邵逸夫医院管理模式 Microsoft Word 文档 (2)

邵逸夫医院管理模式

自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权利与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。

——董事会制，根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心，浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。

——院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立各部门负责人的任免、人事调动员工辞退；重大事故的报告、分析、和处理；年度财务预算和决算、特大经费开支；每月财务分析及赶预算调整；医院规划、全院性工种计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院

——主诊医生（attending）负责制。病人的全部诊疗过程（包括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（attending）全面负责。病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时，在进行各种手术和操作时，主诊医

生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责保证有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训、主持各项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。

——医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是：参与医疗事物的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用：制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质量；组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制定自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，

经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日常医疗事物的流程如下：日常医疗事务中发现的问题——相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理意见整理成为会议纪要——医疗抄行委员会讨论——院务会通过——医疗秘书整理、编号，形成札应医疗文书或决定——医疗副院长签发临床、辅助科室执行。

——全员聘用合同制。邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》、和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。全院聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被再续聘。开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员有33人，院内待聘1人，院内降职使用1人。解聘人员包括博士研究生、硕士研究所、主任医师、主治医师、护士和普通工人等。

——岗位等级工资制。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员工只妄努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档。当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并按照

新岗位的标准参加年晋。到目前为止，医院共设立226个岗位，每个岗位又分17个级别。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于：按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资（即实行的事业单位工资），并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存人本人档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，对但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。

——院长负责制。在邵逸夫医院，院长全面负责医院各项工作，根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学历经历、知识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和权利明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签订工作责任书。与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制定了全面、系统的规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。——中西合璧的现代护理管理新模式。护理人员的素质，护理管理体系的好坏对医院整体将产生深远影响。在美国罗马琳达大学护理专家的合作领导下，浙江邵逸夫医院大胆引进了国际先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式。该院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长下面，根据各护理相关部门的特点、规

模大小及岗位的重要程度，设立科护士长、包括病区、重症监护室、手术室、急诊室、门诊、中心供应室及护理教育部、在科护士长下面根据有效管理原则设护理单元护士长，该单元护士长全权负责本部门的人财物管理，根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。

——建立床位统一调配协调处。住院部床位统一调配是提高床位利用率，解决病人住院难，提高医疗服务质量，充分利用医院资源的有效手段之一。邵逸夫医院设立了床位调配出，配置了一台电脑和一名高年资护士，负责对全院床位统一调配，医生开具住院证后，统一到床位调配初安排床位，床位协调员随时查看电脑的床位信息并与楼层秘书或护士长联络，对全院床位统一调配，根据病人的实际情况，把病人安排到最佳楼层治疗。

——住院医师规范化培训管理。实行住院医师规范化培训是培养临床医学人才、提高临床医学水平的重要措施之一。根据美国医学会1993、1994年版毕业生医学教育名录，结合卫生部、浙江省卫生厅、浙江大学（（临床住院医师规范化培训试行办法），邵逸夫医院制订出了《住院医师规范化培训试行方案》，《住院医师考核评分标准》，《住院医师对ATTENDING医师评估指标》等制度，在ATTENDING（该院实行院职称等级工资制，有住院医师——FELLOW——ATTENDING级别）导师指导小组的指导下，首先系统地进行医德医风、医疗、教学和科研基础的培训，并进行理论培训、强化技能培训，

进行严格的轮转考核，科级考核、院级考核，同时实施严格奖惩。——现代病案室管理模式的创新。从1994年建院伊始，邵逸夫医院就借鉴了美国先进的病案室管理经验，按照现代病案室管理模式，建立起一套科学的病案室管理方法。该院的病案室管理细分为病案号的管理、门诊病历的保管和传送、出院病人的病历管理、未完成病历挂你、疾病、手术编码及病历摘要系统建立、病历的归档和扫描、表格的管理等。通过实施科学的病案管理，医院为所有的门诊病人保管门诊病历，对医疗质量的提高具有重要作用，同时，准确的统计报告为医院实施高效管理提供了保证，使医院可以充分利用统计数据推动持续质量改进。

——设立发送调配部。在邵逸夫医院一整套现代化管理中，如何使医院的后勤系统能更好地为临床第一线服务，为医院服务，走出一个全新的管理模式，是全院员工努力的方向。根据美国的管理体系，结合医院实际，该院建立了相应的后勤服务管理体系和制度，其中令人关注的是发送调配部（附发生送调配部工作运行图）。发送调配部是隶属于总务部的一个独立部门，主要负责为保证医院各项物资发送工作有条不紊地进行，保证病人安全及时地运送。发送调配部的员工必须经过服务意识、服务技能的培训，经过考核才能上岗。发送调配部的建立缩短了病人与医院的距离，密切了医患关系，解放了医护人员的劳力，体现了最高点服务理念，使医院快步走向现代化管理。

