企业管理,案例,知名企业成功之道

综合管理文摘

（第八期）

目录

核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力积累的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。这里的学习包括：全员学习、全程学习、团队学习。企业对核心能力的关注和培育,帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市场份额,而是关注市场价值。不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产的外部化。实行业务外包战略。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。

大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。

改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。这要求心甘情愿的改变，一种开放的态度，一种互利互惠的态度。

学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类：强化过程，促进生长；约束过程，阻碍或是中断生长。保持持续增长的方法就是密切关注强化作用和限制作用的互动，还应给予限制作用一些特别关注。

把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。

通用电气通过构建学习型组织，产生的革命性巨变的三项成果：1、重大的战略举措源于学习；2、全新的服务理念源于学习（大力发展服务业，为提供服务而生产产品，服务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品）；3、独特的学习文化源于学习。

由于GE在世界上100多个国家有各种各样的生产型企业，要使她更快、更有生产效率和更有竞争力的发展，唯一的途径就是释放每位GE员工的能量、智慧和自信。为了使每一个人都参与进来，不错过任何一个人或任何一个好的创意，GE制订了一种称之为“群策群力”的办法。

企业核心能力

今天,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。

认识核心能力

什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。

核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：

价值优越性核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。

异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

难模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

不可交易性核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

今天,培育并提升企业核心能力,逐渐为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。往常企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。例如,精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力;IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。

培育核心能力

为了评价并培育企业核心能力,主要应该把握4个方面:确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;确定企业产品优势的核心能力能维持多久;正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值;实现核心能力的整合。

企业核心能力必须浓缩,集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势,又能适应市场的竞争需要。企业培育核心能力的途径主要有二:传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等,在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组(其核心是资本运营),指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等,在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。

企业重组是一种快捷的途径。国内外许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补,增加企业核心能力。例如,克莱斯勒公司80年代就放弃了坦克业务,集中力量于汽车,1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒-克莱斯勒公司,一举成为全球第三大汽车公司(市值920亿美元)。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下,有效结合两种途径,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。

核心能力积累的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中,80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造;世界排名前100位的企业中,已有40家(包括我们熟悉的福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道;我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式,不断地培养和累积企业的核心能力。

所谓学习型组织,就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班,而是在系统研究项目和产品的过程中学习。必须强调的是:一要全员学习,即决策层、管理层、操作层,都要全身心地投入学习;二是全程学习,任何企业的运作都包括准备、计划、推行3个阶段,不能把学习与工作分割开来,必须做到边学习边准备,边学习边计划,边学习边推行;三是团队学习,不仅重视个人学习和个人智力的开发,更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。比如,微软制定的学习理念是:通过自我批评学习;通过信息反馈学习;通过交流共同学习。微软公司核心能力的提

升就是通过不断地学习累积;而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机行业里独领风骚。

更新经营理念

企业对核心能力的关注和培育,帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市场份额,而是关注市场价值。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额,争做本行业的老大或老二。似乎只要如此,其它问题均可迎刃而解。而忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50%。IBM公司自行开发所有的硬件、软件,在自己的工厂中生产所有的产品,并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年,尽管IBM仍占有很大市场份额,但在信息技术行业的市场价值却只有1 5%。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路,但微软、英特尔等公司却走完全相反的路,它们占有了很高的市场价值份额,公司得到迅速的发展。

不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产的外部化。垂直一体的优势是更好的控制、更快的响应,以求在各个环节上都能得到利润,因此适合于传统产业。但是,它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能,因而很难使企业具有世界一流的能力,必须向适合企业核心能力发展的方向转变。

实行业务外包战略。把一些重要但非核心的业务职能实行外包,交给外面的专家去做。这样就可以把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所用。例如:AT&T服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据中心;邓百氏公司为电信业和能源业公司承包应收款管理业务等。

组织形式逐渐转变为虚拟组织的方式。新的风险观念。每一个环节都搞经营是扩大企业的风险而不是分散风险。实行业务外包战略,可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其它企业,实现真正的分散承担风险,增强企业抗风险能力。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。个性化定制、一对一营销、知识管理等全新的观念扑面而来,诠释着企业经营的新时代。

与学习型组织大师圣吉面对面：彼得·圣吉访谈录

一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？

回答：很多由著名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作

用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。

大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。

大多数的变革倡导者，不管是ＣＥＯ还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。

还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。

二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？

回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。

如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是ＣＥＯ们不够聪明，那解决的办法很简单——招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！

