项目管理控制程序 (文件)
xxxx有限公司管理类标准
/S12100-2017 项目管理控制程序
文件履历
版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期
A 依据IATF16949编制
2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布
JSVC/S12100-2017
前言
本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：
本程序审核人：
本程序会签人：
文本程序批准人：
XXXX有限公司管理类标准
项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围
为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200
《制造设计开发控制程序》XXX/C02200
《产品设计开发控制程序》XXC/C02100
3.术语和定义
3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；
3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；
3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；
3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
项目各节点定义如下:
a）KO：项目正式启动（Kick Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。
b）PA：项目批准（Program Approval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。
c）CC：设计冻结（Change Cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV 试验通过和产品数据设计完成等；
d）SR：供应商就绪（Supplier Readiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。
e）TT：工装试运行(Tooling Trial) ，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。
f）J1：项目转入可正式批量投产状态。
g）FS：最终状态（Final Status）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。
3.5 VPP (Vehicle Program Plan) ——项目开发主计划
3.6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。
4．职责
4.1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）的归口管理，
4.1.1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；
4.1.2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；
4.1.3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；
4.1.4负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；
4.1.5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；
4.1.6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二)
4.1.7负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；
4.1.8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；
4.1.9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；
4.1.10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；
4.1.11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；
4.1.12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；
4.1.13负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；
4.1.14负责公司项目过程中的信息管理；
4.2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发
4.2.1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义
4.2.2协助项目管理员完成项目VPP
4.2.3负责按照项目进度计划推进项目开发
4.2.4协助项目管理部完成各节点的评审和签发
4.2.5负责FS节点对项目组成员绩效评价
4.3制造技术部对项目技术有关过程归口管理
4.3.1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；
4.3.2负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表，
4.3.3负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；
4.3.4负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备）的需求
4.3.5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；
4.3.6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）
4.3.7负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；
4.3.7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；
