工作流管理操作手册案例

陕西汉江机床有限公司K/3人力资源工作流管理操作手册

金蝶软件（中国）有限公司

2010年12月

目录

1流程创建 (3)

2表单设计 (6)

3业务申请 (9)

4流程审批 (10)

人事事务工作流程创建

以下面的流程为例：

机床、丝杠厂部门之间不同工种（一线工人到后勤辅助岗位）的异动

K/3系统具体操作：

1、流程创建：

用管理员administrator 登陆系统，在系统设置——工作流设置——工作流管理中，在左边的业务流程中选择“职员内部异动审批”，然后单击“流程创建向导”，如下图所示：

输入相关的信息后单击下一步，根据实际业务审批处理流程设置节点处理人及关系，如下图所示：

设置好节点处理人关系后单击“确定”，然后单击“保存”保存此流程，最后单击“发布”，到此，流程创建完成。注意：流程发布后不可以修改及删除

如下图所示：

但是在此流程中第四节点和第五节点都有其特殊性——处理人不固定，所以要设置这两个节点的“节点属性”，具体操作如下：

选择本流程，单击“修改”，在打开的流程图中，选中本节点，单击“节点属性”或者双击

本节点，在打开的网页对话框中，选择“参与者”页签，在“职员”前的方框内打√，然后添加待选择的全部职员，（注意：要在上一节点相同页签中“允许本节点处理人选择下一节点处理人”前的方框内打√，否则，流程处理任务会发送给所有已添加的职员，流程审批会发生错误），在“模式”页签中“出口方式”选择“手工链接”，设置好后单击“确定”，最后单击“保存”、“发布”。如下图所示：

用同样的方法设置本流程中第五节点的审批处理人。

2、表单设计：

在工作流管理界面，选中本流程单击“表单设计”，如下图所示：

在打开的界面单击“引入表单”，在打开的对话框中单击“浏览”选择文件存放地址及对应的表单单击“确定”引入表单。注意：必须是流程发布了才可以引入表单

如下图所示：

表单引入后，刷新界面，选中表单中的单元格，单击“输入项属性”或者双击本单元格，根

据实际应用要求输入对应的单元格属性，如下图所示：

另外，系统可以引用职员的基本信息，操作的时候可以选择“系统信息引用”，“参照物”为“异动对象”，在公共属性中选择对应的“流程业务数据”，如下图所示：

表单项属性输入完后，必须单击“生效表单”才可以试用。

设置流程拥有者：在工作流管理界面，选中本流程单击“流程拥有者”，在弹出的网页对话框中可以通过添加职员、职位、职务和组织单元设置本流程的拥有者，另外，可以单击“设置权限范围”来设置流程拥有者的权限范围。如下图所示：

设置流程管理者：在工作流管理界面，选中本流程单击“流程管理者”，在弹出的网页对话框中可以通过添加职员、职位、职务和组织单元设置本流程的管理者。如下图所示：

3、业务申请：

用流程拥有者的用户登录系统，在我的工作台——自助服务中选择“职员内部异动审批”业务类别然后双击，在弹出的网页对话框中双击“异动业务流程的表单名称”，在打开的界面填写申请表单中的相关内容，填写完备后单击“提交申请”。注意:如果本用户在同一业务类别下只拥有一个流程，那么他在双击本业务类别后会自动弹出申请表单。

如下图所示：

4、流程审批：

用节点处理人的用户名登录系统，在我的工作台——我的消息中，双击打开提交上来的申请表单，如果对本业务表示同意，选中“同意”按钮单击“提交”，另外，由于有的节点处理人不固定，要手工选择，这时在单击“提交”按钮后会弹出一个网页对话框，选择正确的下一节点审批人后单击“确定”即可自动提交。如下图所示：

