大众公司的全球采购

全球采购

全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。

当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。

大众公司的全球采购案例分析

大众公司采购现状

大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。

投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众公司得以大大降低采购成本。

大众公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资。以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。

大众公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期采购，订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购。进口设备及设施由外经组专门负责，大众公司在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想渗透在每一个采购环节。针对不同物资的采购做法不同，

对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的，直接从大众集团以CK大众方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。一般材料采购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。实践证明，自主全球采购，大大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，评价更准确。

外协件的采购流程

在每一项目启动之前，都要经过大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，制定外协件全球采购计划。首先，由采购部组织相关部门制定预选厂家方案，并收集有关的产品技术指标描述、质量保证要求、及物流的包装、运输和电子信息传递要求、项目采购要求描述等资料，并将这些资料发给厂家询价。待厂家报价后，采购部汇同相关部门，对厂家的报价进行分析比较及评价。以上过程属于前期采购的工作内容。在全球采购中，前期采购被赋予越来越重要的地位。因为在经济飞速发展的今天，汽车产品日新月异，产品的更新换代速度越来越快。为了赶上市场对新产品需求的速度，缩短新产品推出周期，对企业迅速占领市场，具有重要意义。前期采购模式正是适应这一要求的采购模式，使含有大众公司开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购前移，上市周期缩短。

采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果和谈判结果，制定供货商推荐建议，报预备会，最终确定供应商，并与厂家签订“外委协议”。根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成后，与厂家签订标准国外采购合同，国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清关、入库、验收、付款等一系列工作。如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并协调国外厂商的售后服务工作。

大众公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，涵盖设备、备件、工具、辅具以至服务等等。在保证生产顺利进行方面，标准的采购流程起到了关键的作用。首先，公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购部，采购根据需求的种类，采取不同的流程。紧急需求情况下，采购部会紧急向厂家订货，并在一周内完成紧急订货。对投资等大项目的采购，启动前期采购方式，协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预先厂家问价、谈判，对谈判结果进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。对有框架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。框架合同每年都要重新审定。对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对以上不同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证、托收和电汇三种方式。待厂家将货物从国外运输至海关，

一系列的物流程序，如清关、商检、放关、入库、验收等履行完成，如不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。

与供应商的关系

供应商竞争、货比三家。货比三家是传统采购降成本方式，在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品，或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门、规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。而作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，考虑货物的长途运输和售后服务成本，在其他竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。

事实证明，在目前欧美市场经济不景气的背景下，大众公司通过全球采购，通常会获得意想不到的低价。尤其是在一般物资采购时采用这种方式，大大降低采购成本，为整车降低成本，创造更大的降价空间。

加快本土化进程。

本土化是跨国公司行销中国的重要原则，国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。例如，大众公司零部件配套企业所采用的关键工装即是由大众公司通过全球采购获得交与配套厂使用，这样既保证了零配件的质量，又保证了较低的制造成本，同时也是对供应商的一种巨大支持。另外，国外的很多汽车配套企业，己在中国建立了合资合作公司，为全球及国内汽车厂商配套。例如中欧电器有限公司，在上海与美国和德国汽车零部件公司合作，其产品逐步向规模化、高科技化的道路迈进。配套厂家的进步，无疑会给主机厂带来长期的利润。由于大众公司自主采购的生产线和关键设备部分，国内开发的成本非常高，质量无法保证公司严格的技术要求，大众公司利用国际采购。但生产线上所采用的一些简单部分，例如钢结构，设备框架等非核心技术部分，如果进口，生产制造费用和运输成本都非常高。这些年具体的作法是加强国外供应商与国内供应商的合作，关键技术和部件进口，非关键技术部分，由国内供应商与国外供应商合作，在可靠的技术指导下，国内生产，这就大大降低了运输及人工费用，采购价格大大降低。因此，大众公司鼓励和促进国外供应商的本土化，使其从研发、采购、人才、资本运作、品牌、服务等各方面全面本土化，不仅带动中国经济发展，而且给大众公司带来更大的利润空间。