4.4采购部对项目与采购有关过程的归口管理
4.4.1依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；
4.4.2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。供应商的PPAP提交工作；
4.4.3负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。
4.4.4负责在商务范畴内供应商的管理工作
4.5质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理
4.5.1负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；
4.5.2负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；
4.5.3负责组织或参加各阶段产品质量的评价。
4.5.4负责实现DV/PV试验及相关提交物；
4.5.5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；
4.6物流部对项目与物流有关过程的归口管理
4.6.1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；
4.6.2负责组织、建立和维护产品QAD信息；
4.6.3负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；
4.6.4负责接收TT节点后顾客的订单信息，组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；
4.6.5物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作
4.7销售部对项目与顾客有关的过程归口管理
4.7.1与顾客有关信息的对接联络窗口；
4.7.2负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；
4.7.3负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审，归口管理PA之前项目协调：
4.7.4负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。
4.7.5负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作
4.7.6负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作
4.7.7销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；
4.8经济计划部对项目财务有关的过程归口管理
4.8.1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；
4.8.2负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析
4.8.3负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；
4.8.4负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施
4.8.5协助销售部对顾客商务合同签订工作
4.9装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理
4.9.1负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；
4.9.2负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作
4.10各生产单位（冲压车间、焊装车间和涂装车间）对与各自对应的制造相关的过程归口4.10.1负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在内的相关需求；
4.10.2负责TT节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；4.10.3配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。
4.10.4负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；
4.10.5负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作
4.10.6负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证
工作
4.11管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作
4.12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理
4.12.1负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品设计过程的技术资料归口管理
4.12.2负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；
4.12.3负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP，协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；
4.12.4负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作。
4.13所有部门可为非产品类项目提出发起部门
5．培训与资格
5.1项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据。
5.2 本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。
6．工作流程
6.1产品类(零部件&整车类业务)项目工作流程：
产品类（零部件）开发项目工作流程
输出文件
经济计划部制造技术部
项目管理部
采购部质管部销售部
1.收集顾客要求(a.顾客项目开发计划
b.工程图样
c.工程规范
d.材料规范
e.RFQ
f.BOM
g.其他要求）
