绩效管理系统流程

绩效管理系统是指企业为了评价员工的工作绩效，提高员工的工作效率，以达到企业的战略目标而建立的一套管理体系。绩效管理系统的流程一般包括以下几个步骤：

1.目标设置：制定明确的工作目标，明确员工的工作职责和工作重点，同时与企业的战略目标保持一致。

2.绩效计划：制定绩效计划，确定绩效考核的时间和方法，以及考核人员和考核标准。

3.绩效评估：根据绩效计划，对员工的绩效进行评估，包括对员工的工作成果、工作态度、工作能力等方面进行评估，并给出评价意见和建议。

4.绩效反馈：将员工的绩效评估结果反馈给员工本人，让员工了解自己的工作表现和存在的问题，并给出改进意见和培训计划。

5.绩效考核：根据员工的绩效评估结果，对员工进行绩效考核，确定员工的绩效等级和相应的奖惩措施。

6.绩效改进：针对员工的绩效问题，制定相应的改进计划，并对员工进行培训和辅导，以提高员工的工作能力和绩效水平。

7.绩效监控：对绩效管理系统的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并进行改进，以保证绩效管理系统的有效性和可持续性。

绩效管理6个关键流程

绩效管理 6 个关键流程：（简称6J 绩效管理） 1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 3、绩效管理方案（设计与调整） 4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 6、绩效考核实施（组织实施运行） 一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。 1. 企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3. 企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3 年的业绩表现 6. 企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9. 作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划 二、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。 1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

三、绩效管理方案（设计与调整） 这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI 指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。 绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计 四、绩效测评分析（培训，模拟实施） 这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。 1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3. 企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训 五、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。

绩效管理系统绩效管理的三大流程

绩效管理系统绩效管理的三大流程 绩效管理是一个组织内用来评估、激励和发展员工的过程。它通过制 定目标、评估绩效和提供反馈来确保员工与组织的目标保持一致，并使员 工能够不断改进和发展。 绩效管理的三个主要流程包括目标设定、绩效评估和绩效反馈。 一、目标设定 目标设定是绩效管理的核心流程之一、通过设定明确的目标，可以帮 助员工理解并聚焦于组织的战略目标和优先事项。目标设定应该是可衡量、可达成的，并与员工的工作职责和能力相匹配。 1.确定组织目标：首先，组织应该确定自身的战略目标和优先事项。 这些目标通常由高级管理人员制定，并与员工的目标保持一致。 2.确定员工目标：基于组织目标，经理与员工合作确定员工的目标。 目标应该具有挑战性，但也应该是可衡量和可达成的。同时，目标应该与 员工的工作职责和能力相匹配。 3.制定行动计划：一旦确定了目标，员工和经理应该一起制定实现目 标的详细行动计划。这些行动计划应该包含具体的任务和时间表，以便员 工知道他们应该采取何种行动以实现目标。 二、绩效评估 绩效评估是对员工在一定时期内工作表现的评估和量化。它帮助组织 和员工了解员工是否达到了设定的目标，并为下一阶段的目标设定提供参考。

1.数据收集：在绩效评估中，经理应该收集员工的工作数据，如完成 的任务数量、工作质量和效率等。此外，还可以考虑其他评估方式，如 360度绩效评估，通过获取多方面的反馈来评估员工的表现。 2.评估员工表现：一旦收集到足够的数据，经理将对员工的表现进行 评估。评估应该客观、公正，基于实际的绩效数据和设定的目标。此外， 经理应该与员工沟通，了解他们在工作中的困难和成就。 3.绩效评级：在评估员工表现后，经理通常会将员工分为不同的绩效 等级，如优秀、良好、一般和需要改进等。这些等级用于识别绩效优秀和 需要改进的员工，并为激励和奖励做出决策。 三、绩效反馈 绩效反馈是绩效管理的关键一环。通过给予员工有关他们表现的具体 反馈，可以激励他们改进，并帮助他们更好地实现组织的目标。 1.沟通结果：经理应该与员工沟通评估结果，并解释评估过程和标准。他们应该清楚地告诉员工他们在哪些方面做得好，哪些方面需要改进，并 提供明确的建议和支持。 2.制定发展计划：基于绩效评估结果和反馈，经理应该与员工一起制 定个人发展计划。该计划应该包含员工需要改进的方面，以及实现下一阶 段目标的具体行动计划。 3.激励和奖励：通过向表现优秀的员工提供激励和奖励，可以进一步 激发员工的积极性和动力。这些激励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机 会或其他形式的赞赏和认可。