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

政务服务事项管理平台V1.0操作手册

政务服务目录管理系统V1.0 操作手册 哈尔滨华泽数码科技有限公司

目录 一、系统概述 (3) 二、系统操作 (3) 2.1用户登录 (3) 2.2行政权力事项 (5) 2.2.1行政权力管理 (5) 2.3公共服务事项 (8) 2.3.1公共服务管理 (8) 2.3.2公共服务引入 (12) 2.4.政务服务事项 (14) 2.4.1事项认定 (14) 2.4.2办事指南管理 (16) 2.4.2.1指南信息 (17) 2.4.2.2申请材料 (19) 2.4.2.3采集地址信息 (19) 2.4.2.4流程图 (20) 2.4.2.5权责信息 (21) 2.4.2.6中介信息 (21) 2.4.3待审核事项 (21) 2.4.4已发布事项 (22) 2.5目录清单 (22) 2.5.2目录清单管理 (24)

一、系统概述 按照国家《互联网+政务服务技术体系建设指南》，参照《行政许可标准化指引（2016版）》，结合工作实际，黑龙江省政府办公厅下发了《黑龙江省政务服务事项标准化工作实施方案》（黑政办综〔2017〕7号）文件，建设了全省统一政务服务事项管理系统。在原有权力清单、公共服务目录等数据基础上实现政务服务事项目录、办事指南和所有应公开信息相互关联、动态管理。目标是实现全省政务服务事项在纵向不同层级、横向不同区域间“编码唯一、标准统一、同步更新、同源公开、多方使用”的标准化管理。 二、系统操作 2.1用户登录 平台的互联网访问地址是https://www.sodocs.net/doc/e412536872.html,:8888，在系统登录页面提供了由省编办制定的政务服务事项认定标准、政务服务标准化工作的实施方案、操作手册和指导视频以及使用平台的各单位账号。如图1所示。 （图1）使用平台的各地市、省直部门应在登录页面下载本地区对应的账号。账号按分工的不同，分为两种权限：一是管理账号，各地区政务服务事项管理部门使用管理账号登录平台，实现对本地区政务服务事项认定情况、目录清单生成情况、办事指南录入情况的查看和统计；二是录入账号，各地区政务服务实施部门使用

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】

全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

四种员工管理方法案例分析

四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練

K2工作流系统用户手册

万科K2工作流系统 用户手册

目录 1引言 (3) 1.1编写目的 (3) 1.2背景 (3) 2运行环境 (3) 2.1硬件环境 (3) 2.2软件环境 (3) 3流程操作 (4) 3.1发起流程 (4) 3.1.1登陆系统 (4) 3.1.2发起流程 (4) 3.1.3编辑流程 (6) 3.1.4提交流程 (9) 3.2审批流程 (13) 3.2.1邮件审批 (13) 3.2.2K2系统审批流程 (16) 3.2.3查询流程 (31) 3.2.4流程催办 (32) 4个人设定 (34) 4.1.1授权设置 (34) 4.1.2移交设置 (35) 5流程管理 (36) 5.1.1增加流程 (36) 5.1.2创建模板 (37) 5.1.3流程权限设置 (39) 5.1.4条件配置 (40) 5.1.5流程复制 (41) 5.1.6岗位设置 (42) 5.1.7系统角色 (43) 5.1.8秘书设置 (45) 5.1.9删除审批 (46) 6权限管理 (47) 6.1.1平台管理员设置 (47) 7K2流程发布 (48)

1引言 1.1编写目的 本文档的编写目的主要是说明用户如何使用万科K2工作流系统的操作。 1.2背景 确定统一的K2自动化平台，完成管理流程体系中关键内容的标准化，并设置控制点，把握数据来源，跟踪实施效果，制定较为完善的标准化和自动化策略，形成“管理流程标准化和自动化推广模板”。形成一个标准化的管理流程体系，建立一个统一高效的审批自动化平台。达到各一线公司优势互补，形成较为一致的管理流程体系，各类管理流程流程步骤、事项明晰，审批速度的提高，老公司进一步规范现有管理流程体系，新公司可以在较短时间内掌握管理方法提升管理能力，满足公司高效率底风险的管理要求，适应公司规模化复制效应的实现，为流程的持续优化打好基础的目的。 2运行环境 2.1硬件环境 可支持Windows XP的硬件配置 2.2软件环境 操作系统：Windows (sp2) 浏览器：IE6.0，IE7.0