平台战略，规模优势。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在其世界各地

的工厂开始使用这种平台策略。例如大众公司现在搭建的PQ35平台，是大众汽车目前研发的最新一代轿车生产平台，PQ35平台中的P代表平台、Q代表发动机横置、3代表A级轿车，5是指第五代。大众汽车集团创造了平台战略，在同一平台上生产的产品包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成、悬架系统、转向系统和制动系统等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。通过PQ35平台，大众集团在全球范围生产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、宝来A5等。PQ35平台代表了当今世界上A级车最先进的汽车生产技术和管理流程。此平台上，增加了零部件的通用性，使零部件数量减少，实行模块化供货，供货商数量大大减少，并降低了供应链管理的成本。

实行全球采购需注意的事项

打造自己的核心竞争力

在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，在哪些方面需要改进，在哪些方面不值得再花费精力而应该向外部寻求供应商。对于自身的核心竞争能力，要依靠各种途径强化它。在当前全球化的经济格局中，全球采购涉及到的关键的一部分就是采购产品的质量。汽车产品质量的优劣在很大程度上取决于其采购的原材料质量的稳定性，尤其是在现在许多汽车公司的采购金额占到总销售额的60%左右的时候，这个问题尤其值得重视。第三方质量认证可以很好地解决这一问题，我们汽车厂商可以要求供应商提供第三方质量认证材料，甚至提供一些附加的需要填写的表格，例如关于产品的安全性资料。

基于供应链的业务流程再造

采购流程再造包括对公司范围的采购实践进行重新思考和设计。目的是使供应链的各个要素得到质的飞跃，包括质量、成本、技术、周转期、库存水平、订货到交货的时间、交易和权益总成本等。当然，实现这种重大进步存在众多巨大的障碍。在此，关键是使人们掌握新的技能，并且提供培训机会以引导流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整顿供应商。如果不减少供应商数量，流程再造是不可能的，因为没有一个企业能同时保持数千个关系；其次简化交易和流程，不然就没有时间去改进采购。交易有时是敌人，不能花太多时间在上面，尽量缩短这样的时间，让员工有更多的空间去处理增值工作；最后培训新的配套技能，需要时求助专业性指导。

熟悉电子商务流程，开展网上采购

鉴于电子采购的现代化和集约化，世界上很多大汽车厂商已将其视作经营采购的重要流程。电子采购商务系统主要包含四个系统：一是网上市场信息发布与采购系统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系统。目前，许多大汽车公司已经建成或开始建设电子商务系统，例如，通用、福特、戴姆勒-克莱

斯勒三家汽车公司已经建立起全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2 500亿美元的零部件采购转移至互联网上进行。通过建立B2B电子商务平台，实现网上全球采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得网络时代新的竞争优势。

管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)

案例3—1 大众公司进入北美市场 德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。 在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。 1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800

美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。 案例思考： 1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？ 2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？

一汽_大众汽车零部件采购战略

一汽_大众汽车零部件采购战略 22 第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析 汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而 一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采 购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动 态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽-大众在 多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期 采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。 3.1供应商选择的途径 在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。 前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车 型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对 报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过 程。与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制 定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。 前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common Sourcing Committee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流 五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决 议，才能最终定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商 的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方 案五大因素的科学决策。 另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在 批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备 工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。这就意味着前期采购 工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基 尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、 中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。虽然子公司子品牌众 多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价。下面介绍一下目前一 汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节

大众汽车公司的全球采购战略

大众汽车公司的全球采 购战略 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。 当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。 大众公司的全球采购案例分析 大众公司采购现状 大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。 投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应

一汽大众国际物流模式

一汽大众国际物流模式 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明： 见下页 注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线 3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店 国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地 国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等 中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理 备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理 生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线 每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。 二、运营模式简介 由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。 （一）订货模式 中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。 （二）仓储方式 接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物