2.KO
3.PA
4.SR
5.TT
6.J1
任务终止
N 输入文件：A.PMR 会议纪要B.定厂通知C.项目清单D.制造策略E.产能分析报告F.经济可行性分析报告G.项目预算报告H.项目立项书I.总经理办公会纪要或
项目批准报告
2.2 工艺评审2.3 制造策略（PA 版）
2.1
经济可行性分析项目预算报告
Y
Y
3.1 项目开发主计划
3.2 编制分包清单,采购报告
3.3 供应商确定
4.1 工装预验收
4.2 工艺文件(TT 版)
2.PMR 会议纪
要
3.PA 节点评审报告，项目立项报告
4.SR 节点评审报告
5.TT 节点评审报告
6.J1节点评审报告
7.FS 节点评审报告，项目关闭报告
输入文件：PS 节点评审报告 SR 节点提交物
5.1 工装终验收
5.2.1 PPAP 文件编制
5.2.2 PPAP 文件编制
5.3 PPAP 文件签发
6.1 项目经济性认
定定价确认
6.2项目评价
输入文件：SR 节点评审报告TT 节点提交物
输入文件：TT 节点评审报告11节点提交物
输入文件：J1节点评审报告FS 节点提交物
7.FS
产品类整车类业务项目工作流程
产品技术部
输出文件
经济计
划部
质管部
采购部
项目管理部
制造技
术部销售部
1.收集顾客要求
(a.顾客项目开发计划
b.工程图样
c.工程规范
d.材料规范
e.RFQ
f.BOM
g.其他要求）
Y
任务终止
2.KO
2.2
工艺评
审
2.1
产品图
纸设计
2.2
经济可行性
分析
项目预算报
告
2.3
制造策略
（PA版）
3.1 项目
开发主计
划
输入文件：
A.PMR会议纪要
B.定厂通知
C.项目清单
D.制造策略
E.产能分析报告
F.经济可行性分析报
告
G.项目预算报告
H.项目立项书
I.总经理办公会纪要
或项目批准报告
4.1
编制分包
清单,采购
报告
3.PA
3.2
工程图样
（三维、
二维图
BOM等）
（FDJ版） https://www.sodocs.net/doc/d91426437.html,
5.2 工艺文
件(TT版)
6.1 工装终
验收
6.TT
输入文件：
CC节点评审报告
SR节点提交物
输入文件：
SR节点评审报告
TT节点提交物
5.SR
5.1 工装
预验收
4.2 供应
商确定
输入文件：
PA节点评审报告
CC节点提交物
7.1
项目经济性
认定
定价确认
6.2.2
PPAP文件
编制
7.2
项目评价
输入文件：
TT节点评审报告
11节点提交物
7.J1
6.2.1
PPAP文件
编制
输入文件：
J1节点评审报告
FS节点提交物
6.3 PPAP
文件签发
7.J1节点
评审报告
6.TT节点
评审报告
3.PA节点评
审报告，项
目立项报告
5.SR节点评
审报告
8.FS节点评
审报告，项
目关闭报告
2.PMR会议纪
要
https://www.sodocs.net/doc/d91426437.html,节点评
审报告
8.FS
6.2 非产品类项目工作流程：
非产品类项目工作流程
输出文件
经济计划部
项目管理部制造技术部相关部门、工厂/
CPE(项目经理）
采购部
Y
N
N Y
4.SR 节点评审报告
任务终止
4.SR
2.PMR 会议纪
要
5.TT 节点评审报告
6.J1
3.1 项目实施
3.PA 节点评审报告，项目立项报告
3.2 项目预验收
4.1项目终验
收
5.TT
2.1 项目实施方案，采购清单，技术协议
5.2 项目经济性认定
5.1 项目经验总结
2.3 项目计
划
2.KO 1.1 可行性分析
3.PA
4.2 项目效果认定
6.J1节点评审报告
7.FS 节点评审报告，项目关闭报告
1.2 制造策略
3.3 设备设施等进厂确认清单
5.3 项目评价
2.2 供应商定厂
项目终止
1.提出改善要求，
方案
7.FS
7.描述
7.1产品类(零部件&整车类业务）项目工作流程描述 序号
程序与控制
涉及文件
授权人及批准权限 1 收集客户需求
按项目分类
具体参见附件五 销售部依据客户新需求收集相关资料，
需包含零部件新品，设变的顾客项目开发计划,工程图样,
工程规范,材料规范,RFQ,BOM,其他要求等 参考节点提交物清单附录C 2 KO
项目正式启动（Kick
Off ），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）,产品技术部依据销售部提供的相关资料进行产品设计策略或初步设计（仅用于整车类业务项目）、制造技术部根据销售部提供的相关资料，进行工艺评审及制造策略（PA 版）的制定，然后由销售部提交项目会进行KO 节点评审。 参考节点提交物清单附录C PMR 会议纪要
3 PA
项目通过KO 节点评审后，由项目管理部汇总各部门提交的相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA 节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项(除产品类01级项目由销售部手签立项，详细参考附件五节点评审签发权限)，PA 节点项目费用批准、 项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成.同时开始制定项目开发主计划,项目开发计划依据项目周期定义制定（详见附件三) 参考节点提交物清单附录C PA 节点评审报告 4 CC （仅整车类业务项目）
CC 完成设计过程验证。产品技术部发布初版产品数据、设计BOM ，DVP 和试验样车需求计划，物流部发布试验样车制造计划，质管部组织DV 验证，产品技术部发布冻结数据，设计BOM 。此节点评审通过后项目转《制造过程开发程序》 参考节点提交物清单附录C CC 节点评审报告
5 SR
SR 节点项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成,对项目开发计划进行管理及跟踪（详细参见附件四) 参考节点提交物清单附录C SR 节点评审报告
6 TT
此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成(工装终验收)，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布,同时需完成PPAP 文件的编制及签发 参考节点提交物清单附录C TT 节点评审报告
7 J1
J1节点意味着项目转入可正式批量投产状态,同时各节点需做节点评审（具体参考附件五) 参考节点提交物清单附录C
J1节点评审报告 8 FS
FS 节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目的经济性认定(项目各指标与PA 目标对比结果),关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等
