VBM基于价值的管理

VBM基于价值的管理

基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。

价值管理的目的就是实现：

- 企业使命（经营理念）、

- 实现企业使命和目的的经营战略、

- 企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、

- 企业文化、

- 企业沟通、

- 企业组织形态、

- 决策系统和决策流程、

- 绩效管理系统和流程、

- 薪酬回报系统和流程，

- 与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。

价值管理的三个要素

1. 创造价值（Creating Value）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。

2. 管理价值（Managing for Value）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。

3. 衡量价值（Measuring Value）。企业价值评估。

价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。

价值管理为何重要？

我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：

1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；

2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。

3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；

4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。

在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制

价值管理有何优点？

- 稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。

- 提高了企业的透明度。

- 帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。

- 协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。

- 促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。

- 促进企业内部的战略交流与沟通。

- 防止低估企业股价的情况出现。

- 优先管理事项明晰。

- 提高了经营决策水平和质量。

- 帮助平衡企业短、中、长期经营目标。

- 鼓励能够实现价值创造的投资行为。

- 合理分配企业资源。

- 企业规划和预算系统流线化。

- 设置有效的薪酬回报系统和目标。

- 促进并购股份的使用。

- 防止企业被兼并情况的出现。

- 有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。

价值管理的局限

价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。

价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。

价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。Economic Value Added（经济增加值）、 Performance Management（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。

对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。

基于价值的管理案例分析

案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析

一、基于价值的管理(VBM)关注的要点

基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。

确立明确的价值理念是基于价值的管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值做出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导员工行为的方式方法。一个正在经营中的企业，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说：“对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。”他提出：“影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为(过分争取个人或小团体利益的活动)，负面竞争(企业内部个人或部门之间失去控制的竞争)以及部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。”。

确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。”他强调说：“价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素”。奈特认为：“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”。这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用，等等。麦当劳的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成为一家拥有l0亿美元的上市公司。

主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以．把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。

在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营管理的全过程。并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。它把战略规划，预算(涉及实现战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及实现战略的动力)、财务报告(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。

领导与员工的价值沟通是进行基于价值的管理的基本保障。基于价值的管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标地认识上形成共识。所以．企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是基于价值的管理的重要一环。西方研究者对此给予了高度的重视，科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者” 的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适

应。但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。施乐公司经历了20世纪

6o年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观，与员工缺乏沟通造成的。

二、价值管理的关注要点

信息收集与任务确定。价值管理需要建立包括供应商、顾客以及本企业各部门人员在内的小组，共同对产品进行成本分析，小组成员被赋予搜寻所有相关成本数据、工艺流程信息和供应链细节的任务。信息被收集后，通过饼状图将相关成本在总成本中的份额直观地表现出来。在这一阶段，团队将依据一定的操作指导方针和目标在团队主题的范围内确定小组任务。

成本分析。在最初的一段时间内，由小组成员将收集到的信息在预备会议上呈交，指导者对这些信息进行确认，确保他们已经得到所有的必需的关于成本、产品和工艺的信息。这样，团队就可以确定这些成本是从哪儿来的，是由哪些因素引起的。通过寻找原因可以确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业在从材料采购到产品销售的每个环节都会存在，所以价值管理的运作在企业的整个价值链中都需要。

功能分析。成本分析结束后，团队要对产品的功能进行分析，然后将成本通过总购置成本模型分配到每个必要的(能够增加顾客价值的)功能中去。小组成员对他们的研究范围包括产品、工艺以及功能进行彻底的细分，-这对于提高创造力是非常有帮助的。一般来说，当问题的分解接触到问题的本质时创造力就产生了。

价值创造。在创造阶段，要鼓励团队走出原有的由多年的培训，文化和社会背景、习惯和态度所形成的熟悉的环境，让他们用一个不同的或者全新的方式去看待面对的问题。

评价与提交。观点被分类后，即对这些提议的长处和短处进行比较和对比，将这些新观点与现有的产品或者工艺比较，并用T型表格将比较后的优势和劣势列出来。团队再将成本加入后的产品或者工艺与团队提出的每个首选的提议进行计算比较，看哪些地方需要改革，哪些不需要，还需要哪些额外的工具和投资。考虑到所有的变化后，将原有产品的价值和由员工提出的新产品的价值进行比较。价值为功能和成本的比值，其中，功能为顾客所需的功能，成本为产品的全部生命周期成本。在提交阶段，团队将他们的提议交给管理部门、最终用户和供应商。这些提议必须是易于进行成本核算和评价的，管理者要对这些提议进行进一步的可行性分析，最终的决策由管理部门做出。