大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。

因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。

问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。

三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？

回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。

让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味？）公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。

管理者的主要角色在于“控制”。

一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。

在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是

机器式的思维方式。

这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。

四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响？

回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。

然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。

有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。

公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。

操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥着作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。

甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。

有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。

公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。

学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。

五、使用机器式的方法实现变革，具体是什么地方出了问题？

回答：问题出在人际关系这一层面。

从我们日常与人交往的经验可以得知，如果用一种机器式的方法去对待别人，我们就会遇到麻烦。

改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。

这要求心甘情愿的改变。

这要求一种开放的态度。

这要求一种互利互惠的态度。

你必须愿意被影响。但你不必被一辆汽车影响。

与机器的关系是一种根本不同的关系。如果机器出了毛病，你应该修理它，但如果你试图去修理别人，那你就会遇到麻烦。

现在我们需要创造和培养出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。

懂得团队工作、合作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线工作人员懂得这些的重要性。

高层管理人员一般不会过问日常的工作。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来看待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价格。

只对这些方面的关注，使他们自己与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进行操作。

六、当你把公司看作是自然界的一部分时，又会怎么样呢？

回答：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变他们。

当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需要的是驱动变革的领导者”。“驱动变革”的想法再一次表明“组织的机器观”。我们相信处于高层的那些人们将组织发生改变。但是，机器只能是由别人来使它改变，它自己并不会改变。当前的组织变革主要集中在外来因素：

新的组织结构

新的老板

新的首创精神（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ）

我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收购。所有这些不同的变革策略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。

但是自然界的生物是怎样生长的呢？我们要去驱动他们的生长呢？我们要说：你必须生长，一个季度必须长几英寸，否则，你将被解雇？确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它舒展枝叶。我们都知道怎么培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改变这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们自己创造出来的。

自然界不会去更换任何事物。你不能简单地把取出旧的东西用一个新的去代替它。一些新的事物会生长，并最终代替旧的事物。组织行为也是这样。如果新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。

这为怎么样思考组织的变革给出了新观察视角。

在自然界，任何长得很高大的生物开始走向成功，没有人负责去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！

相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类：

强化过程，促进生长

约束过程，阻碍或是中断生长

结构在这些因素的相互作用中起着重要的作用。那么，什么是结构？结构是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联系起来，这种方式就会决定关系结构，包括行为规范、期待、想当然等等。这些模式不是固定的，他们可以被改变。结构是我们做出的选择的结果。

对于领导又有怎样的启示意义呢？我们习惯把ＣＥＯ奉为英雄。这种思维定式反对变革，也反对人们自己创造变革的可能性。

七、Ｈｅｒｏ公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点？

回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。”

“除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。”

“没有高层领导的参与，什么也不会发生。”

我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。

根据Ｈｅｒｏ领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。Ｈｅｒｏ的领导人成为能解决所有问题的期望所在。

真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。

只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。

人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。

机械化的思维方式和Ｈｅｒｏ领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。

只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。

有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。

八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢？

回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。

根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能

够保持多年的快速发展。

通过大量的案例研究，我们所学到的最为重要的一课就是，如果你们希望有实实在在的变革，你们就必须要有精明，富于奉献精神的基层领导者。你们应当告诉人们谁是这场变革的灵魂人物——是谁设计，生产，售卖产品，提供服务，是谁同消费者交流。这些能引起一系列活动的价值应该是基层管理人员的职责。假如这些人不打算改变，革新以及创造的话，那么变革就无从谈起。

在一些组织当中，为第一轮变革所作的努力不同程度地引起第二轮的努力。早先的组织再派生出第二个组织，然后渐渐地新的实践就会在该组织当中流传开来。

那需要具备什么条件呢？我们可以找出传播人（ＳｅｅｄＣａｒｒｉｅｒｓ）。他们应该是一些内部网络人员，他们了解如何促使人们相互沟通以及如何营造一个信息分享的社团。这些网络人员代表了第二种类型的领导。

与此同时，高层领导应将自己视为教练或者指导并且提供成熟的领导，这一点很重要。领导现在的定义就是“引发变革的能力”。

当前，共有三套领导社团被认为对于组织学习至关重要。

当地基层领导

内部网络人员或者社区构造人员

执行领导

为了带来显著的变革，你们需要在那三个社团中创造一个宽松、互动环境，并形成一个整体。任何两个社团都不可以相互替代。每一个社团都代表一个必要集合的一个组成部分。

九、创造变革的最佳方法是什么？

回答：成功的学习型组织计划没有来源于高层的。一个也没有。

每一个可持续的学习型组织过程都是从小到大的发展。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。这个小组可以是任何一个小组，同一部门的同事，跨职能的小组，项目小组或者是高层管理小组。