参考节点提交物清单附录C
FS 节点评审报告
7.2非产品类开发项目工作流程描述 序号
程序与控制
涉及文件
授权人及批准权限 1 提出改善要求，方案
按项目分类具体参见附件五
相关部门提出改善需求及方案,提前项目启动 参考节点提交物清单附录C
2 KO
提交制造技术部进行可行性分析及制造策略制定, 然后提交项目管理会进行KO 节点评审。 参考节点提交物清单附录C PMR 会议纪要 3 PA
KO 节点评审通过后，由项目管理部汇总各部门提交的相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA 节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项，PA 节点项目费用批准,项目目标最终确定完成并可承诺达成,. 参考节点提交物清单附录C
PA 节点评审报告
4 SR
制定项目开发主计划,项目实施方案,采购清单,相关技术协议,供应商定厂清单，完成供应商定厂工作参考节点提交物清单附录C SR节点评审报告
5 TT
此节点为项目关键节点,主要是项目实施阶段,同时需完成项目预验收,设备设施等进厂确认清单参考节点提交物清单附录C TT节点评审报告
6 J1
设备设施投入使用并完成终验收,项目效果认定参考节点提交物清单附录C J1节点评审报告
7 FS
FS节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目的经济性认定(项目各指标与PA目标对比结果),关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等参考节点提交物清单附录C FS节点评审报告
8. 表单及记录
附录A：产品类项目开发计划 JSVC/S12100-01 附录B:非产品类项目开发计划 JSVC/S12100-02 附录C:项目节点提交物清单 JSVC/S12100-03
9. 附录
附录A: 产品类项目开发计划
附录B: 非产品类项目开发计划
附录C: 项目节点提交物清单
附件一项目分类
类别金额项目级别项目经理批准
产品类项目<100万PA01 部门科长以上和骨干员工GP批准100-300万PA03A 部门科长以上和骨干员工ECM批准300-1000万PA03B 部门科长以上和骨干员工ECM批准1000-5000万PA05A 部门科长以上和骨干员工BOD批准≧5000万PA05B 部门科长以上和骨干员工BOD批准
非产品类项目<100万PB01 部门科长以上和骨干员工ECM批准100-300万PB03 部门科长以上和骨干员工BOD批准300-1000万PB05A 部门科长以上和骨干员工BOD批准≧100万PB05B 部门副职以上BOD批准
备注：
PA类产品类项目PB类非产品类项目01 小项目
03 一般项目
05 重大项目
附件二项目组组织机构
1.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构，各部门主要项目职能如下表所示：
部门/经理主要角色/职能
项目经理按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发
项目管理员负责项目总体协调与管理，负责各工程节点签发，负责各产品模板小组工作的协调与管理，详见职责4.1
投产主管制造前期规划&制造策略整合（PA前）
制造工程开发和工厂设备设施开发及其验证全面协调试生产过程的管理（TT节点后）
工艺主管详见职责4.3，下设各子模块负责工程师
采购主管详见职责4.4 下设采购工程师
质量主管详见职责4.5 下设质管工程师
物流主管详见职责4.6 下设物流工程师
销售主管详见职责4.7 下设销售工程师
成本主管详见职责4.8 下设成本工程师
2.产品项目正式立项后（PA签发完成），项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人员，并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图。
3.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主管、物流主管和成本主管组成，各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；
附件三产品类开发项目开发周期定义1.各级别项目开发周期及节点（或事件）时间参考如下表所示：
产品类别KO PA SR CP（半工装）TT(全工装进
厂）
JOB #1 FS
A类外板类,自动线模具
2 weeks 3
weeks 20 weeks 12 weeks 20 weeks
10 weeks
B类件高
强度板
15 weeks 10 weeks 16 weeks
C类件12 weeks 8 weeks 10 weeks
小件10 weeks 6 weeks 10 weeks
备注： 1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目，需在VPP制定初期对顾客输入需求进行评估，若满足要求按上表制定VPP，若不满足，由项目经理召集项目组共同评审，修订相应VPP计划。该表格单位以周为工作单位。
2、整车类业务项目开发周期及节点（或事件）事件以顾客提出的需求时间评
审，以达成顾客的相关的项目进度要求。
2各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划。
注：具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致，但差别较大，应通过公司PMR或ECM 的确认。
附件四项目开发计划管理
1产品开发项目的主控制计划为VPP，即项目计划，由项目管理员编制，项目经理支持完成，VPP规定项目开发进度的总体策划，包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间。
2 PA节点前的VPP由项目管理部组织Timing PAT讨论评审后，经CPE/项目经理审核，项目管理部批准发布，PA之后如遇VPP调整，由项目管理部组织VPP计划讨论，经相分管副总确认，报PMR会议评审批准后，VPP更新计划由项目管理部重新发文发布。
3各子系统需编制支持VPP的各子计划，以分解各具体的工作，如模夹具开发计划、采购计划等，明确“三W”，即谁（Who）在什么时间（When）做什么（What），时间以周为单位，以三个月为周期滚动更新。