居家养老信息服务平台操作手册模板

居家养老信息服务平台操作手册

居家养老信息服务系统 业务操作手册 金讯通软件技术有限公司 11月08日 目录

1.引言 1.1系统说明 ●系统名称 居家养老服务信息管理系统。 ●适用对象 本系统主要用于系统管理人员、座席人员。本系统与呼叫中心系统配合使用。其中，管理系统包含老龄数据管理、业务受理、安全监护管理、商家管理、系统报表、基础数据管理六部分。系统每个模块既保持一定的独立性，实现各自独立的功能，她们之间又相互依赖，共同实现对老人档案数据管理和其它业务的处理。系统设置有严密的安全机制，对不同级别的人员分配有不同的权限，对各个使用本系统的人员的密码均进行了加密处理。不同权限的人员登录系统后看到的界面不完全一样，所能使用的功能模块和所能进行的操作也不完全相同。1.2编写目的 编写本使用手册的目的，是能够帮助业务管理人员尽快熟悉系统的操作使用。本手册在编写的时候，附带了大量的插图，能够更真实地反映系统平台的功能，系统平台使用人员能够一目了然的掌握平台的功能。插图中显示的界面样式一般都是最新的页面样式，操作人员经过插图与页面的对比，能够更快地掌握系统

平台的基本操作。 1.3系统要求 ?客户端 本系统有一些页面效果需要IE6.0以上版本浏览器或谷歌的支持。 ?服务器 一般情况下，本系统需要语音网关、CTI服务器、数据库服务器、应用服务器等关键设备联合工作。服务器能够进行数据备份和录音以及电源保护装置。 1.4业务管理系统登录 如果操作人员尚未登陆系统，则系统会首先打开登录平台的页面让操作人员登录，操作人员只有输入正确的员工帐号和密码，才能成功登录。 不能登录的人员需要向系统管理人员申请登录帐号和密码后进行正常登录。 登录的页面如图1.4.1所示：

工程项目管理案例分析(汇编)

工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹

资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万

工作流说明文档

工作流使用文档说明书 工作流的概念： 工作流是多人按顺序依稀填写一张表单，或者填写会签意见，传递附件，在工作中，不同步骤的主办人对附件的权限可以单独进行设置。 1、如何新建工作 点击工作流—新建工作，在流程分类下，用户具有新建权限的所有工作流程以及相应的分类会在左侧显示，点击我要发起的工作流程的名字，点击“新建并办理按钮”，如下图所示： 以下为新建工作后进入流程表单中办理的页面，控件显示如果为灰色，表示在当前步骤该控件为不可写。主办人在表单页面内容填写完毕后，点击“转交下一步”，进行下一步人员的选择。 可在下方进行附件的上传，有两种方式：一种是直接添加空白文档，一种是可点击“添加附件”按钮，可直接上传本机中已完成的附件文档。

点击“转交下一步”按钮，进入下图所示页面，只需要选择下一步骤的审批人员名字，点击“确认转交”按钮即可。 2、我的工作 流程新建完成后，待审批工作就进入到模块“我的工作”中，所有未接收或者已接收的流程都在该模块中显示。显示流程的名称、文号以及步骤和目前的状态。 点“主办”按钮进入流程办理页面，主要是对表单发文内容的核稿。本人办理完工作

后想关注此流程办理进度，办理情况，如图所示： 3、如何对所有的工作进行查询 对于已经完成的流程，或正在进行的流程，就可以实现多种范围、多种流程的查询，包括快速查询和工作流高级查询两种。点击工作查询首先出现以下界面： 查询时，用户可以根据工作流的状态或者文号或者时期等查询工作流。 高级查询:可以清楚的看到每一个工作流的状态。如果选择某个流程进入详细查询, 按照流程查询的时候，需要选择某一个流程，可以进行多种形式的针对具体表单项目的查询。可以在查询时，自由选择该流程表单中的字段，用以生成统计HTML或EXCEL格式的报表，便于保存和统计。