在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的。前十位领导都参加了这个计划。在头一年之中，１５０名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。

在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。

一个又一个的案例表明，变革的努力最开始总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开始寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。

当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是关于顺从和执着的相互关系。寻求变革的努力是受领导还是学习欲望的驱使？你们应该选择一条中间路

线。

工作当中还有一些强化因素，组织当中的人应当了解。此外还有新的引导理念，基础设施的革新，理论，方法，工具以及其过程，都必须进行学习并加以应用。

十、试验学习型组织形成之后，我们还应该做什么呢？

回答：将自然界作为模型（播种），起作用的自我强化过程是什么呢（随着种子开始发展）？随着种子同泥土相互发生作用，起作用的限制过程又是什么呢？

同样，有许多自我强化的因素帮助一个学习型组织试验小组生根，并稳定下来。人们或者对之感兴趣或者认为对他们很重要。

人们发现他们的同事认真的对待，这样他们也希望成为汇集执着人士网络的一员。

当他们发现学习型组织计划很有效，而且可以看到实实在在的结果，他们就会觉得参与一下还是值得的。

一个试验型的学习型组织计划中最为强有力的强化因素就是学习。人们会说他们已经找到了一种更好的工作方法。

大多数人愿意同一批相互之间信任的人们一块工作。人们希望每次开完会都有一个信念，那就是又解决了一个重要的问题。人们会感觉良好，因为他们认为他们是解决这个问题组织当中的一员。

人们的激情是任何变化过程中最为原始的动力。这种激情还会不断上涨。

人们不希望有什么“对话”，他们感兴趣的是所带来的能使他们自豪的结果。对话仅仅是达到目的的一种方法。

你必须时常牢记学习型组织先驱总是会遇到一些障碍、羁绊以及挑战。有时候一些限制性的过程完全可以从一开始就起了限制作用。

可以举一个在妨碍学习型组织计划取得成功过程中起作用的限制性因素的例子。不论这个先驱学习型组织小组有多么优秀，如果其成员没有足够的时间投入并对变革过程进行实践，如果他们无法调整他们的时间表来安排每周的会议，如果他们没有足够的时间聚集到一起进行交谈，利用系统思考工具以及其他的工具和程序，这整个过程就不会成功。

你们必须意识到学习需要时间。同样你也将收回那些花费的时间－－因为现在大多数小组都浪费了许多时间，因而如果有了更强的学习能力，这些小组就会变得比先前更有效率。但首先你必须投入时间。

另外一个重要的限制性因素就是为变革所作的努力应该与之相联系。这些努力应该与他们有关。一个工程师为什么要学习如何进行交谈？他们为什么要学习这些学习型组织的技巧呢？这些努力应该与他们相联系，而且对他们很重要。