4针对子计划中的各项工作，项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状态，可以用Green(G)、Yellow(Y)、R(Red)、C(Completed)等表示各项工作的完成状态：
4.1 Red –状态/进展没有按时间和质量要求交付，没有可行的挽救计划。
4.2 Yellow–状态/进展没有按时和质量要求交付，有可行的挽救计划。
4.3 Green –状态/进展按时间和质量要求完成交付，绿色评估必须转化成完成 Complete。
4.4 Complete –提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认, 证据已上传备案并能支持所有的节点输出。
4.5 N/A – (Not Applicable) 提交物的拥有者评估为不适用的并被CPE/项目经理确认后的提交物。
4.6 所有提交物都需要被评估，空白NA项需项目管理部确认。
附件五 节点评审
1评审签发级别
各项目按其节点计划中的节点组织评审与签发，按项目投资额的大小（仅参考项目大小级别）来确定项目节点的批准会议级别，如下：
BOD ：公司董事会 ECM ：总经理办公会 GP ：总经理 VP ：分管副总经理 PMR ：项目汇报会（项目管理部） PST ：部门长参加的评审会（项目管理召集） CPE ：项目经理 PMD ：项目管理部 MD ：销售部 AD ：提出部门
类别
金额
项目 级别 职责 编审批权限
KO PA SR TT J1 FS 产品类
项目
<100万
PA01
收集提交
MD MD PMD PMD/CPE PMD PMD/CPE 审核 PMR VP PST PST PST PMR 批准 VP GP PMR PMR PMR GP 100-300万
PA03A
收集提交
MD MD PMD PMD/CPE PMD PMD/CPE 审核 PMR PMR PST PST PST PMR 批准
VP ECM PMR PMR PMR ECM 300-1000万 PA03B
收集提交 MD MD PMD PMD/CPE PMD PMD/CPE 审核 PMR PMR PST PST PST PMR 批准 VP ECM PMR PMR PMR ECM 1000-5000万 PA05A
收集提交
MD MD PMD PMD/CPE PMD PMD/CPE 审核 PMR ECM PST PST PST PMR 批准 VP BOD PMR PMR PMR ECM ≧5000万
PA05B
收集提交
MD MD PMD PMD/CPE PMD PMD/CPE 审核 PMR ECM PST PST PST PMR 批准 VP BOD PMR PMR PMR ECM 非产品类项目
<100万
PB01
收集提交
N#A AD N#A CPE N#A CPE 审核 N#A VP N#A PMD N#A VP 批准 N#A ECM N#A PMR N#A ECM 100-300万
PB03
收集提交
AD AD CPE CPE CPE PMD/CPE 审核 VP ECM PMD PMD PMD PMR 批准 GP BOD PMR PMR PMR ECM 300-1000万 PB05A
收集提交 AD AD CPE CPE CPE PMD/CPE 审核 VP ECM PMD PMD PMD PMR 批准 GP BOD PMR PMR PMR ECM ≧1000万
PB05B
收集提交
AD AD CPE CPE CPE PMD/CPE 审核 VP ECM PMD PMD PMD PMR 批准
GP
BOD
PMR
PMR
PMR
ECM
2评审时机与材料提交
2.1项目管理员需在项目过程中监视节点各提交物的进展状态，可使用“Healthy Chart”（项目健康状态一览表附录J）进行日常的跟踪与检查。
2.2评审具体时间由项目管理员确定，一般在节点正式提交评审时间（与VPP或节点计划对应）之前两周以上通知各部门开始准备或更新各提交物状态材料。
2.3各部门提供的涉及提交物状态的各项工作内容需进行风险评估，用红黄绿表示各项工作的完成状态与风险（可参照附件四的要求进行评估）。
3 签发报告、签发
3.1 提交物责任部门需按进度要求提交相关的提交材料，项目管理负责编制PA到FS的节点签发报告，并对各提交物的状态进行初步评估。
3.2项目管理员组织预评审会议对节点签发报告进行讨论与确认，对于材料证据不充分的节点提交物，项目管理有权要求相关部门重新提交，或者不按时间与要求提交，项目管理有权进行考核。
3.3 项目管理员决定节点签发通过与否的结论，需要提交管理层评审的节点，必须得到项目管理领导的认可。
附件六项目问题跟踪/会议
1每个项目需有一个动态更新的问题跟踪清单，注明问题的类别、发生时间/阶段、问题描述/状态、临时措施、永久措施、项目健康状态一览表等。
2针对具体项目，项目管理应定期或不定期组织项目协调会议，包括项目会议、重大节点评审、项目重大策略调整及重大问题的专题会议等，同时也可以周例会的形式组织，对项目近期工作进行布置或跟踪检查，必要时更新项目日常工作计划。
3项目管理部组织由公司高层及各部门项目支持人员参加的项目汇报会PMR，以项目健康状态表的开发向公司高层汇报，同时有权提出各项目开发中的重大问题。
4各职能部门也需根据本职能领域的具体情况负责其专题会议。必要时更新其它日常工作计划。
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件
立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关
合同文件。 开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。
项目进度计划控制管理
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
《项目管理》设计管理控制程序
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
工程项目管理中的质量控制五要素
工程项目管理中的质量控制五要素 作者：郑景秋 阅读：18709 次 上传时间：2005-06-02 推荐人：wjy2687032 (已传论文 12 套) 简介： 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。 关键字：工程项目管理 质量控制 要素 一、 人的因素 人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。 二、 材料因素 材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。 2）掌握