jira自定义工作流操作手册

jira自定义工作流配置 在介绍jira自定义工作流配置之前先介绍一些概念性的知识： 1.工作流：是一个问题经过进过其生命周期的若干个步骤和阶段的变迁。工作流通常代 表实际的业务处理流程。 一个工作流是由步骤和变迁组成的，一个工作流的步骤标识着一个问题的一个阶段或者叫“状态”，变迁是工作流中两个步骤之间的连接。 2.当定义一个变迁的时候，可以选择性的指定一下选项： Conditions（条件）——用于控制哪些用户能够执行一个变迁。 Validators（校验）——在执行变迁之前，用于检查任何用户的输入是否合法。 Post Functions（后续操作）——在变迁完成之后，用于执行特定的动作，如：将问题分配给特定的用户，发送通知email，更行问题的某个字段。 Screen（显示给用户的界面）——这对于用户输入信息之后才能完成变迁的情况是有用的。 3.在jira中的默认工作流程图中，5个方框表示工作流的步骤/状态（open、in progress、 resolved、reopen、closed），箭头代表变迁（transitions）。这个从网上查一下。 4.在jira中可以用不同的方式来创建一个新的工作流： 页脚内容1

1)通过“Add New Workflow”来创建一个空白的工作流。用这个方法创建的工作流有 一个默认的步骤open，该步骤有一个进入的工作流变迁：“create”。 2)通过点击“copy”链接，拷贝已经存在的工作流（如果您准备新添加的工作流和已 经存在的工作流类似，则可以使用此方法）。用这种方法您的工作流将会包含所拷贝的工作 流的所有步骤和变迁。 1.创建工作流 Jira安装完成以后地址栏中输入：http://10.7.101.25：8080/secure/Dashboard.jspa进行平台配置。 在创建新的工作流时一般先将全部步骤定义好，再创建变迁将步骤连接起来，所以首先要自己定义一个工作流程图。 1．以jira管理员的账户登录系统。 2．在jira的导航菜单上点击“Administration”链接。 3．点击左侧导航菜单中的Global Settings—>Workflows，如下图： 页脚内容2

企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实

企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，

企业管理案例分析

企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期

居家养老信息服务平台操作手册

居家养老信息服务系统业务操作手册 金讯通软件技术有限公司 2016年11月08日

目录

1.引言 1.1系统说明 ●系统名称 居家养老服务信息管理系统。 ●适用对象 本系统主要用于系统管理人员、座席人员。本系统与呼叫中心系统配合使用。其中，管理系统包含老龄数据管理、业务受理、安全监护管理、商家管理、系统报表、基础数据管理六部分。系统每个模块既保持一定的独立性，实现各自独立的功能，他们之间又相互依赖，共同实现对老人档案数据管理和其他业务的处理。系统设置有严密的安全机制，对不同级别的人员分配有不同的权限，对各个使用本系统的人员的密码均进行了加密处理。不同权限的人员登录系统后看到的界面不完全一样，所能使用的功能模块和所能进行的操作也不完全相同。 1.2编写目的 编写本使用手册的目的，是能够帮助业务管理人员尽快熟悉系统的操作使用。本手册在编写的时候，附带了大量的插图，能够更真实地反映系统平台的功能，系统平台使用人员可以一目了然的掌握平台的功能。插图中显示的界面样式一般都是最新的页面样式，操作人员通过插图与页面的对比，可以更快地掌握系统平台的基本操作。 1.3系统要求 ?客户端 本系统有一些页面效果需要IE6.0以上版本浏览器或谷歌的支持。 ?服务器 一般情况下，本系统需要语音网关、CTI服务器、数据库服务器、应用服务器等关键设备联合工作。服务器可以进行数据备份和录音以及电源保护装置。

1.4业务管理系统登录 如果操作人员尚未登陆系统，则系统会首先打开登录平台的页面让操作人员登录，操作人员只有输入正确的员工帐号和密码，才能成功登录。 不能登录的人员需要向系统管理人员申请登录帐号和密码后进行正常登录。 登录的页面如图1.4.1所示： 图1.4.1 操作人员登录系统后，即可进入管理页面。在管理页面上，操作人员根据自己权限的大小来进行权限内的各种操作。现以系统管理员帐号登录系统后看到的界面，登录成功后主界面显示系统中老人位置。如图1.4.2所示： 图1.4.2

项目管理案例分析

吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ） 题目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考核号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________