绩效管理的五个流程

绩效管理的五个流程 绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过制定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估、反馈和激励，以促进员工的个人成长和组织目标的实现。绩效管理的五个流程包括：设定目标、制定绩效标准、绩效评估、反馈和沟通、绩效改进。以下将分别详细介绍每个流程的步骤和流程。 1. 设定目标 设定目标是绩效管理的起点，通过明确和具体的目标，可以为员工提供明确的方向，激发员工的工作动力。设定目标的步骤如下： 步骤1：明确组织目标 首先，必须明确组织的战略目标和发展方向。组织目标应与组织使命、愿景和价值观保持一致。 步骤2：制定部门目标 基于组织目标，制定各个部门的目标，确保各个部门的目标与组织目标相一致，并体现层级间的协调关系。 步骤3：确定个人目标 在部门目标的基础上，通过与员工进行讨论和协商，确定个人目标。个人目标应与部门目标对齐，并考虑员工的个人能力和发展需求。 2. 制定绩效标准 制定绩效标准是为了能够客观、准确地评估员工的工作表现，以便进行绩效评估和奖惩激励。制定绩效标准的步骤如下： 步骤1：定义关键绩效指标 根据目标和任务的特点，选择关键绩效指标，用于衡量员工的绩效表现。关键绩效指标应具备可度量性、可比性和可靠性。

步骤2：确定绩效评级标准 根据绩效评级的需要，制定评级标准。评级标准应具备可理解性、准确性和公正性，并与组织文化和价值观相匹配。 步骤3：制定绩效评估方法 根据绩效评估的特点和需求，选择适合的评估方法。常见的评估方法包括现场观察、工作样本分析、绩效面谈等。 3. 绩效评估 绩效评估是通过收集、整理和分析员工的工作数据和信息，对员工的工作表现进行评估和判断的过程。绩效评估的步骤如下： 步骤1：收集绩效数据 通过各种渠道和方式，收集员工的工作数据和信息。数据收集方式可以包括日常观察、工作报告、工作样本等。 步骤2：整理绩效数据 将收集到的绩效数据进行整理和归档，按照绩效指标进行分类和梳理，为绩效评估做好准备工作。 步骤3：分析绩效数据 通过对绩效数据的分析，对员工的绩效表现进行评估和判断。评估可以根据绩效评级标准，将绩效表现分为不同的等级。 4. 反馈和沟通 绩效评估完成后，需要及时向员工提供评估结果和反馈，以便员工了解自己的工作表现，并有机会改进和提升。反馈和沟通的步骤如下： 步骤1：准备反馈材料 根据绩效评估结果，准备相应的反馈材料，包括评估报告、评估结果和奖惩方案等。

绩效管理体系的设计步骤

绩效管理体系的设计步骤 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和 管理，可以提高企业的生产效率和经济效益。为了有效地实施绩效管理，需要建立一个完整的绩效管理体系。下面将介绍绩效管理体系的 设计步骤。 一、确定目标 确定目标是建立一个完整的绩效管理体系的第一步。在这个阶段，需 要明确企业所要达到的目标和愿景，并将其转化为可量化的指标。这 些指标应该与企业战略和经营计划相匹配，并与员工岗位职责相关联。 二、制定指标 在确定了目标后，需要制定相应的指标来衡量员工在实现这些目标方 面的表现。这些指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，并且能 够反映出员工对企业发展所做出的贡献。 三、设定评估周期 评估周期是指对员工进行评估和考核的时间间隔。根据不同岗位和职