在很多情况下，一些原先认为是技术性的问题，在深入调查之后实际上并不是什么技术问题，而是由于交流或是沟通的不通畅，导致相互对抗而没有得出创造性的解答。

所以关键问题不是学习如何对话——关键是向这个过程投入一定的时间，这样才能够改变人们一起工作的方法，最终解决问题。

十一、学习型组织的变革带来的挑战是什么？

回答：在任何自然体系当中，保持持续增长的方法就是密切关注强化作用和限制作用的互动，还应给予限制作用一些特别关注。

在持续深入的变革过程中，限制性作用只占真正影响力的９０％到９８％。

从组成先驱小组的那一刻起，限制性因素就开始起作用。

１．没有时间：这场变革中的有关人员需要有足够的灵活性，才可以投入足够的时间进行反思与实践。

２．相关性：说明新的努力与他们自己的商业目标有什么联系。

３．说服：行为方式与所面临的价值之间的不协调，尤其是对于那些挑战性的变革。

而且在先驱计划开始成功的时候，还会有一些限制性因素起作用。

１．先驱小组当中的成员相互之间不是特别信任

２．面临对该行动做出不利评价的挑战

３．自满的挑战

取得首次成功之后，工作就会变得更为困难，而不是更为容易。所有学习型组织的工具和过程都必须学习并加以应用。

当变革动议获得了更为广泛的支持，面临的挑战就是对其中许多的程序进行再设计、再思考。所以面临的挑战就是如何应对既定的内部结构和惯例。

如果你们希望获取持久的变革，我们就必须为所面临的挑战做好充分的准备。

十二、你认为那些大型公司利用学习型组织的工具和作用，能否带来改变？

回答：组织学习就是创造一些新的东西。自然当中总是要有新的发展的。

这种变革常常发生于老一套体系中。新生事物总是从旧的腐朽事物中脱颖而出。

旧势力将如何应对呢？唯一一个现实的假设就像Ｄｅｍｉｎｇｓ过去所描述的那样，“他们为了保持自身的地位会越来越努力的工作，但是新生事物的成长并不是一定要与旧事物开战。

旧事物终究会改变，问题是如何改变呢？一旦我们改变了我们机械化的思维模式，我们就会发现产生增长和革新的方面。到那个时候的变革就没有那么简单了策略。

企业学习九原则

学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。

在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。"

Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？

"企业没有创建学习型组织的不二法门，"Rosenblum说道，"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关，"她接着说，"关键是不要死抱标准的'学习课程'不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。"

Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。

让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。

要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。

在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。

为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 "我们要学习，要以学习创造未来"是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。

克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。

毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问："我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？"而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。

还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。

另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？

如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。

既要领导的决心，又要领导方式。我们看待领导的方式，对领导者的期望，以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。

同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说："这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想法"，而下属的回答往往是："得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？"再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。

创造促进建设性学习的"通道"。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了"通道"，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时，因此，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于"适当"空间之外的人们。

因此，企业必须提供通道："这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行事方式，这是我们关注的核心战略，而这些是人们在这里获得成功要做的事。"在没有这些通道的企业中工作的人们，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。

企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨，他们不会因为做了不属于"战略"的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。

明确学习是"人员问题"还是"经营问题"。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题：它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。

但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其它因素，如他们的生涯轨迹，他们在企业中的发展路线，他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的愿景（vision）。

如果你希望留住人员，可以做许多事情，而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来，那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而，不管你采取何种途径，重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到，学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果，最好一开始就提出必须正视的问题，并努力去回答这些问题。

接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。

如果你把学习看作一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。

首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。

其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是"生死由命"地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。

第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。

第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。

最后，必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。

经常性地回答"为什么"，建立学习的文化。"为什么我们没有获得自己想要的东西？"回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？

现在就不难理解许多企业不愿问"为什么"的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问"为什么"可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆

否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问"我们获得成功了吗，如果没有，为什么？"你就学不到东西。

以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是："等有时间再做吧。"

换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态："我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。"

对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。

建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。

企业必须回答的问题是："既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？"期望过高是重要原因。但用固有立场来界定"这里如何行事"也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。

学习型组织让通用电气生机盎然

通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896 年创业以来惟一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23％。通用的成功，源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。

一、学习型组织的基本内涵

学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思考。

二、通用在创建学习型组织的过程中体现的特色

1.领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导

通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。通用在克罗

顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000 名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。他们能进一步推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。以韦尔奇为首的领导层是通用构建学习型组织的发动机。

2.倡导学习理念，善于不断学习

通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等。外界认为大组织散乱的结合缺乏一致性。韦尔奇通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。

3.内部学习扩展为外部学习

通用的学习型组织突破常规，学习的对象不断扩大，包括：①通用公司部门内的学习。这种学习方式在非学习型组织里也存在。②通用各部门之间的学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习。

4.学习和工作的整合

在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。

5.组织边界的重新界定——无边界

80年代中后期，通用电器向全球大规模扩张，韦尔奇打破了将通用电器与世界其他地方公司分隔开来的地理界限。他在1989 年通过“听证会”这一创举，保证最接近于生产过程的人享有发言权，为无边界革新奠定了基础。这样，通用电气的各公司之间不仅自由地相互学习，还把最好的思想和实践引入所做的每一件事中。这是通向学习型文化和自我实现的关键一步。

6.员工不再持“工具性”的工作观，而是追求“精神面”的工作观

通用发动了一场“让每一个人参与竞争”基础上的“群策群力”计划，鼓励员工对公司业务中的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法——这是一种“另类”的学习。它疏通了内部意见的程序，使包括最高经营者在内的全体员工通过集体住宿训练，提出各自问题，寻求解决意见。最终的目的是让各部门成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。允许员工参与决策使他们更加尽责，大大提高了生产效率。一项针对通用雇员的调查显示“87％的人认为他们的主意很重要，而在20