点评：倡导“以人为本”，不仅提高了员工的素质，提升了医院的品位，更多的是体现出医院处处为病人着想，以病人利益为重的理念。

该院所实行的门诊病历保管制度、住院医师规范化培训管理、医院总务保障体系建立、设置医院发送调配部、建立床位协调处等各种管理创新，给病人带来的实实在在的益处。

诊疗范围-邵逸夫医院

浙江大学医学院附属邵逸夫医院康复医学科进修招生简章 一、科室简介 浙江大学医学院附属邵逸夫医院康复医学中心前身为理疗部，从1993年10月到2003年4月的10年间，部门附属于骨科，科室成员2名，由于美国罗马琳达大学医学中心不间断的大力支持，使得我科在最早就学习到了西方先进康复医学的理念，1996年起科室率先在骨科开展了全髋、全膝臵换手术后的早期康复治疗工作。2003年4月独立成立“康复医学科”，科室明确了康复医学建设必须走正规化的道路，设臵了运动治疗、作业治疗、言语治疗和传统康复治疗部门，科室由被动型服务向主动型服务转化，主动联络其他相关临床科室，扩大康复治疗服务范围，由单纯的骨科康复向神经康复领域发展，在科室仅有3个人的情况下，发扬吃苦耐劳的精神，轮流到临床科室开展床边早期康复治疗工作，这在当时也算是全国范围内开展临床疾病床边康复治疗最早的康复医学科。2006年同医院一起通过JCI检查，成为全国首家采用“住院患者康复功能筛查”制度的康复科室，并领先全国开展“重症康复治疗”工作，也于当年成为浙江省首家国家级“康复医学住院医师规范化培训基地”，至今已培养康复专科医师13名，正在培养7名。2013年起科室在医院领导的重视下又有了进一步的发展，目前康复医学中心包括庆春院区和下沙院区两个部分，其中庆春院区作为1级康复机构，设臵了康复门诊，主要开展颈、肩腰腿痛的非手术治疗以及临床相关学科的疾病急性期功能障碍床边康复诊疗工作；下沙院区作为2级康复机构，康复门诊面积1200平方米，分成运动治疗区、作业治疗区、针灸推拿区、物理治疗区、熏蒸治疗区、言语治疗区等，同时设臵康复专科床位41张，主要收治临床疾病恢复期功能障碍患者。科室根据综合性医院康复医学科住院时间有限的特点与不同体制下的康复服务机构建立3级康复医疗机构合作体系，

邵逸夫医院管理模式

浙江邵逸夫医院管理模式 自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务 会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完 善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一 次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发 展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周 举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任 免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计 划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院 —主诊医生(Attending)负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和 手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医 生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主 诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员 会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主 席，直接受院务会领导，主要职责是:参与医疗事务的管理过程，并在重 大医疗问题的处理中发挥决策作用;制订并贯彻各项医疗规章制度，协调 全院的医疗工作，保证医疗质量;组织实施医疗发展规划，促进医疗部门 与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按 医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理

邵逸夫医院管理模式

浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分 配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2?3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建 设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定: 内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支; 每月财务分析及赶预算调整; 医院规划、全院性工种计划; 全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院—主诊医生(Attending) 负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术) 由一位主诊医生(Attending) 全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。 主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工 作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是: 参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用; 制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质 量; 组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12 个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如 下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗抄行委员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、 编号，形成札应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助科室执行。 一一全员聘用合同制。邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合

邵逸夫医院护理管理系统模式

邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17 邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。 第一、护理组织管理系统 1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。 2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。

2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。 2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗执行委员会负责。 2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。 2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca 循环和解决问题程序进行解决或根据服务对象的期望，改进现有的工作程序，在现有的标准基础上不断提高。要求各部门随时保持一个qi(qualityim-proveme nt)项目，且每季度组织全院性交流，以分享各自的成果，旨在达到全院性整体提高。 2.5护理教育委员会(nursingeducationcommittee)。由分管护理教育科护士长和各部门带教护士组成，每月活动一次，分析、讨论、交流在职护士教育和

邵逸夫医院护理管理模式1.doc

邵逸夫医院护理管理模式1 邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17 邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。 第一、护理组织管理系统 1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。