如何建立高效的项目管理团队文化

如何建立高效的项目管理团队文化 在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。 一、项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （一）、项目团队文化的定义 团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。 （二）、项目团队文化的内容 1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2、群体规范：团队做事的一般原则。 3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。 4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。 5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。 6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。 7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。 8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。 9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。 （三）、项目团队文化的功能 1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。 2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。 3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。

谈谈对项目管理的质量

谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制--计算机系统集成项目经理论文 谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。

D03 绩效管理实务

单选题 1.下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 经理要保证员工以积极的态度结束评估 3. C 确保员工对自己分数的了解 4. D 填好表格并且由双方签字确认 2.绩效考评的原则是：回答：错误 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量

3.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 4.下列哪一项不是反馈的特征？回答：正确 1. A 要描述不要判断 2. B 要讲技巧，不能太直接 3. C 侧重表现而非性格 4. D 要有所特指 5.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 6.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 7.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训

2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 8.下列哪种表述正确：回答：正确 1. A 绩效考核的小流程中最容易忽视第一个步骤 2. B 绩效考核的小流程中最容易忽视的是中间两个步骤 3. C 绩效考核的小流程中最容易忽视的是一头一尾 4. D 绩效考核的小流程中最容易忽视最后一个步骤 9.如何对待考评满意者？回答：错误 1. A 升职 2. B 冷静对待 3. C 再考察 4. D 心理测评 10.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：错误 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈 3. C 容易做出雇佣决策 4. D 有效指导雇员行为 11.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确 1. A 为评估者及被评估者提供培训 2. B 监督和评价该系统的实施 3. C 向人力资源部提供反馈

价值管理

基于价值的管理（Value Based Management,VBM） [编辑] 基于价值的管理简介 基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。 价值管理的目的就是实现： ?企业使命（经营理念）、 ?实现企业使命和目的的经营战略、 ?企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、 ?企业文化、 ?企业沟通、 ?企业组织形态、 ?决策系统和决策流程、 ?绩效管理系统和流程、 ?薪酬回报系统和流程， 与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。 [编辑] 价值管理的三个要素 1. 创造价值（Creating Value）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。 2. 管理价值（Managing for Value）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。 3. 衡量价值（Measuring Value）。企业价值评估。 价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。

[编辑] 价值管理为何重要？ 我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中： 1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场； 2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。 3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场； 4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。 在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。 近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制 [编辑] 价值管理有何优点？ ?稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。 ?提高了企业的透明度。 ?帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市 场。 ?协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利 益。 ?促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间 的交流与沟通。 ?促进企业内部的战略交流与沟通。 ?防止低估企业股价的情况出现。 ?优先管理事项明晰。 ?提高了经营决策水平和质量。 ?帮助平衡企业短、中、长期经营目标。 ?鼓励能够实现价值创造的投资行为。

探讨工程项目管理的意义

探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图

绩效管理实务

绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法

5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作

2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计

项目管理--项目管理的价值评价方法研究

项目管理的价值评价方法研究 内容摘要：本文比较了项目管理和价值工程的理论与方法，提出对其方法进行融合。在项目管理中运用价值工程的方法评价项目价值，确定改进对象，优化项目活动，改善活动事项和活动步骤，从而提高项目价值。 关键词：项目管理关键路径技术价值工程价值评价 项目管理与价值工程 项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动，它寻求的是整个项目的活动过程中使资源的利用效率达到最大化。 价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。因此，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，即研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。 （一）价值工程 价值工程（value engineering， VE），也称为价值分析(valve analysis， VA)，是以产品或作业的功能分析为核心，

以提高产品或作业的价值为目的，力求用最低寿命周期成本可靠地实现产品或作业使用所要求的必要功能的有组织的创造性活动。 产品或作业价值的提高，有赖于其功能与实现其功能的费用（或成本）之间关系的变化。在价值工程的实践中，不局限于对于实现某一特定功能的成本降低的追求，而是寻求一切可以提高价值的途径，其公式为： 由上述公式可得到启示，产品的生产者和作业的提供者，可从下列五条途径提高作业的价值： (1)V↑=F→/C↓功能不变，成本降低； (2) V↑ =F↑/C→成本不变，功能提高； (3) V↑↑ =F↑/C↓功能提高，成本降低； (4) V↑=F↑↑/C↑成本略有提高，功能大幅度提高； (5) V↑ =F↓/C↓↓功能略有下降，成本大幅度下降。（二）项目管理 项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理有一套成熟的技术，如蒙托卡罗模拟技术，