一汽大众核心配套供应商名单

一汽-大众核心配套供应商名单 合肥皖仪科技有限公司 安徽爱德夏汽车零部件有限公司 芜湖华亨汽车部件有限公司 安庆帝伯格茨活塞环有限公司 北京福斯汽车电线有限公司 北京万源金德汽车密封制品有限公司 北京迪普首泰高新技术开发有限公司 重庆恒伟林汽车零部件有限公司 吉门保险丝制造(厦门)有限公司 福州西诚电子有限公司 佛山市南海中南铝车轮制造有限公司 江门市福莱利汽车配件有限公司 广州市华南橡胶轮胎有限公司 广东多纳勒振华汽车系统有限公司 承德润韩汽车零部件有限公司 河北格娜V型轮有限公司 河北亚大集团 沧州惠邦机电产品制造有限公司 亚新科美联(廊坊)制动系统有限公司 西峡县西泵特种铸造有限公司 中国兵器工业集团河南北方星光机电有限责任公司 河南开开特星光锁系统有限公司 河南省西峡汽车水泵股份有限公司 洛阳东升轴承有限公司 信阳银光机械有限责任公司 信阳贝恩银光活塞销有限公司 南阳淅减汽车减振器有限公司淅川汽车减振器厂

天海雪城汽车电子集团公司 西峡县内燃机进排气管有限责任公司 哈尔滨齐塑汽车饰件有限公司 中日合资武汉协与齿环有限公司 武汉市必达机电实业有限公司 辉门摩擦产品有限公司 湖南安福气门股份有限公司 西门子威迪欧汽车电子(长春)有限公司 长春华翔轿车消声器厂 白城中一精锻股份有限公司 吉林汽车工业集团白城红钻股份有限公司 吉林汽车制动器厂 长春佛吉亚排气系统有限公司 中国一汽铸造公司特铸厂 中国第一汽车集团铸造有限公司铸造一厂 长春英利汽车部件有限公司 长春一汽四环福利厂 长春一汽联合压铸有限公司 长春旷达汽车织物有限公司 长春皮尔金顿安全玻璃有限公司 长春一汽实业合成材料有限公司 长春克瑞得轴承制造有限公司 长春塔奥金环汽车制品有限公司 福耀集团长春有限公司 长春旭阳富维江森汽车座椅骨架有限责任公司长春德联化工有限公司 一汽铸造有限公司有色铸造厂 长春盖尔瑞孚艾斯曼汽车零部件有限公司 张家港孚冈合力电器有限公司 无锡中策减震器有限公司

一汽大众采购模式

一汽大众采购模式 大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。 一．一汽大众的介绍 一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。 一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。公司的企业精神是奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。 二．关于零库存的概念 零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正 为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。“零库存” 管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。简单的来说，零库存的本质就是减少库存量，减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。这也是实现零库存的主要目的。 三．关于一汽大众的零库存运营模式 零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。一汽大众有亚洲最大的整车车库可以同时生产三种不同车型，而这个9万多平方米的生产车间却没有相对应的零部件仓库，公司日常运作中，一个上千平方的仓库基本处于零库存中的状态中，一我的理解来看，所谓的仓库就是物流中的一个环节，而一汽大众将这个仓库当作了下货进车间的一个通道，在一个有限的空间里做了最大程度的利用。 一汽大众实现这种效果的手段主要有三个方法，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，第二种是“准时化”（Just in time），第三种是批量进货。 1.电子看板 看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。 2. “准时化”（Just in time）

大众公司的全球采购

全球采购 全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。 当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。 大众公司的全球采购案例分析 大众公司采购现状 大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。 投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众公司得以大大降低采购成本。 大众公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资。以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。 大众公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期采购，订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购。进口设备及设施由外经组专门负责，大众公司在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想渗透在每一个采购环节。针对不同物资的采购做法不同，

一汽大众供应链管理

一汽大众供应链管理 0引言 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客的消费水平不断提高，企业间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得各国企业置身于一个变化迅速且又无法预测的买方市场。为赢得竞争优势，世界强势企业先后采用了许多先进的制造技术和管理方法。 20 世纪 60 年代以前，企业通过确定经济生产批量、安全库存、订货点等方法，来保证生产的稳定性。但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，这些方法均未收到预期效果，整个世界的经济活动出现了以前未曾有过的全球一体化的特征。这些变化对企业参与市场竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和管理方法已不能适应新的竞争形势，迫切需要围绕提高核心竞争能力实现创新和突破，进行各种变革。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力；因此，一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳的合作伙伴关系，与他们形成战略联盟。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。供应链管理是从供应链的整体出发，管理上有供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。[1]它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工