责，可以设定不同的评估周期。通常情况下，评估周期应该在半年或 一年左右。 四、建立考核流程 建立考核流程是确保绩效管理体系有效实施的关键。考核流程应该包 括目标设定、指标制定、评估周期、评估方法和结果反馈等环节。同时，还需要建立相应的考核记录和档案，以便于员工和管理者对绩效 进行跟踪和分析。 五、确定评估方法 评估方法是对员工绩效进行评估和考核的具体方式。常见的评估方法 包括360度反馈、自我评估、上级评估和同事互评等。不同的岗位和 职责可以采用不同的评估方法，以确保绩效管理的公正性和有效性。六、制定奖惩措施 制定奖惩措施是激励员工积极参与绩效管理的重要手段。奖励可以采 用物质奖励或非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会或表彰等；惩罚可 以采用警告或处罚等方式，以确保员工按照规定完成任务并达成目标。 七、持续改进

绩效管理的五个流程

绩效管理的五个流程 绩效管理是一种重要的管理工具，用于评估和提高员工的表现和能力。它涉及到一系列的流程，从设定目标到评估绩效，再到提供反馈和奖励。下面将详细介绍绩效管理的五个流程。 一、目标设定流程 目标设定是绩效管理的第一个流程。在这个流程中，领导者和员工一 起制定明确、具体、可衡量和可达成的目标。这些目标应该与组织的 战略目标相一致，并且能够激励员工去努力工作。在制定目标时，应 该考虑员工的能力和资源，并确保目标是合理和可实现的。 1. 确定战略目标：领导者需要确定组织的战略目标。这些目标通常与 组织的使命和愿景相一致，并为整个组织提供了方向。 2. 制定部门/团队目标：根据战略目标，领导者需要与部门或团队成员一起制定具体的部门或团队目标。这些目标应该能够支持战略目标， 并且是可以衡量和达成的。 3. 设定个人目标：接下来，领导者需要与每个员工一起制定个人目标。这些目标应该与部门或团队目标相一致，并且能够激励员工去追求卓

越的表现。 二、绩效计划流程 绩效计划是绩效管理的第二个流程。在这个流程中，领导者和员工一 起制定实现目标所需的行动计划和资源分配。这些计划应该明确指导 员工在工作中应该做什么、如何做以及何时完成。 1. 确定关键任务：领导者需要与员工一起确定实现目标所需的关键任务。这些任务应该能够直接贡献到目标的达成，并且能够衡量和评估 绩效。 2. 制定行动计划：接下来，领导者和员工一起制定具体的行动计划。 这些计划应该明确规定每个任务的具体步骤、时间表和责任人，并确 保资源得到适当分配。 3. 确定评估方法：领导者需要确定评估绩效的方法。这可能包括自评、同事评价、上级评价或客户反馈等不同途径，以全面了解员工的表现。 三、绩效评估流程 绩效评估是绩效管理的第三个流程。在这个流程中，领导者会对员工 的表现进行评估，并与员工进行讨论和反馈。这些评估结果将用于确

简述员工绩效管理总系统的设计流程

简述员工绩效管理总系统的设计流程 员工绩效管理总系统是一个用于评估和管理员工工作表现的系统，它涵盖了绩效目标设定、评估方法、绩效考核、反馈和奖惩等各个方面。下面将简要介绍员工绩效管理总系统的设计流程。 1. 确定绩效目标 绩效目标是员工绩效管理的基础，通过与员工和上级共同确定具体的工作目标，明确工作职责和要求。这一步骤需要考虑到公司整体战略和部门目标，将其转化为个人目标，确保与员工的工作职责和能力相匹配。 2. 设定评估指标 评估指标是衡量员工绩效的依据，需要根据不同岗位的特点和要求制定相应的指标体系。这些指标可以包括工作量、工作质量、工作效率、工作创新等方面，同时需要具体可衡量、可操作和可追踪。 3. 选择评估方法 评估方法是根据绩效目标和评估指标，对员工的绩效进行评估和测量的方式。常见的评估方法有自评、上级评估、同事评估和客户评估等，每种方法都有其优缺点，可以根据实际情况选择合适的方法或者组合使用多种方法。 4. 进行绩效考核 绩效考核是根据评估指标和评估方法，对员工的绩效进行评定和排