基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/c713480575.html, 基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素 作者：石晶等 来源：《价值工程》2013年第13期 摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。 Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise. 关键词：基于价值的公司管理；驱动因素 Key words： Value-based management；drive-factors 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02 ———————————— 作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。 0 引言 价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它虽然自20 世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。 1 企业价值的驱动因素的确定

华南理工大学项目管理(试题+答案)

网络学院《项目管理》大作业 2012-2013第一学期 1．什么是项目财务评价？它与企业日常财务分析有何区别？与社会经济评价有何异同点？ 答：项目财务评价是建设项目财务评价的简称，又称企业经济评价。在财务预测的基础上，根据国家现行财税制度和现行价格，分析预算项目的效益和费用，考察项目的获利能力、清偿能力及外汇效益等财务状况，以判别项目财务上的可行性的经济评价方法，是建设项目经济评价的组成部分。 用途不同，项目财务评价，一般是通过计算特定的指标，如净现值、内部收益率，判断项目是否财务可行，用于投资前评价项目可行性。这是对项目而言，而社会经济评价主要是从宏观国家政策下的，项目评价可行，但社会经济评价不一定行。社会经济评价很复杂，到目前为止，不能够量化。而企业日常财务主要分对外借款、投资;对内工资的，以及公司财务状况报表，就是企业日常财务分析是日常运营中的各种分析。 2．投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究三者有什么区别？ 答：1 ．机会研究。机会研究是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向，其主要任务是对投资项目进行初步鉴定。这种研究一般是靠经验数据估计，是匡算的，时间较短，费用也较少。 2 ．初步可行性研究。初步可行性研究对投资项目的关键性问题需要做专门 的调查研究，例如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备、及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究要用半年左右的时间，估算误差一般为±20% ，所需费用约占投资总额的1% 。 3 ．可行性研究。可行性研究需要对投资项目进行深入细致的技术经济论证， 提供项目所需的各种依据。这一阶段的建设投资和成本估算误差应在±10% 以内，所需时间一年左右，费用占投资总额的1%~3% 。 3．什么是货币时间价值？其数值大小受哪些因素制约？ 答:1.货币的时间价值,是指在社会生产和再生产的过程中,货币经过一定时间的投资和再投资后所增加的价值,也称为资金的时间价值。由于产品和服务的价格不断上升,故币值会随时间而降低,这便是通货膨胀。 2.数值大小会受以下因素影响：通胀：简单来说,产品和服务的价格上升, 就会造成通胀。当物价上升,货币的购买力便不断下降。

(价值管理)价值管理

内部控制、价值管理和企业价值 一、问题的提出 随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。 现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。 实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。 二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析 进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于

项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意义.doc

项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意 义 项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意义 项目管理的意义 第一，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。 第二，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。

项目管理的价值 项目管理资格认证对个体的作用 1. 是针对个人的知识,技巧,能力证明 2. 反映个人专业的成就 3. 提高技能和知识 4. 获得更高职业发展的准备 5. 引导就业机会和晋升 6. 树立信心 7. 赢得领导层的重视 8. 彰显专业领域的知识和技能 项目管理对于组织的价值 1. 帮助企业更好的达成规划 1)按时间完成项目计划 2)按费用完成项目计划 3) 按目标完成项目计划 2. 证明企业的专业背景和资质 3. 提供更高的国际业务机会 项目管理的五大工具 单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划(规划)、执行(实施)、控制(监控)、结束(收尾)： 项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复。在项目策划阶段，根据项目目标、