作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅能大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商、客户以及客户的客户建立协同的业务联盟，实施电子商务，必将大大提高企业的竞争能力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。现在的市场竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场竞争优势不是哪一家企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。 1供应物流的涵义 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。供应链（Supply Chain，SC）是在美国哈佛商学院迈克尔·波特（Michael Porter）教授 20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今只有二十多年的历史。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流

一汽-大众供应商质量保证协议(1)

一汽－大众与供应商质量保证协议 －零部件采购合同附件五 供应商名称： 供应商代码：

甲方：一汽－大众汽车有限公司 地址：中国吉林省长春市安庆路５号 乙方（供应商） 地址： 甲乙两方统称“双方”。 为确保外协件（包括售后备件）供货质量，《一汽－大众与供应商质量保证协议》（下称“本协议”）规定了供应商在产品前期质量开发、认可、批量生产供货、直至售后质量保证全过程中的要求和职责。本协议与《零部件采购合同》中的质量保证业务条款和相关条款构成了双方之间完整的质量保证权力义务关系。 一、质量责任 乙方及乙方的供方（甲方称为分供方，下称“分供方”）保证遵守国家有关质量方面的法律法规及管理规定，例如《缺陷汽车产品召回管理案例》及《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》等。由于乙方及分供方供应零件的质量问题，造成甲方产生国家法律法规及管理条例（例如《缺陷汽车产品召回管理条例》）及《家用汽车产品修理、更换。退货责任规定》所描述质量责任，乙方承担所有的法律责任及经济责任。 乙方对其所提供的产品以及其供方提供的产品质量负责，乙方要对其供方实施本协议内容。即甲方可就分供方所（包括Ｎ级分供方）的产品质量问题要求乙方承担相关责任。 甲方对乙方的质量保证要求基于以下列举的相关质量管理及技术文件要求，但不限于下列文件要求的限制： １）中国国家强制性法律、法规要求（乙方自行获取） ２）德国汽车工业管理ＶＤＡ系列丛书（乙方自行获取） ３）大众集团供应商质量能力评价准则（ＦｏｒｍｅｌＱ） ４）产品技术材料（如图纸、技术供货条件和标准） ５）新零件质量提高计划（ＱＰＮ）（甲方另行提供给乙方） 针对产品的特殊质量要求，甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件，与本协议具有同等效力。 除以上产品的特殊质量要求，甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件，与本协议具有同等效力。 除以上乙方可自行获取的技术文件以外，以上列举的相关技术文件可以通过甲方的系统平台登录查看了解。本协议的签字视为乙方对以上列举的相关技术文件内容了解，无异议。当甲方或关联方对以上列举的相关技术文件进行修改、删除或增加时，乙方应同步更新，并按照更新后技术文件履行本协议。 二、供应商质量能力 １、质量管理体系要求 乙方必须按照ＩＳＯ／ＴＳ１６９４９或ＶＤＡ６．１建立相应的质量管理体系，并获得国际汽车工作组（ＩＡＴＦ）注册认证机构签发的认证证书。 ２、质量能力 作为质量管理体系的补充，大众集团ＦｏｒｍｅｌＱ补充规定了大众的特殊要求：包括对产品、过程以及在检验技术等方面。乙方必须针对这些要求，主动落实相应的措施。 甲方根据大众集团ＦｏｒｍｅｌＱ，对乙方的质量能力进行评价： １）被甲方评价为Ｃ级或技术审计（ＴＲＬ）红灯的供应商，新开发项目将无法获得批量认可，不再发包新零件。乙方必须制定有效的改进计划，并在６个月内达到稳定的Ｂ级质量能力，否则甲方保留重新选择供应商的权利。 ２）乙方所提供的零件在开始批量供货时，其质量能力必须达到Ｂ级，并不断进行质量改进，达到甲方所需要的质量能力。 ３）对于批量供货的Ｂ级供应商，需按照甲方要求制定质量能力的提高计划，并按照约定时间提供自