年前，这个数字仅为5％”。

三、学习型组织带给通用的成果

通过构建学习型组织，通用取得了巨大的成功。下面仅论证对通用产生革命性巨变的三项成果。

1.重大的战略举措源于学习

学习和学习型组织贯穿了韦尔奇的20年执政，是通用电气的核心价值理论。现仅以6σ标准为例进行说明。6σ是一种统计学上用于测量每100万次操作中不良产品的计量单位。1990 年，摩托罗拉首创6σ行动，并因此节约2．2亿美元。学习型组织改变了通用的固步自封，通用开始向摩托罗拉学习质量管理。6σ最先带来的是实际工作的改善。例如，在通用资本服务公司，原先一年中收到的30万个抵押客户来电中，有24％必须使用声音邮件或二次拨打，而6σ小组发现有一个分部在这方面近乎0％，于是6σ将其“克隆”给其它小组，结果第一次电话接通率达到了99．9％。

2.全新的服务理念源于学习

(1) 大力发展服务业

在韦尔奇就任通用电器总裁以前，公司基本上是一个制造业实体：收入的85％来自制造业，仅有15％来自服务业。韦尔奇发现通用家电等商品会受到来自亚洲的强烈冲击，服务业将是今后的发展方向。同时发现服务业有着巨大的收入潜力，其增长速度要远远超过制造业的增长速度，而且利润率要比产品领域的利润率高50％。于是，1994 年通用制定了战略规划，次年成立了独立的服务机构，此后，通用资产服务公司逐步实现了较快增长。到2000 年服务方面的营业额和利润都已成为总营业额和利润的半壁江山。

(2)为提供服务而生产产品

早期的服务是企业为出售产品而提供的一种功能，又称为售后服务。今天服务已经成为企业生产的目的，而产品生产成为企业为顾客提供服务的辅助性目标。企业高额利润将来源于为顾客提供更好的解决办法，而不是来源于出售设备。预购买行为发生就是服务的开始。通用医药公司自推出CAT扫描仪以后，就是在“连续服务”的旗帜下开展工作的。通过软件升级，医院就能够得到“下一代模型”。

(3)服务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品

90年代以来，通用电气在全世界大量收购引擎维修等方面的服务商店，和各航空公司签定维修合同，获得发动机维修业务，其中包括了竞争对手（例如罗尔斯·罗伊斯和布莱特·惠特尼）销售的产品。这极大地增强了通用服务力量，使得通用服务业和制造业得到彻头彻尾的脱离。

3.独特的学习文化源于学习

学习型文化的关键点之一是鼓励“抄袭”最好的思想，而且让员工确信挖掘伟大思想是他们的责任。同时，学习文化并不停留在口头上。为了鼓励员工的好学精神，薪水、奖金的评定标准与评价的结构与学习发生了很大联系。由学习型组织形成的学习文化使韦尔奇领导通用电气占领了制高

点。与其说韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了韦尔奇。

正直是第一道防线—访通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉女士刘蓉，现任通用电气（中国）有限公司人力资源部总监。在过去的6年中，她分别在GE从事业务发展以及人力资源方面的工作。在此之前，她在中国和美国从事了多年跨国文化交流和语言培训工作。刘蓉女士在北京第二外国语学院获英语语言文学学士。之后，她两次获得联合国开发计划署奖学金赴美学习，并获得应用语言学硕士以及语言修辞学博士学位。

利用每一个人的智慧

要真正了解GE很难，因为GE的产品和服务具有极大的多样性，它在全球有21类业务，在中国的业务也多达11种。上至天上的飞机发动机，下到地上火车的机头，大到金融、保险、医疗器械，小到家用电器、电灯泡等。

所以，GE中国公司的人力资源总监刘蓉女士说：“只要你加入了GE，就等于你同时参加了许多家公司一样。”的确如此，当GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇来到GE时，最大的一次变革就是把GE的业务由300多种压缩到了几十种。多余的工厂，多余的管理层，自然都被拆掉。而对于幸存下来的员工，除了努力工作，以争取为数不多的升迁机会外，还需要什么呢？显然，就是自己被公司需要的感觉。

刘蓉女士说：“由于GE在世界上100多个国家有各种各样的生产型企业，要使她更快、更有生产效率和更有竞争力的发展，唯一的途径就是释放每位GE员工的能量、智慧和自信。”