2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。 2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。 2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗 执行委员会负责。 2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。 2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca循环和解决问题程序

邵逸夫医院开发中心桌面虚拟化VMware 方案

邵逸夫医院开发中心桌面虚拟化项目 VMware View解决方案 2011-02-22

目录 一、前言 (3) 1.1项目背景 (3) 1.2威睿虚拟桌面解决方案 (4) 二、整体方案 (7) 2.1方案概述 (7) 2.2VMware桌面虚拟化 (7) 2.3系统与数据安全 (12) 三、硬件规划 (13) 3.1 服务器硬件和存储规划 (13)

一、前言 杭州邵逸夫医院（浙江大学医学院附属邵逸夫医院）是国内首家也是目前唯一一家通过JCI国际医院评审的公立医院。在十余年的发展历程中，医院一直注重对传统管理模式的改革，运用现代管理理论和方法对医院实施科学管理，探索出与国际接轨的“逸夫医院模式”，使医院获得了超常规的持续高速发展，2006年底通过了国际权威的医院评审机构的评审，标志着医院在医疗质量、安全和管理方面达到了国际水平。 随着杭州邵逸夫医院信息化程度不断加强，信息安全、集中管控、可靠的IT管理显得越来越重要。个人计算机是存储信息当今最主要的信息载体，如何保证信息及数据的数据安全，防止数据泄密已经成为企业最担心一个问题。传统的模式采用对每一个终端进行安装各种安全软件，不是一个彻底的方法，已经不能满足杭州邵逸夫医院的需求。建立杭州邵逸夫医院桌面数据中心即桌面云，是实现信息安全的最佳途径。 1.1项目背景 研发中心是杭州邵逸夫医院IT技术业务支撑的重要部门，开发中心中存储着杭州邵逸夫医院关键系统的源代码和重要数据。对于文档、开发代码等重要数据和信息，实现集中存放和管理有着重要意义。随着桌面虚拟化(Virtualization Desktop Infrastructure )技术的成熟，建立桌面数据中心是实现终端安全管理的终极解决方案。 杭州邵逸夫医院在研发中心建设桌面虚拟化平台，是经过深思熟虑和选择了多个解决方案进行论证。具体需求主要有以下几个方面： ?为研发中心30名开发人员提供一对一的虚拟桌面环境，并能正常使用各种开发软 件，在传统桌面向虚拟桌面转变过程没有太多的变化。 ?提供安全、稳定、可靠、易于管理、可扩展的虚拟桌面平台，是实现桌面虚拟化的 基础，稳定高于一切，首先需要保证桌面服务能正常交付。

邵逸夫医院管理模式 Microsoft Word 文档 (2)

邵逸夫医院管理模式 自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权利与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 ——董事会制，根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心，浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 ——院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立各部门负责人的任免、人事调动员工辞退；重大事故的报告、分析、和处理；年度财务预算和决算、特大经费开支；每月财务分析及赶预算调整；医院规划、全院性工种计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院 ——主诊医生（attending）负责制。病人的全部诊疗过程（包括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（attending）全面负责。病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时，在进行各种手术和操作时，主诊医

生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责保证有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训、主持各项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 ——医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是：参与医疗事物的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用：制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质量；组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制定自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，

浙大邵逸夫医院绍兴院区设计任务书【模板】

浙大邵逸夫医院绍兴院区 设计任务书 XX公司 2020年2月

目录 第一章、项目概况 (1) 第二章、项目定位及设计原则 (4) 2.1项目建设的背景 (4) 2.2.医院定位 (4) 2.3设计依据 (5) 2.3.1规划及相关政策文件 (5) 2.3.2标准及规范 (5) 第三章、设计总体要求 (7) 3.1总平面布局 (7) 3.2总体设计要求 (7) 3.2.1建筑风格及要求 (7) 3.2.2建筑布局要求 (8) 3.2.3建筑设计要求 (9) 3.3交通布局 (9) 3.3.1外部道路系统 (9) 3.3.2内部交通 (9) 第四章、建筑功能要求 (10) 4.1医院学科设置 (10) 4.2功能面积 (12) 4.3设计要求 (12) 4.3.1医疗流程设计要求 (12) 4.3.2急诊部 (13) 4.3.3门诊部 (13) 4.3.4感染性疾病科 (14) 4.3.5体检中心 (15) 4.3.6手术中心 (15) 4.3.7医技部 (15) 4.3.8住院部 (17) 4.3.9ICU（重症监护病房） (18) 4.3.10科研教学用房 (18) 4.3.11行政管理 (19) 4.3.12保障系统用房 (19) 4.3.13院内生活 (19) 第五章、建筑设备要求 (20) 5.1给排水 (20) 5.2采暖和通风 (20) 5.3电气设计 (20) 5.4电梯工程 (20) 5.5室外管网等配套工程 (20) 5.6泛光照明 (20) 5.7智能化设计 (21) 第六章、医用专项设计要求 (22) 6.1医用气体 (22)