名的过程。在绩效考核过程中，需要充分收集和分析员工的工作表现，综合考虑各个方面的评估结果，形成绩效评定报告。 5. 提供反馈和指导 绩效反馈是将绩效评定结果及时准确地告知员工，并对其工作表现进行评价和指导的过程。通过提供具体的反馈和指导，帮助员工了解自己的工作表现优势和不足之处，促进其进一步提高和成长。 6. 实施奖惩措施 根据绩效评定结果，对员工进行奖惩措施的制定和实施。优秀的员工可以给予奖励，如晋升、加薪、奖金等；绩效不佳的员工可以给予惩罚，如降职、调岗、减薪等。奖惩措施的公正和合理性是确保绩效管理系统有效运行的重要保障。 7. 监督和改进 绩效管理系统需要不断监督和改进，以确保其有效性和可持续性。通过定期评估绩效管理系统的运行情况，收集员工和管理者的反馈意见，及时调整和优化绩效管理流程和方法。 以上就是员工绩效管理总系统的设计流程。通过明确绩效目标、设定评估指标、选择评估方法、进行绩效考核、提供反馈和指导、实施奖惩措施以及监督和改进等步骤，可以帮助企业有效管理和提升员工的绩效，实现公司整体目标的达成。绩效管理总系统不仅是一种管理工具，更是激励员工、改善组织绩效的重要手段。

绩效管理操作流程图

绩效管理操作流程 一、适用围 适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业。 二、职责分配 1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者。 1.1组织实施绩效管理体系，主持召开绩效管理动员及改进大会； 1.2主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识，消除误解； 1.3提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见； 1.4主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展； 1.5对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核； 1.6组织实施绩效改进意见，使绩效管理体系不断得到改进。 2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家。 2.1研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受； 2.2组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高； 2.3提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见； 2.4组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈； 2.5绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报； 2.6督促直线经理建立员工业绩档案。 3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者。 3.1认真阅读理解公司绩效管理制度并组织部宣贯； 3.2组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标； 3.3与员工进行绩效沟通，审核员工的关键绩效指标； 3.4与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，并帮助员工制定绩效改进计划； 3.5记录本部员工的绩效，并建立员工业绩档案； 3.6根据月度目标卡，实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

三、流程示意

绩效管理的基本流程

绩效管理的基本流程 绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。 第一步：绩效计划 绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。 在绩效计划阶段，管理者和员工共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单方面布置任务，员工被动接受，所谓的绩效管理就失去了其存在的价值与意义。 一般而言，绩效计划包括如下内容： （1）本岗位在本次绩效周期内的工作要项。 （2）衡量工作要项的关键业绩指标。 （3）关键业绩指标的权重。 （4）工作结果的预期目标。 （5）工作结果的测量方法。 （6）关键业绩指标的计算公式。 （7）关键业绩指标的计分方法。 （8）关键业绩指标统计的计分来源。 （9）关键业绩指标的考评周期。

（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。 （11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。 第二步：绩效实施 当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 在绩效实施阶段，绩效沟通是关键，如果缺少了沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。第三步：绩效考核 绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段： 第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。 第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效管理系统总流程可包括五个阶段

绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段 1、准备阶段需要解决四个根本问题：第一，明确绩效管理的对象，以与各个管理层级的关系〔谁来考评，考评谁的问题〕，一般涉与五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以与企业外部人员。第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。〔采用什么样的方法的问题〕，这个环节要注意三个重要的因素：管理本钱，工作的实用性，工作的适用性。第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。〔考评什么，如何进展衡量和评价的问题〕，这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以与表现，还有他们的潜质〔心理品质和能力素质〕。第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。〔如何组织，在什么时间做什么事情的问题〕，主要考虑一下问题：考评时间确实定，工作程序确实定。为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。即：获得高层领导的全面支持〔才能投入足够的人力，物力，和财力〕；赢得一般员工的理解和认同。〔因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩〕；寻求中间各层管理人员的全心投入〔他们既是考评者，也是被考评者〕； 2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监