案例 我国汽车行业的全球采购战略实施

案例我国汽车行业的全球采购战略实施 目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。 实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大,雨点小。随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业已等不急“入世”后再来做这件事了，上海大众也决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及到其他的大型合资企业,汽车业的原有格局从此就要打破。 据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率５０％来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序.每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系,由于缺乏竞争,使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的２～３倍.在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到１０%以下,国外技术含量高，质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标,像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜,除实行全球采购,已别无选择。 除长安汽车厂之外,中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本.因为“一汽”每年的采购费用超过２００亿元，每降低一个百分点，可以降低采购成本２亿元，就等于增加了２亿元的效益。“一汽"的负责人表示，“一汽"将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。“一汽”与德

世界500强企业宣传口号

世界500强企业宣传口号 1979 西铁城领导钟表新潮流，石英技术誉满全球。（西铁城） 可口可乐添欢笑（可口可乐） 将以卓越的电子技术，对中日友好做出贡献。（SONY） 为社会各领域，提供准确计时。（精工表） 让我们来充分掌握能多快好省的运输货物的拖车头吧（五十铃汽车）1980 味道好极了（雀巢咖啡） 滴滴香浓，意犹未尽。（麦氏咖啡） 先进石英科技，准确分秒不差。（梅花表） 国内首创，驰名中外。（珍珠霜） 为人民服务，为大众计时。（铁达时表） 1981 “飞跃”目标——世界先进水平（飞跃电视） “飞跃”精神——一切为用户着想（飞跃电视） 戴雷达，闯天下。（雷达表） 1982 就是可口可乐（可口可乐） 车到山前必有路，有路必有丰田车。（丰田汽车） 质量第一，用户第一。（金星电视） 独特设计，最新产品，女装自动表。（东方表） 1983 燕舞，燕舞，一片歌来一片情。（燕舞收录机） “凯歌”传佳音，更上一层楼。（凯歌电视） 一切为用户着想，一切为用户负责。（海信电视） 1984 百事，新一代的选择。（百事可乐） 质量至上有夏普（夏普） 力波啤酒，的确与众不同。（力波啤酒） 上海大众永远和您在一起（大众汽车） 威力洗衣机，献给母亲的爱。（威力洗衣机） 1885 大宝，天天见（大宝） 优质的联想——夏普（夏普电器） SONY这是你第一次见到的名字吗（SONY） 1986 万家乐，乐万家（万家乐电器） 飞利浦——尖端科技的标志（飞利浦） 精美耐用，全球推崇（西铁城表） 上海桑塔纳，汽车新潮流（桑塔纳） 1987 当太阳升起的时候，我们的爱天长地久（太阳神）

两片，史克肠虫清（中美史克） 最适合中国民航客运的机种——波音757客机（美国波音） 第一流产品，为足下争光（上海鞋油） 质高款新寰宇颂，国际名表西铁城（西铁城） 1988 精心创造，精心服务（金星电视） 汽车工业新一代标志（广州标致） 聚科技群星，创电子先河（星河音响） 1989 挡不住的感觉（可口可乐） 中原之行哪里去？郑州亚细亚（亚细亚商场） 今年二十，明年十八（白丽美容香皂） 东方航空，飞向世界（东方航空） 容声，容声，质量的保证（容声冰箱） 1990 嘉士伯，可能是世界上最好的啤酒（嘉士伯啤酒） 只溶在口，不溶在手（M&M巧克力） 城乡路万千，路路有航天（航天汽车） 高高兴兴上班去，平平安安回家来（公益广告） 她工作，您休息（凯歌全自动洗衣机） 妥贴保护，伸缩自如（邦迪创可贴） 用了都说好（达克宁霜） 领先一步，申花电器（申花电器） 要开一流车，江西五十铃（江西五十铃） 雪中之豹，雪中之宝，雪中送宝（雪豹皮革行） 1991 喝了娃哈哈，吃饭就是香（娃哈哈） 一股浓香，一缕温暖（南方黑芝麻糊） 喝贝克，听自己的（贝克啤酒） 人人求健康，长寿505（505神功元气袋） 天磁杯，天磁杯，你一杯，我一杯，一杯一杯又一杯（天磁杯）人头马一开，好事自然来（人头马酒） 亚细亚，太阳升起的地方（亚细亚商场） 1992 新飞广告做得好，不如新飞冰箱好（新飞电冰箱） 康师傅方便面，好吃看得见（康师傅） 岁岁平安，三九胃泰的承诺（三九胃泰） 何以解忧，唯有杜康（杜康酒） 太空时代的饮品（果珍） 拥有健康，当然亮泽（潘婷洗发水） 让生命尽显健康本色（太阳神口服液） 专业保健，至精至诚（太阳神口服液） 叩开名流之门，共度锦绣人生（上海精品商厦） 美在妇女（上海妇女用品商店）