6.2污水处理站及垃圾收集系统 (22) 6.3辐射防护 (22) 6.4空气净化系统 (22) 6.5医院智能化 (22) 6.6物流传输系统 (23) 6.7医用纯水系统 (23) 第七章、附件 (24) 7.1浙大邵逸夫医院现有院区学科床位分配 (24) 7.2项目用地红线图 (25) 7.3项目规划条件 (25)

邵逸夫医院静脉药物配置中心设置及管理

邵逸夫医院静脉药物配置中心设置及管理 我院静脉药物配置中心设置及管理 沈丽蓉华旭东章辉 作者单位：310016 浙江大学医学院附属邵逸夫医院药剂科 随着我国医院药学事业的发展，静脉药物配置（Pharmacy Intravenous Admixture Service， PIVAS）已成为医院药剂科药学服务的重要内容。但是由于没有标准和规范可依，不同医院甚至同一医院不同的药师从事同一工作却难以达到同一标准，因此迫切需要一系列的规范来指导和管理，使病人得到优质同一的服务。我院药剂科在中美两国专家共同努力下，于1996年建立了细胞毒药物配置室开始集中配置细胞毒药物，1997年建立了全合一静脉营养液配置室开始集中配置全合一静脉营养液，2004年参照澳大利亚静脉药物配置中心管理标准，于6月正式建成PIVAS，在集中配置细胞毒药物和全合一静脉营养液的基础上，开展普通静脉输液的集中配置，改变传统的按医嘱发药的工作模式，在强调无菌操作的同时，加强医嘱审核和保证药物配伍的合理性，确保临床用药安全、有效、经济。同时采用美国联合委员会国际部《医院评审标准》先进的管理理念进行科学管理，在实践中初步建立PIVAS管理规范，并逐步完善，为药师提供同一、优质的药学服务提供管理保证。[1，2] 1 环境与设备 配置静脉输液的房间为万级净化，无菌配置在百级层流净化台完成，细胞毒药物在百级垂直层流的生物安全柜内配置。洁净室和净化台应有适当的维护以保证质量，每月一次空气培养以确定环境是否符合净化要求，至少每年一次对洁净室和层流净化台进行预防性保养，并请专业单位（如药品检验所）进行合格认证，空气交换次数保持每小时至少20次。 2 人员资格和教育 经过PIVAS资格认证的员工进入PIVAS工作，负责人应具有丰富的药学专业知识和相当的专业工作经验及一定的管理能力；审方药师应具有较强的服务意识和敬业精神，既有药学专业知识和临床医学基础知识，又有良好的计算机技能，能指导临床合理用药；药学专业技术员必须经过无菌操作技术理论和实际操作培训并通过考核；送药工人经过岗前培训。为了保证PIVAS员工的工作水平，药剂科和配置中心为各级各类人员提供继续教育和培训，并记录教育和培训结果。 3 工作流程和标准操作规程 PIVAS建立统一的工作流程，每位员工按照流程提供服务，并执行各项标准操作规程。标准操作规程是指导服务人员提供规范服务的操作规范，PIVAS根据岗位和服务流程制定标准操作规程，为调剂服务流程中的每个环节制定了详细的标准操作规程；为仪器和设备使用和维护制定了标准操作规程。工作流程如下： 医师开医嘱→药师审核→组方分批→安排计划→打印标签→技术员排药→药师 核对→确认收费→技术员无菌配置→包装发送→护士签收→核对给药 4 合理用药规范 合理用药规范是药师提供药学服务的专业规范，指导药师按照统一的合理用药标准指导监督临床用药。PIVAS收集临床用药信息，整理成规范性内容上报药事管理委员会，并充分利用医院药事管理委员会和医疗执行委员会的决议作为药学服务指导和规范，目前已建立了全合一静脉营养液管理、细胞毒药物管理、抗生素

