本制度由合同预算部办理，工程部协助进行工程资料的审查工作。 一、工程结算审核的条件： 1、工程竣工验收合格； 2、竣工图绘制完毕经监理单位、工程部审核通过。 二、施工单位申报工作结算的资料（一式四份）内容： 1、工程竣工验收报告； 2、工程竣工图； 3、施工现场签证单和会议纪要； 4、工程变更通知单； 5、材料认价单和调拨单（复印件）； 6、工程施工合同（复印件）； 7、投标文件及工程结算书。 三、工程结算审核程序： 1、工程竣工后28天内，施工单位将整套工程结算资料报送监理单位，监理单位负责对所报资料（主要指现场签证单、变更单和会议纪要）的完整性及正确性进行审核； 2、经审核无误后的结算资料报送工程部复核。 3、工程部复核后的结算资料报送合同预算部审核，经审核无误后，方可办理结算手续。 4、在工程竣工后至合同预算部复核前，停止工程付款，以控制超付现象。 5、合同预算部负责结算资料收发登记。 四、工程竣工结算审核的条件和结算资料的内容 第一条工程结算审核的条件： 1、单项工程竣工验收合格； 2、竣工图绘制完毕并经监理工程师、工程技术部项目主管审核通过。 第二条工程结算资料的内容： 1、单项工程竣工验收报告； 2、单项工程竣工图； 3、设计变更单、施工现场签证单和会议纪要；甩项清单； 4、材料认价单和调拨单（复印件）、主要材料进场报验单； 5、材料对帐单； 5、工程施工合同（复印件）； 6、验槽及隐蔽记录； 7、施工组织设计； 8、招标文件、投标文件（含答疑纪要）、承诺书及工程结算书；

-- 9、中标通知书；结算人员授权委托书； 10、四项保费收费单据、文明工地证书。 五、工程竣工结算审核程序 第一条、委托工程结算审核程序： 1、工程竣工后28天内，施工单位将整套工程结算资料报送监理公司，由项目监理工程师负责对所报资料（主要指施工现场签证单、变更单和会议纪要、甩项项目清单）的完整性及正确性进行审核； 2、审核无误的工程结算资料由监理公司报送工程技术部审核； 3、工程结算资料经工程技术部成本主管审核后，由结算主管负责审核结算资料； 4、工程技术部将工程结算资料交付被委托的工程造价咨询单位进行结算审核； 5、工程造价咨询单位出具初步审核报告；在提交初步审核报告前工程造价咨询单位不得与施工单位私下进行联系； 6、工程技术部成本主管、结算主管负责审核过程的配合、解释、协调和监督工作，并对审核初稿进行审查; 7、工程技术部结算主管负责将审核报告由施工单位认可签章，施工单位对审核报告提出异议的由工程技术部结算主管安排施工单位与工程造价咨询单位再次进行对帐；若对帐后对审核报告提出更改，工程造价咨询单位书面提出更改理由； 8、工程技术部成本主管、结算主管核对无误后签字，报工程技术部成本副经理复核。 第二条、自审工程结算审核程序： 1、施工单位在工程竣工后的28天内向工程监理单位报送一套完整的结算资料。 2、监理单位在收到施工单位报送资料的7天内，由项目监理工程师和造价工程师完成初审，初审的重点在结算资料的正确性和完整性并提供甩项项目清单。审核完毕后在结算审核表中填写审核意见，连同施工单位结算资料报送工程技术部结算主管。 3、由工程技术部结算主管按照竣工图及现场经济签证进行工程量审核；按照合同约定的定额、取费标准及有关规定审核定额子目和取费。以上审核工作在收到结算资料后40天内完成。 4、工程技术部结算主管审定的结算经施工单位认可后填写“工程结算审定单”，签字并经施工单位签认后报成本副经理复核。结算主管在结算审核完成后应先与工程技术部成本副经理沟通，无误后送施工单位签字盖章。 第三条、工程竣工后施工单位应及时报送竣工资料，每拖延一个月，核减工程总价1%。 第四条、工程技术部成本副经理7日内完成对工程结算审核报告或工程结算审定单的复核，签署意见后报工程技术部经理及主管领导审批。 第五条、主管领导在审批当中，对有异议的结算退回工程技术部，由结算主管组织相关人员重新审核。