项目计划管理程序文件
第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月
第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。
工程建设项目管理程序文件
目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责--------------------------------------- 6 （一）工程项目组织机构--------------------------------------------------------------- 6 （三）监理组织机构 ------------------------------------------------------------------- 7 (一)建设单位的权力-------------------------------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力---------------------------------------------------------------------- 8 (一)建设单位的职责-------------------------------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责--------------------------------------------------------------------- 10 第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------- 12 (一)基本流程 ------------------------------------------------------------------------- 12 (三)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------------------------- 15 二、工程建设项目管理流程 ------------------------------------------------------------ 19 (二)招投标基本流程------------------------------------------------------------------- 20 (四)施工准备流程--------------------------------------------------------------------- 24 (六)竣工验收流程--------------------------------------------------------------------- 30
如何进行工程项目管理中的进度控制
如何进行工程项目管理中的进度控制 摘要：企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制。本文首先指出项目管理中进度控制的重要意义所在，并对目前进度控制上的一般做法进行概述，最后浅谈进度控制在工程项目管理中的实际应用。 关键词：进度控制项目管理动态管理 企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。 一、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
软件系统项目建设项目管理文档
目录 1.项目管理 (1) 1.1项目范围管理 (1) 1.2项目时间管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.3项目里程碑 (6) 1.4培训方案 (6) 1.5技术支持与售后服务 (7) 1.6项目进度管理 (8) 信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目
现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款； ●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人
工程建设管理系统程序
建设工程项目管理办法 一、目的 二、适用范围 三、管理职责 四、项目建设各环节管理要求（一）项目前期阶段 （二）项目实施阶段 规划设计 工程建设与检查 工程进度管理 工程质量管理 设计与工程变更管理 图纸管理 工程档案管理 工程验收管理 （三）项目后评价 五附则
建设工程项目管理办法 第一节总则 一、目的 为加强公司建设项目管理，保证建设要求与质量，理顺工程管理各环节的管理关系，规范工程管理基本程序，促进工程建设管理的科学化、规范化和制度化，制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司投资的新建、扩建、改建等项目在规划、设计、建设、验收各环节的项目建设管理工作。 三、管理职责 （一）总工室 1、编制项目建议书、项目可行性调研报告。
2、收集、整理项目各阶段设计所需资料。 3、提出招标技术要求和设计任务书，参与选择设计单位，协助编制所需相关设计合同，配合成本合约部完成设计招标工作。 4、根据公司、项目部、施工单位等部门要求，共同确定设计思路，并提供不同阶段的设计用图。包括总平面图、规划建筑设计方案册、建筑施工图以及各阶段所需的相关图纸等。 5 、在方案设计阶段进行设计跟踪，避免设计方向出现偏离、保证设计进度按期完成。 6、负责项目建设过程中发生的变更设计技术以及可行性论证。 7、提出设计图中的隐蔽工程、变更工程等在质量、工程量、设备材料选用方面的决策建议。 8、对施工现场设计有关的施工情况进行检查与核对。 9、组织对各阶段设计成果的内部分析，主导公司对设计方案的评审。 （二）项目公司(项目总经理/厂长、项目责任人) 1.按总工室要求提供项目设计所需资料。 2.参加图纸会审。 3.负责对设计变更和工程变更的评审、实施以及落实情况控制。 4.负责联系成本合约部、运营采购部、工程部以及施工单位对材料、设备进场进行验货与监控。 5.主导施工过程中各项报建手续的办理。 6.对隐蔽工程的质量、工程量、材料设备等提出现场实际建议与要求。 7.负责对工程质量进行日常检查工作。
海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
工程项目管理中的质量控制五要素