杭州邵逸夫医院体检套餐

适用对象： 没有明确疾病史的年轻人群。 套餐特点： 较为全面的常规体检，男女专科检查，广谱肿瘤标志物检查等都有涉及。 温馨提示： 其他特需服务内容： 1、专业引导（小组形式） 2、针对体检结果提供专业健康教育、医疗咨询 3、根据体检结果优先安排另增项目的检查（费用另付） 4、一 般的自我保健培训 5、全面、科学和系统的体检报告 体检项目： 一般项目：血压、脉搏、呼吸、身高、体重、体重指数、营养状况等，内科：皮肤、心、肺听诊、腹部检查等，外科：皮肤粘膜、淋巴系统、甲状腺、乳房、…… 更多项目>> 价格： 男680元 女680元 适用对象： 40岁以上，经常在外应酬，缺乏体育锻炼、有不良生活习惯的人群。 套餐特点： 在常规检查的基础上，重点增加了肿瘤筛查检测、心脑血管检测，梅毒，男性专科检查更细化。 温馨提示： 其他特需服务内容：1、专业引导（小组形式） 2、针对体检结果提供专业健康教育、医疗咨询 3、根据体检结果优先安排另增项目的检查（费用另付） 4、一 般的自我保健培训 5、全面、科学和系统的体检报告 体检项目： 一般项目：血压、脉搏、呼吸、身高、体重、体重指数、营养状况等，内科：皮肤、心、肺听诊、腹部检查等，外科：皮肤粘膜、淋巴系统、甲状腺、乳房、…… 价格： 男1780元 女1780 适用对象： 收入较为可观人群，企事业高管，烟酒饮食无规律的中老年人群。 套餐特点： 本套餐为了满足不同体检者的需求，根据男女生理特点及生活习惯特此设定的VIP 套餐，体检项目较为全面，在A3套餐的基础上，增加了口腔检查、艾滋检测、 女性腰椎骨密度测定、甲状腺和双颈部超声、男性肺部检查。 温馨提其他特需服务内容： 1、专人引导（一对二） 2、针对体检结果提供专业健康教

邵逸夫医院考察报告

邵逸夫医院考察报告 2013年4月25日，XXX带领相关部门人员赴杭州邵逸夫医院进行考察学习，重点考察该院通过JCI认证、加强医疗质量管理和全成本核算与绩效管理的做法、经验和体会。现将考察情况报告如下。 一、基本情况 邵逸夫医院是一家综合性研究型的三级甲等医院，位于杭州市中心地带，医院现有职工2251名，副高以上专家270名，核定床位数1200张，设有32个临床科室。医院拥有浙江大学邵逸夫临床研究所、浙江大学微创医学研究所、省重点实验室肿瘤生物治疗实验室和浙江省腔镜技术研究重点实验室四大研究机构。自1994年建院，先进的管理理念、浓厚的学术氛围和锐意进取的员工，使医院在医疗、管理、教学上处于领先水平，赢得了国内外广泛认同。医院始终保持与美国罗马琳达大学以及其他国际医疗机构的长期合作关系，在医院管理机制和运行机制等方面积累了丰富的经验，取得了令人瞩目的“邵医模式”，是大陆最早一批通过JCI认证的医院，其第一次通过认证的时间为2006年12月，此后分别在2009年、2013年1月通过了JCI的再次认证。该院的卒中中心也于2011年12月通过了JCI认证。目前是大陆唯一连续三次通过JCI认证的医院。 二、主要做法 （一）坚持“以人为本”的理念。明确各岗位的服务对象，医生的服务对象是病人；护理人员的服务对象是医生、病人；医技人员的

服务对象是医生、护理人员、病人；后勤人员的服务对象是医生、护理人员、医技人员、行政管理人员、病人；行政管理人员的服务对象是医生、护理人员、医技人员、后勤人员、上级主管部门、兄弟单位。每类岗位都有具体明确的服务对象。医院对外服务的核心是病人，而对内服务的核心就应该是医务人员。医院辅助科室及后勤科室与临床医疗互相沟通，互相配合，不断解决科室配合环节中存在的问题，优化诊疗程序，共同为病人服务。 （二）岗位工资与档案工资分离。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。在院内建立起一套自主灵活的分配机制。医院还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。 （三）实行全成本核算。2002年，浙江省卫生厅制定了《浙江省医院成本核算指导意见》，规定了医院成本核算的程序、方法，使医院的科室经济核算更加规范。全成本管理的核心内容是“谁受益，谁承担成本”。 1、使用统一的成本核算管理系统。医院于2000年开始使用由浙江省卫生厅组织开发的《医院成本核算管理系统》，该软件可根据系统