基于价值的公司治理与管理控制概要

基于价值的公司治理与管理控制1 张先治 （东北财经大学内部控制与风险管理研究中心） [摘要] 本文在明确基于价值管理的三个重要方面基础上，论证了基于价值的公司治理和基于价值的管理控制。文章认为，基于价值的公司治理的核心是财务治理；基于价值的管理控制核心是财务控制；公司治理与管理控制是公司的两大工作重点；财务治理与财务控制是公司财务的两大重点任务。 [关键词]价值管理公司治理管理控制 一、引言 我国的经济体制改革和企业改革，使企业经营方式经历了由产品经营型向商品经营型的转变，由商品经营型向资产经营型的转变，再由资产经营型向资本经营型的转变过程。这种转变的结果，就是企业经营中越来越认识到价值的重要性，价值创造的重要性，并逐渐将追求价值创造作为企业的目标。 随着经济体制的改革，计划经济时代的管理理念和管理方式正逐渐被市场经济时代的管理念和管理方式所取代。以外部监督管理为主的管理理念与管理方式，正在向以内部管理为主的管理理念与管理方式转变。这种转变的结果，使企业越来越认识到公司治理与管理控制的重要性。 在这种经营理念和管理理念处于转轨的时期，我国的企业发展还很不平衡，对价值创造的重要性、对公司治理和管理控制的重要性的认识还不统一。本文正是站在价值管理的角度探讨公司治理与管理控制问题，以促进企业经营管理理念的根本转变。 二、基于价值的管理 基于价值的管理（V ALUE BASED MANAGEMENT），简称VBM，是20世纪90年代兴起的一种企业经营管理理念和管理方式。VBM的目标是为股东创造价值。VBM使公司的管理决策的核心与股东的利益协调一致，这样，公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。影响股东价值的因素有许多，要为股东创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。因此，基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理，图1反映了基于价值管理的三个重要方面。 1本文为作者主持的财政部重点会计研究课题《公司治理与财务问题研究》和东北财经大学内部控制与风险管理研究中心课题《基于价值的公司治理与管理控制》的阶段成果。

基于战略的业绩管理系统的分析报告

建立基于战略的业绩管理系统的思考 单吉祥 发表于《人力资源》杂志2003年第7期 §1、业绩管理的三种形式 业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式： ?作为管理企业业绩的一种体系； ?作为管理员工业绩的一种体系； ?作为管理组织和员工业绩的一种体系； 1.作为管理企业业绩一种体系的业绩管理 我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业绩的业绩管理体系。 这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组织战略并加以实施。 作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织围是具有独立

核算意义的事业单位。该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。 2.作为管理员工业绩一种体系的业绩管理 大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统： 图一、作为管理员工业绩的业绩管理体系循环 作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。这个假设成立的条件

是企业的组织分工体系完善，组织的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。但是由于企业在市场经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。 3.作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理 这种体系实际上是上述两种体系的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系： 图二、GE 以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系 在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。 我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。 不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接

项目经理的价值

物管项目经理的价值何在？ 文/国香艾伦 物管项目经理，通俗地讲即是负责目标物业楼盘管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物管第一责任者。这是符合实际的一种表述。 从行业行政的管理角度可解释为：物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。 一个职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。由此，我们来说说物管项目经理的存在意义与价值。 从现场管理角度我们总结其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客五个方面。 一、稳定团队 当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的，因此人是良好执行业务的关键。业内皆知，人力密集型的物管工作仍然处于中高端人才缺失，执行层员工频繁流动、具备良好素养的物管员工十份稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。 同样的，也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失的异动现象会严重干扰和降低项目的服

务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。 物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，意味着物管“战役”打的是一场阵地战。经理人如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。 物管服务的对象是“千家万户”的老百姓及与其“相濡以沫陪伴终生”的“千万”间居所，因此，这里用阵地战来比喻。物管服务的现场也是将每个人，若干个岗位布臵在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的，缺一不可，其成员素质出现问题将会影响物管服务的质量，触及服务对象的整体感知。 有一种经理人认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究与时俱进。前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。 一名号称经理人的执业者连团队都组建不起来，不能使之相对地持续稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配臵以经理“坐台”。 二、控制成本 根据物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态

项目管理大作业

一、简答题 1.现代项目管理的基本任务？ 答：项目组织，进度控制，费用控制，质量控制，合同管理 2.什么是货币的时间价值？受那些因素制约？ 答：货币在特定利率条件下，对时间指数的变化关系称为 货币的时间价值。 制约的因素：货币投入量，货币投入方式，利率，利息 计算方式 3.什么是可行性研究？它有哪些主要作用？ 答：专门为决定某一特定项目是否可行，而在实施前进行 调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供科 学依据的一种科学分析方法。 作用包括： 它是科学投资决策的依据； 它是编制设计、设计、施工实施及后评价的依据； 它是项目评估、资金筹措的依据； 它是提高投资效益的重要保证。 4.什么是资产与负债？两者的特征和种类有哪些？ 答：资产：能给企业带来未来经济利益的实物财产或权利。