工程项目管理中的质量控制五要素 摘要：质量控制贯穿于工程施工的全过程，通过对形成质量要素的有效控制，成功实现高层的质量目标。 关键词：工程管理质量控制 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，结合本人在水利工程施工中的一点经验，总结对影响质量控制的因素（人、材料、机械、方法和环境）进行简单分析，愿与同行们一起交流。 1 人的因素 施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员共同作用，是形成工程质量的主要因素。 技术、质检人员素质高，决策能力就强，施工组织和技术指导、质量检查的能力强；提高所有参建人员的质量意识和业务水平。通过质量教育、精神和物质激励的有机结合，同时通过培训和优选，进行岗位技术练兵。提高操作人员的理论、技术水平，纠正粗心大意，违纪违章等不规范行为。使施工队伍的整体水平有较大提高。 2 材料因素 建筑工程中材料费用占总投资的70％或更多，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费，或没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合
格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有： 2.1优选采购人员，提高他们质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作。 2.2掌握材料信息，优选供货厂家。 2.3合理组织材料供应，确保正常施工。 2.4加强材料的检查验收，严把质量关。 2.5抓好材料的现场管理，并做好合理使用。 2.6搞好材料的试验、检验工作。 3 方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量。 4 机械设备
工程项目管理工作流程精选文档
工程项目管理工作流程 精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则：
①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
项目管理的质量保证计划
项目管理的质量保证计划 的完成项目。项目管理包括了项目组开发各阶段的人员结构的配置，质量控制的实施方略，内部文档和产品文档的组织编写等各项工作。 范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000的标准进行。项目开发参与的角色有项目经理，项目负责人，领域专家，系统分析员，程序员，测试组，技术支持部，质量监督组，文档组。下面就各个角色一一说明其主要职责。 接洽和开发配合方面的事物，包括：项目合同的签定；提交开发计划给客户；组织客户与分析人员进行需求确定；组织客户阶段性验收；协调客户提供测试环境；监督项目进度与质量；提供开发人员所需的各种人力物力资源；负责项目开发过程中客户、开发项目组、质量监督部，文档组等相关部门的联络与沟通。 项目的开发采用项目负责人责任制。项目的开发由项目负责人全权负责，负责的范围包括：项目开发计划的制定；开发方法的确定；技术规范的编制；项目各阶段的人员配给与人员之间的配合；各阶段文档的生成和版本编号。 家 以由客户抽调技术骨干担任，也可以由开发商聘请担任。领域专家在开发过程中主要参与的阶段是系统需求分析，在明确了系统将来要完成的主要任务之后，领域专家的职责转向系统用户界面的确定上。开发出的系统能被客户接受的两个重要指标一个是系统正确性，即系统是否正确的完成了用户希望它完成的任务；第二就是系统操作的便捷性。便捷主要受到使用系统的客户的操作习惯的制约。领域专家往往是多年从事该项工作的人员，他们的使用习惯会对系统的易用性非常
有帮助。领域专家参与的开发阶段受到开发方式的影响。 系统分析员是系统开发方法的贯彻者和系统实现的指导者。分析人员主要参与开发阶段的需求分析和系统设计两个阶段（这两个阶段并不是截然分开的，由开发方式的不同，可能会贯穿整个开发工期）。 对领域进行分析，确定领域边界和领域内容。在完成这项任务后，系统分析员应当提交《系统需求报告》。《系统需求报告》由领域专家确认之后交给质量监督组进行复审，复审完毕由文档组进行文档规范化，进行存档和版本编号，与此同时，规范化的《系统需求报告》由项目经理转交给客户进行复审（项目经理对《系统需求报告》的内容格式等有审查的义务）。 人转交给系统分析员进行更新修正，并对版本进行升级。之后再经质量监督组和文档组等环节进行流转，直到该报告无须进行再流转为止。接下来系统分析员的一项主要任务是对领域进行分析和映射，构造系统构架，即进行体系结构的设计。 当体系结构基本确定之后，定义分组和分组之间的接口，特别对将来需要密切接口的部分要进行详细定义，包括彼此间的"通讯协议"，时间及方式等等。完成该项工作后必须产生《体系结构设计说明》。《体系结构设计说明》生成后由项目负责人提交给质量监督组进行复审，复审通过之后，由文档组进行格式化和版本编号并存档。《体系结构设计说明》的完整流转过程在开发商内部，客户并不介入。 以由系统分析员的指导之下，由程序员进行界面原形的开发。界面原形由领域专家进行评审。评审通过后由客户进行复审。界面原形跳过质量监督由文档组进行格式化和存档。质量监督有了解和监督界面原形变化的责任。程序员参与系统详
项目管理文档填写及流程管理规范
项目管理文档填写及流程管理规范 1 项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2 项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)
1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》
1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程
工程项目管理制度汇编
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。
项目管理中进度管理的方法
项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单，使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。 在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一
项目管理程序
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期