跨国采购企业代表(1)

跨国采购企业代表(1)

?跨国采购企业代表： ?博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购经理刘俊先生 博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购工程师陈龙先生 Trelleborg Automotive Asia Purchasing Director- China Mr. Charles Shi Trelleborg Automotive Mr. Joyce Hu 伊朗赛帕汽车集团general manager M.A.Vahabia 伊朗赛帕汽车集团deputy general manager Hamid Omidvar 美国固瑞克公司采购经理 Mr. Johnson Zhou 西门子威迪欧汽车技术集团采购经理王曜先生 伟世通公司（Visteon）项目采购董瑞云先生 博格华纳汽车零部件有限公司采购经理谢玮先生 博格华纳汽车零部件有限公司采购专员盛涛先生 美国德纳（DANA）中国地区采购及业务经理史兆强先生 CANADIAN TIRE CORPORATION General Manager Mike Depaul CANADIAN TIRE CORPORATION Administrative Executive Cecilia Kung 加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购经理徐建祥先生 加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购工程师蒋如先生 采埃孚商务车底盘技术（上海）有限公司采购部经理纪铁辉先生 上海大众汽车有限公司前期采购副总经理 Udo von Klot-Heydenfeldt 美国吉尔巴克公司中国办事处全球采购总监赵伟先生 福特中国市场采购开发部产品开发总监张亿康先生 福特汽车公司供应商技术指导总监谢悉贤先生 福特汽车公司供应商技术指导经理仝开俊先生

浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势

汽车企业物流管理课程论文 案例题目：浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势 专业：物流管理 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 成绩： 2013--2014 学年第一学期 湖北汽车工业学院经济管理学院

摘要 (4) 前言 (5) 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明 (5) 国内供应商： (6) 国外供应商： (6) 中间仓库： (6) 备件库： (6) 生产线： (6) 二、一汽大众汽车第三方物流的运作模式和现状 (6) 1、订货模式 (7) 2、仓储方式 (7) （1）单层仓库： (7) （2）立体仓库： (7) 3、配送方式与生产物流： (8) 三、存在的问题 (8) 1、人员问题： (9) 2、设备问题： (9) 3、系统问题 (10) 四、一汽大众汽车物流发展趋势分析 (10) 1、大力发展第三方物流 (10) 2、向国际物流企业靠拢 (10) 3、进一步改善服务质量 (11) 4、从制造企业角度改进 (11) 参考文献 (12)

汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后，目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人，在信息业蓬勃发展的今天，还能重振雄风吗?对于这个问题，世界各大厂商见解不一，但有一点他们的看法却是一致的，即控制汽车物流成本。从2006年开始，中国汽车市场进入快速上升阶段，先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额，但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌，主要是技术问题和物流成本；汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。但是随着中国汽车市场的不断发展，自主品牌走向国际市场，汽车物流成为成本控制的一项重要因素，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题，那么我们自主品牌的物流发展趋势将会是如何呢？本文以一汽大众汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。 关键词：汽车物流、一汽大众汽车、发展趋势、第三方物流管理

一汽大众采购管理

一汽大众采购管理 2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。 精选一流供应商打造高端品质 在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。 天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008

年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。” 在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观 海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安