视第三；指导第四；评估第五。第二，收集信息并注意资料的积累。在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以与参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据〔这些采集的材料〕，保证考评质量。3、考评阶段〔绩效管理的重心〕从以下五个方面做好考评的组织实施工作：第一，考评的准确性。考评的偏误和误差主要原因如下：标准缺乏客观性和准确性；行政程序不合理，不完善；考评者不能坚持原如此；观察不全面，记录不准确；信息不对称，资料数据不准确以与其他因素。第二，考评的公正性。两个保障系统：公司员工绩效评审系统，公司员工申诉系统。第三，考评结果的反响方式。选择有理，有利，有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。第四，考评使用表格的再检验。表格中考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；表格的复杂简易程度检验〔一个设计良好的考评表，应当：文字说明简洁；栏目结构简单；使用填写简便；整理汇总快捷；省纸省时省力。〕第五，考评方法的再审核。4、总结阶段这个阶段是各个层面，上下级之间进展绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进展必要的检测，评估和诊断的过程。总结阶段要注意的

目标绩效管理系统流程及功能

目标绩效管理系统流程及功能 A：各一级部门内部绩效管理 (以下所指一级部门就是市委办、市发改委等市考核办直接考核的单位) 1、个人操作部分 1。1目标的制订与考核 1。1。1制订年度目标 上年度末,各部门考核办制定本部门内所有工作人员的共性目标及考核标准，每名工作人员都要制订本人的年度工作目标及考核标准,经上级领导审核后生效，审核后个人不得更改（确因工作需要调整的须经上级领导同意）。 操作方式：系统提示考核办设定个人共性目标，系统提示每名工作人员设定工作目标，年底工作目标在3月份市重点工作出台前不允许各级领导审核，以便个人修改。 1.1.2制订月度目标 每月25至月底，每名工作人员都要制订本人的下月度工作目标及考核标准（系统提示),经上级领导审核后生效，审核后不得更改(上级领导审核前可以修改）,共性目标使用全年共性目标（包括所占分值）。 操作方式：系统提示个人制定月度工作目标，可以从其它月份进行复制。目标提交后上级负责人得到需要审核的提示。 1.1。3月度目标考核 每月1日至5日，每名工作人员对上月工作目标进行自评得分（对共性目标不得分）后提交审核,由负责人和职能部门对各项工作目标进行审核并加扣分后，累加个人日清加扣分，最终形成上月度考核得分。 操作方式：系统提示工作人员自评,自评后负责人和职能部门得到审核提示。 1。1。4年度目标考核 每年1月份,各单位组织内部民主评议（科及科以下）得出共性目标得分，按20%权重计入，上年度所有月份的工作目标平均得分按80％权重计入，加上各单位自行设置的加分项目（如得到上级年度表彰、记功)。 操作方式：1月份，年度考核菜单激活，各单位系统管理员对外部分数（民主评议等)进行录入,提交后形成本年度工作人员得分统计表.系统将提取一定名额形成光荣榜。 1.1.5月度年度目标及考核结果浏览 目标及考核结果在一级单位内部可以相互浏览. 1。2日(周）清 1.2.1日周清的记录

绩效管理体系的流程步骤

绩效管理体系的流程步骤 绩效管理体系在企业里的有效运用，可以更好地达成吸引人才、留住人才的目的。下面为您精心推荐了绩效管理体系的流程，希望对您有所帮助。 第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。 第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。 第三步分解关键因素，运用组织功能分解法FAST法进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。 第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。 第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。 第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门

绩效管理的五个流程步骤

绩效管理的五个流程步骤 绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。 绩效管理的五个流程 1.原因分析 提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。” 这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。 习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。 关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。 在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放

绩效管理体系构建步骤

绩效管理目标体系构建步骤 第一步明确战略 第二步分解重点工作 第三步分解关键因素 第四步绘制战略地图 第五步将关键因素转化为绩效指标 第六步明确部门使命 第七步落实公司及各部门指标 第八步指标要素设计 第一步：明确公司战略 公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理,明确公司战略主要工作就是战略问题确认： - 企业任务系统陈述 任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命,就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景,即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么,反对什么的标准,核心价值观是企业所有员工行为的准则.战略总目标是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。个人收集整理，勿做商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途

—发展战略诉求主题 发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略,产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化,是采取相关多元化还是无关多元化等问题。 —竞争战略诉求主题 竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围,是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。 —职能战略诉求主题. 职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。 一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。 第二步：绘制战略地图 明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标