要想利用这些员工的力量，并非一件容易的事情。公司除了要为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁外，最基本的是，要给员工创造出一种自由发言的空间。刘蓉女士说：“这并不是一开始就有的，也不是某个人一说就创造出来的，这是一个过程。而在这个过程中，最重要的一点就是一定要落实在行动上。”

为了使每一个人都参与进来，不错过任何一个人或任何一个好的创意，GE制订了一种称之为“群策群力”的办法。这种办法建立在一个简单的前提下，即：谁最接近一项工作谁就最了解那项工作。

刘蓉女士说：“具体参与工作的员工可以直接给领导提建议，领导倾听完了以后，要拿出方案来。这种氛围已经在公司上上下下形成，当你的建议被采纳而且实施成功以后，马上你会得到嘉奖。自然，在这样一个环境当中员工就会无拘无束，畅所欲言。

韦尔奇先生曾经说过：“不管这个主意是从哪里来的，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来。”广开言路，不搞一言堂，GE明白了，而且坚持了，并最终成了公司的一种文化，所以，GE的员工是世界上真正最有生产效率和创新能力的人。

GE是人才培训的好学校

是著名大公司，就不会不重视员工培训。说起GE的培训，就不得不提到美国纽约的“克劳顿村”（GE的管理学院）。它是GE高级经理成长的摇篮，同时也有人把他称为美国企业界的“哈佛”。刘蓉女士说：“因为‘克劳顿村’不对外，只对GE内部和GE的客户，所以我们中国员工习惯把它称之为‘GE的党校’”。

“克劳顿村”创建于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。它不是为了培训而培训，而是为了发展而培训。他的使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司未来许多新的发展战略。所以，GE的许多重大决策都不是来自公司董事会，而是在这所学校里面诞生的。

刘蓉女士介绍说，“克劳顿”村50%的教师来自GE 公司内部的最高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在“克劳顿村”举办7次中高层的经理会议，其次还有一些最高层的课程，韦尔奇先生都到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自己一半的时间用在培训上。

这些来自全世界各个公司最有发展前途的经理们，不但每次都能亲自聆听他的讲话，而且还能与他对话。刘蓉女士说：“当然，这些经理们都是带着问题去的。比如医疗部今年在日本要进一步拓展市场，这些学员在参加课程以后，就会飞到日本去，专门在那里呆一个星期左右的时间，作完项目以后，再回到克劳顿村。这时，医疗部的总裁要来，医疗部在日本的总裁要来，韦尔奇也要来，来听学员们做的这个项目。”

克劳顿村在欧洲、亚洲都有分支。刘蓉女士说：“在中国也有与克劳顿村相似的培训系统，总的指导思想和课程设置是一样的，只不过在模式上根据当地情况作了一些修改。”

迄今为止，去克劳顿村参加培训的中国员工大约有几十位。对于新员工，GE有一个两到三天的新员工培训课程。目的主要是要求他们在最短的时间内了解公司，明确公司现在正朝哪个方向发展。

以员工的正直作为第一道防线

GE是一个很大的公司，名誉很重要，公司的体温表就是美国华尔街的股市。如果公司有人偷工减料，或者有人为了谋私利进行私下交易，出现了丑闻，媒体自然会大肆渲染，那么，股东对公司的信心就会下降，股票往下降一点的话，公司就会损失几千亿美元。

刘蓉女士说：“销售人员给回扣，这在许多公司是司空见惯的事情，然而对于GE，那却是一个不可逾越的界限，不管你过去的功劳有多大，只要你迈出了这一步，就绝对‘死’定了。还有，比如在一家国内公司，员工采购自己家亲属的东西，可能没事，但在GE就绝不允许，这在员工进公司之前是要讲明的，并会与公司签署这样一个有关职业道德和品行的协议。

GE在业务发展上是一个无边界的公司，惟一这些行为是有边界的。所以我们对员工一再强调，你不知道的要问，你不确定的也一定要问。不清楚的你问没有错，但只要你做了，跨越了这一步，那就只能对你说：‘对不起’，公司绝对是不可容忍的。”

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

企业管理成功案例

企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训

知名企业质量管理案例

质量管理案例 一、基于事实决策 1、阿迪达斯的失败 阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。 2、摩托罗拉市场的萎缩 全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。 3、国企的悲哀 内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。 二、以顾客为中心 1、霍利菲尔德的耳朵 20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的"世纪之咬"使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫"霍利菲尔德之耳"的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的"耳朵"带回家中"一咬为快"。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不

要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：

企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办？ 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题： (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式