案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord 之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但wordforwindows(内部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周 刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect 期目标。 同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。 WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——的字处理软件，销量超过了微软预WordforWindows的市场反应尽管Samna，有能力早一步发行了一 个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 （二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： （1）协调和关系， （2）充分的项目构架和控制， （3）项目独特性、重要性、公众公开性， （4）成功标准很明确并对此有共识， （5）竞争和预算压力， （6）最初过于乐观、概念的难度， （7）集结的内部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素： （1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 （2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 （3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 （4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 （5）项目团队工作的稳定性和安全性，内部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 （6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 答：（一）计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。

公司工作流管理操作手册

公司工作流管理操 作手册

北斗星协同工作平台V3.0版——工作流管理系统 操 作 手 册 深圳市北斗星科技有限公司

二○○八年八月版本历史

目录 1 流程设计 ................................ 错误!未定义书签。 1.1 如何创立流程模型................... 错误!未定义书签。 1.2 流程设计........................... 错误!未定义书签。 1.2.1环节 错误!未定义书签。 1.2.2环节属性 错误!未定义书签。 1.2.3连线 错误!未定义书签。 1.2.4流程属性 错误!未定义书签。 1.3 流程的建立和管理................... 错误!未定义书签。 2 流程模型的类型 .......................... 错误!未定义书签。 2.1 流程模型的分类..................... 错误!未定义书签。 2.2 协同流程的设置..................... 错误!未定义书签。 2.3 审批流程的设置..................... 错误!未定义书签。 2.3.1流程属性设置 错误!未定义书签。 2.3.2环节属性设置 错误!未定义书签。

2.4 注意事项........................... 错误!未定义书签。 3 工作流的应用 ............................ 错误!未定义书签。 3.1 功能简介........................... 错误!未定义书签。 3.2 应用案例........................... 错误!未定义书签。 3.2.1事务发起 错误!未定义书签。 3.2.2领导签批 错误!未定义书签。 1流程设计 流程的定义:业务流程的全部或部分自动化,在此过程中,文档、信息或任务按照一定的过程规则流转,实现组织成员间的协调工作以达到业务的整体目标。 流程是由一系列处理环节和流转路径组成的有机集合,用于完成某项任务而设计的;每个环节由相应的一个或多个人员来执行;每个人员根据具体情况,采取不同的处理动作,如审核、批示等等。 1.1如何创立流程模型 流程模型是建立在应用分类下的实体,在系统后台的流程处理

企业网上综合服务系统用户操作手册

深圳市社会保险管理信息系统 企业网上综合服务系统 用户操作手册 目录 1操作员登录 1.1 非CA认证登录 1)在IE地址栏中，键入：，将会出现操作员登录界面： 2)请输入正确的单位编号和密码，按下登录按钮或回车 键，将进入系统并显示该单位所有正常参保的在册人员名单。 同时提示出当月本单位中“未确认打单”的申报数据。 1.2 CA认证登录 1）在IE地址栏中，键入：，将会出现操作员登录界面： 2）输入密码，校验正确后，进入系统。 注意：如果在CA认证登录界面中，选中“关闭非CA认证登录” 的复选框，则在登录成功后，非CA认证登录自动被禁止。

2个人档案管理 2.1 个人档案管理(在册人员) 2.1.1所有在册人员查询 (1)进入所有缴费状态正常的在册人员管理界面。 (2)点击任一员工的姓名(该系统中所有颜色为该颜色的 表示可点击进入<<个人详细资料界面>>)，则可进入该 员工的全部档案。 (3)在上面界面中，可以查看员工的详细信息，也可以点 击“个人工资修改”、“个人停交处理”、“个人档 案修改”，可以对人员直接进行操作。在下面的菜单 操作会详细介绍，这里不细述。 (4)保存所有在册人员名册 在所有在册人员管理界面,点击下面的“保存”按钮,弹出如下界面，在“点击右键下载”的链接上，点击鼠标右 键，在弹出的菜单中选择“目标另存为(A)…”，将生成的人 员名册的Excel文件保存在本地磁盘。 2.1.2停交人员管理界面 1）在所有在册人员管理界面,点击停交人员名册,则进入停交人员管理界面。 2）其他操作同上叙述。 2.1.3主职人员名册 在正常人员名册界面上，点击“主职人员名册”链接，可查询、保存主职人员名册。

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”