一汽大众公司供应商管理研究【开题报告】

开题报告 物流管理 一汽大众公司供应商管理研究 一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义 （一）国内外研究动态 对于供应商管理的研究主要集中在以下几方面: 1、供应链管理的研究 供应链管理的提出有二十多年的历史，但己经引起国内外理论界与企业界广泛的关注。早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题，随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。 其中Ellram(1991)、Stuart(1993)、Graham(1994)、Landeros(1995)、Hendrick(1995)等提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(Promise and Effectiveness)在优化关系中的重要性； Matthyssens(1993)、Ven den Bulte(1994)和Manoochehri(1994)等人提出供应商联盟(Supplier Allliances)问题，研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢(Win一Win)、整体供应链的高效率等优势； F.Ian stuart(1997则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素；Dwyer(1987)、Ellram(1991)、Landeros(1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。 2、供应商选择与评价研究 国内外对供应链环境下的有关供应商选择与评价的理论和实践也进行了大量的研究，其研究有两个方面： 一方面是研究采购企业对供应商进行评价和选择时所采用的指标体系、指标的相对重要性、指标体系及其相对重要性的变迁，多侧重于研究如何对指标值进行合理的处理和如何更恰当地对定性问题定量化； 另一方面是研究对供应商进行评价和选择的方法和模型。目前在国内外已形成一些较为成熟的

2016年世界500强企业榜单(最新版)

2016年世界500强企业榜单（最新版）中国企业入围的数量再次刷新纪录，达到110家。 排名去 年 公司名称 (中英文) 营业收入 百万美元 利润 百万美元 国家 1 1 沃尔玛（WAL-MART STORES) 482130 14694 美国 2 7 国家电网公司（STATE GRID) 329601. 3 10201. 4 中国 3 4 中国石油天然气集团公司（CHINA NATIONAL PETROLEUM) 299270.6 7090.6 中国 4 2 中国石油化工集团公司（SINOPEC GROUP) 294344.4 3594.8 中国 5 3 荷兰皇家壳牌石油公司（ROYAL DUTCH SHELL) 27215 6 1939 荷兰 6 5 埃克森美孚（EXXON MOBIL) 246204 16150 美国 7 8 大众公司（VOLKSWAGEN) 236599.8 -1519.7 德国 8 9 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR) 236591.6 19264.2 日本 9 15 苹果公司（APPLE) 233715 53394 美国 10 6 英国石油公司（BP) 225982 -6482 英国 11 14 伯克希尔－哈撒韦公司（BERKSHIRE HATHAWAY) 210821 24083 美国 12 16 麦克森公司（MCKESSON) 192487 2258 美国 13 13 三星电子（SAMSUNG ELECTRONICS) 177440.2 16531.9 韩国 14 10 嘉能可（GLENCORE) 170497 -4964 瑞士 15 18 中国工商银行INDUSTRIAL & COMMERCIAL BANK OF CHINA 167227.2 44098.2 中国 16 17 戴姆勒股份公司（DAIMLER) 165800.2 9344.5 德国 17 35 联合健康集团（UNITEDHEALTH GROUP) 157107 5813 美国 18 30 CVS Health公司（CVS Health) 153290 5237 美国 19 19 EXOR集团（EXOR GROUP) 152591 825.3 意大利 20 21 通用汽车公司（GENERAL MOTORS) 152356 9687 美国 21 27 福特汽车公司（FORD MOTOR) 149558 7373 美国 22 29 中国建设银行（CHINA CONSTRUCTION BANK) 147910.2 36303.3 中国 23 33 美国电话电报公司（AT&T) 146801 13345 美国 24 11 道达尔公司（TOTAL) 143421 5087 法国 25 31 鸿海精密工业股份有限公司（HON HAI PRECISION INDUSTRY) 141213.1 4627.1 中国 26 24 通用电气公司（GENERAL ELECTRIC) 140389 -6126 美国 27 37 中国建筑股份有限公司（CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING) 140158.8 2251.3 中国 28 46 美源伯根公司（AMERISOURCEBERGEN) 135961.8 -134.9 美国 29 36 中国农业银行（AGRICULTURAL BANK OF CHINA) 133419.2 28734.9 中国 30 41 威瑞森电信（VERIZON COMMUNICATIONS) 131620 17879 美国 31 12 雪佛龙（CHEVRON) 131118 4587 美国 32 22 意昂集团（E.ON) 129277.3 -7763.8 德国 33 20 安盛（AXA) 129249.6 6230.8 法国 34 32 安联保险集团（ALLIANZ) 122947.8 7339 德国 35 45 中国银行（BANK OF CHINA) 122336.6 27185.5 中国 36 44 本田汽车（HONDA MOTOR) 121624.3 2869.9 日本 37 38 日本邮政控股公司（JAPAN POST HOLDINGS) 118762.1 3548.3 日本