负债：由于在过去交易或事项中所承担而必须在未来一定 时日偿付他人的现金、商品或劳务的总价值。 资产包括非流动资产和流动资产，负债包括非流动负债、流动负债和或有负债，资产负债表的特征是：①静态报表，只能反映项目寿命期内某一特定时点上的财务状况；②只 能列入项目本身所拥有的资产以及所欠的债务；③可以根 据账面价值编制，也可根据市场价值编制。 5.简述项目股本资金的作用和来源。 答：股本资金的作用主要有三个方面： ?提高项目的抗风险能力； ?决定投资者对项目的关心程度； ?对项目的融资工作起着鼓励作用。 项目的股本资金的来源包括：投资者的自有资金、向社会发行股票，以及筹募第三方资金。同时，还可以募集准股本资金包括：无担保贷款、可转换债券、零息债券和进行贷款担保。 6.简述推行招标投标制和政府采购制度的意义。 答：政府采购不仅是指具体的采购过程，而且是采购政策、采购程序、采购过程及采购管理的总称，是一种对公共采 购管理的制度。政府采购制度包括以下内容：政府采购政 策；政府采购的方式和程序；以及政府采购的组织管理。

项目管理的意义和价值

项目管理的意义和价值 项目管理简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。你知道项目管理的意义和价值吗?以下是小编分享给大家的有关项目管理的意义和价值，供大家参考! 项目管理的意义 第一，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。 第二，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。

(绩效考核)D绩效管理实务

（绩效考核）D绩效管理 实务

第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型

第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法 5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）

第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作

1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧

基于价值管理

关于基于价值管理对现代企业经营管理的重要作用——以星巴克咖啡厅为例 摘要：价值管理，即基于价值的管理。从财务角度而言，所谓财务价值管理是 指企业基于公司战略目标的实现，利用财务管理的方法，引导企业资源合理分配，提高企业管理效率和经济效益的一种价值管理理念。星巴克财务价值管理是在生产销售实践过程中逐步探索出来的、以财务经营机制为中心、多种会计管理方法和管理工具并行的、能促进企业价值增值的一种财务管理活动。 关键词：基于价值管理星巴克财务管理目标 正文： 一．何为VBM，关于VBM实行方法的大致概述。 基于价值的管理( VALUE BASED MANAGEMENT) 简称VBM, 是20 世纪90 年代兴起的一种企业经营管理理念和管理方式。VBM 的目标是为股东创造价值。VBM 使公司管理决策的核心与股东的利益协调一致, 这样, 公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。影响股东价值的因素有许多, 要为股东创造价值, 就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。因此, 基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行的管理, 在VBM中, 为了理解整个公司的业务, 需要进行系统性的分析, 包括清晰地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势以及对竞争对手的正确评价等。目的就在于开发最优战略以利于为股东创造价值。正确的战略选择必然提高公司的竞争能力, 进而使公司在为股东创造价值方面有持久的、长足的增长。 总而言之，要良好地实行VBM 的方法的重要方面及关键, 实际上涉及到公司投资者、董事会和管理者三个主体的目标、权利和责任的划分与协调。公司为了实现价值管理的目标, 即创造股东价值, 公司的投资者、董事会、管理层需要协调利益关系, 共同努力, 这正是公司治理的关键所在。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。在基于价值的公司治理中, 公司外部索取权人具有与公司的契约关系, 主要是财务契约关系。公司的各种索取权人之间就公司事务签订的财务契约是公司治理的基础, 而外部索取权人对公司实施的财务控制是他们实现公司治理目标的主要手段。可见, 在公司治理处理契约关系当事人利益的过程中, 财务关系是各种利益关系的核心; 在基于价值的公司治理中, 财务治理便成为公司治理的核心。 二．VBM基于价值管理的关键——处理好与企业相关利益者的利益关系通常而言，公司的各种事务和运行机制通常可以分为两个层次, 即公司治理和公司管理。公司管理是公司的管理者为实现公司的经营目标而以内部管理控制系统为基础对公司事务进行的管理。管理控制的主体是管理者及公司中的其他成员。管理控制亦可称为管理者对公司中各项管理活动的控制, 管理者是管理控制